[ppt]Mckinsey——组织咨询培训手册
合集下载
【精品】004麦肯锡--战略咨询培训手册(PPT92页)
餐饮业（如：快餐业）
零售业
服务
销售
广告
分销
制造
获得 成果
库存 管理
监督
培训
购买
地点 选择
饭店 发展
业务概 念计划
服务
销售
库存 购买
广告
分销
购买
产品 开发
使命
远景
战略
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括： 一个战略构架（业务概念） 导致的一系列紧密联系的举措
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
战略构架：何时竞争
何时竞争
非持续
非均衡
无结构性优势
对重要性起作用的条件
何时竞争的量度
市场进入/退出的时间性 施行投资或运作战略选择 是否改变竞争基础或是创新 获得一系列暂时优势（不断创新）
在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
零售业
服务
销售
广告
分销
制造
获得 成果
库存 管理
监督
培训
购买
地点 选择
饭店 发展
业务概 念计划
服务
销售
库存 购买
广告
分销
购买
产品 开发
使命
远景
战略
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括： 一个战略构架（业务概念） 导致的一系列紧密联系的举措
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
战略构架：何时竞争
何时竞争
非持续
非均衡
无结构性优势
对重要性起作用的条件
何时竞争的量度
市场进入/退出的时间性 施行投资或运作战略选择 是否改变竞争基础或是创新 获得一系列暂时优势（不断创新）
在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
麦肯锡PPT演示课件
遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
7
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
4
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
6
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
7
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
4
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
6
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
PPT文档演模板
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
•结构的选择
•战略指导
•希望的行为 •1、整个组织的 更高的一致性
•2、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
•通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
•区域营运经理 （125）
•店长及助理 （3，200）
•店员（30，000）
•承诺
•撬动认同的能力
•坚信
•信心
•但理性地坚信， •远离一线现实 •LBO 压力
•次强
•口头上 •“让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么
•弱 •中等
•信犹疑，但急于相 •强
•奋事嫉俗的
•适当的：准备
（“又一个计划”）听从来自上面的
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
PPT文档演模板
麦肯锡_麦肯锡组织咨询手册
麦肯锡-组织咨询手册-调整版
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦当劳 形象推广
•价值观
•质量
•服务
•清洁
•价格
第十九页，共43页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•改进组织(zǔzhī)绩效
•定型的
•战略(zhànlüè)
•核心技能
•远景
•共同(gòngtóng)价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击
•新的竞争者、 经济 •新技术
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•1、为什么组织同你的项目有关(yǒuguān)？ •2、组织的核心框架 •3、助理顾问在组织工作中的角色 •4、进一步的资源 •5、附录 • HPO告示 • 7S 框架 • 组织变革三角型 • 驱动因素
第十一页，共43页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•核心(héxīn)框架
•建议的
第二十三页，共43页。
Байду номын сангаас
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•麦当劳的组织设计(shèjì)杠杆
•赢的模式(móshì)
•关键(guānjiàn)工作
•设计的杠杆
•战略 •核心技能 •远景
•价值观
•组织结构
•集中采购以控制脂肪含量
•员工 •管理系统 •领导风格
•必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验
•价值观
•设计的杠杆
•组织结构 •员工
•管理系统
变革板
•领导风格
变革三角形
•议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
动力因素
•绩效管理
•远景与领导
•解决问题的 流程
•沟通
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦当劳 形象推广
•价值观
•质量
•服务
•清洁
•价格
第十九页，共43页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•改进组织(zǔzhī)绩效
•定型的
•战略(zhànlüè)
•核心技能
•远景
•共同(gòngtóng)价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击
•新的竞争者、 经济 •新技术
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•1、为什么组织同你的项目有关(yǒuguān)？ •2、组织的核心框架 •3、助理顾问在组织工作中的角色 •4、进一步的资源 •5、附录 • HPO告示 • 7S 框架 • 组织变革三角型 • 驱动因素
第十一页，共43页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•核心(héxīn)框架
•建议的
第二十三页，共43页。
Байду номын сангаас
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•麦当劳的组织设计(shèjì)杠杆
•赢的模式(móshì)
•关键(guānjiàn)工作
•设计的杠杆
•战略 •核心技能 •远景
•价值观
•组织结构
•集中采购以控制脂肪含量
•员工 •管理系统 •领导风格
•必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验
•价值观
•设计的杠杆
•组织结构 •员工
•管理系统
变革板
•领导风格
变革三角形
•议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
动力因素
•绩效管理
•远景与领导
•解决问题的 流程
•沟通
麦肯锡—战略咨询培训手册.ppt
TCQ011129BJ(GB)
16
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择， 必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战 略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下 行业很重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、 两项长期竞争优势。
TCQ011129BJ(GB)
25
第2步:定义经营单元
定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草 率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键 的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五 个潜在决定因素：
产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素
TCQ011129BJ(GB)
9
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色， 以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后 面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它 们经常被表述为：
在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选 择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的 选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例 如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
《麦肯锡培训》课件
麦肯锡培训的课程是基于麦肯锡公司的最佳实践和行业洞察，旨在帮助学员提升专业技能和理解商业环 境。以下是麦肯锡培训的主要课程内容：
1
策略规划
帮助企业领导者制定长期战略计划，
数字化转型
2
确保企业持续成长和创新。
探索数字化时代的机会与挑战，提供
数字化转型的最佳实践。
领导力
提升个人领导力和团队管理能力，发 挥个人和团队的最大潜力。
政府部门
通过麦肯锡培训，该政府部 门提升了政策制定和执行的 能力，在社会上取得了非常 积极的反响。
参加麦肯锡培训的好处
麦肯锡培训为学员提供了一系列的好处，以下是一些参加麦肯锡培训的好处：
1 提高个人竞争力
2 发展领导才能
麦肯锡培训提供了最新的商业洞察和行业 趋势，帮助学员更好地了解市场和企业。
通过麦肯锡培训，学员可以提高自己的领 导力，发挥个人和团队的最大潜力。
麦肯锡培训的成功案例
麦肯锡培训已经为数千家企业和政府机构提供了咨询和培训服务，以下是一些麦肯锡培训的成功案例：
小额信贷公司
通过麦肯锡培训，该公司的 员工加深了对风险控制和信 贷审批的理解，提高了客户 满意度。
医疗机构
通过麦肯锡培训，该医疗机 构的管理团队学习到了最佳 的管理实践，提高了工作效 率和员工满意度。
多样化的课程
麦肯锡培训提供各种不同类型的课程，包括管理、领导力、战略规划和数字化转型等等。
全球化的学员群体
麦肯锡培训的学员来自不同的国家和行业，包括企业高管、政府官员和非营利组织成员。
顶尖的教职员工
麦肯锡培训的教职员工是麦肯锡公司最杰出的咨询师之一，他们为学员提供最新的思路和最 佳实践。
麦肯锡培训的课程内容
MCKINSEY——战略咨询培训手册PPT
*
TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
*
TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
*
TCQ011129BJGB
使命 远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后;在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识;战略发展将是无效的
公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导
*
TCQ011129BJGB
第1章: 战略目标
经济价值模型战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
*
TCQ011129BJGB
战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实体资产价值
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定;包括： 一个战略构架业务概念 导致的一系列紧密联系的举措
*
TCQ011129BJGB
战略构架业务概念
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色;以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式;并尝试采用不同的基本竞争手段例如;采用新技术;或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑;即随着时间推移;战略构架需不断改变成新模式
TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
*
TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
*
TCQ011129BJGB
使命 远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后;在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识;战略发展将是无效的
公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导
*
TCQ011129BJGB
第1章: 战略目标
经济价值模型战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
*
TCQ011129BJGB
战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实体资产价值
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定;包括： 一个战略构架业务概念 导致的一系列紧密联系的举措
*
TCQ011129BJGB
战略构架业务概念
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色;以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式;并尝试采用不同的基本竞争手段例如;采用新技术;或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑;即随着时间推移;战略构架需不断改变成新模式
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作目标
确保商店日常营运的顺利
关键技能
具有职业道德的,尽责的 基本的计算与写作技能
标杆
任务完成情况 财务绩效
TCQ011129BJ(GB)
时间运用比例的对比分析
关键工作: 关键工作:地区营运经理 100% 简短的供货合同 招聘SM与药剂师 训练 平衡存货 根据电话信息行动 盘存 案头工作 防火 监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从…… "答案" 管理客户团队 小型的,以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询 到…… 提供"答案'并参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 为所有层次提供咨询与反馈
首席经理执 行官(或同 等的) 将改变的领域 的领导团队
受影响的直到 一线的员工*
外部成分**
*根据公司情况作适度修改 **如:顾客,供应商,工会
TCQ011129BJ(GB)
变革板 — 连锁零售店的例子
承诺 坚信 理性地坚信,但 远离一线现实 LBO 压力 口头上 "让一线干他的 活" 总部官员不明白 他要的是什么 犹疑,但急于相信 奋事嫉俗的("又 一个计划") 复杂的,但有许多 天然的支持者 强 适当的:准备听 从来自上面的清 晰的命令 ? 弱 中等 信心 次强 撬动认同的能力 个人能力 强,但是 COO缺乏一线 经验 HR位置空缺 次强 一般(Fair)
赢的模式 战略 核心技能 远景 价值观 组织结构 员工 远景与领导 组织的基 础设施 关键工作 设计的杠杆
客户应如何进行变革? 客户应如何进行变革?
变革的进程中包括哪 些阶段? 变革三角形 我们如何为变革的进程创 造动力? 动力因素
绩效管理 沟通
议程 议程 纲要
解决问题 的流程 人力发展
简单
技能
人
许多事都做得很好,但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
TCQ011129BJ(GB)
"绩优公司(HPO)"的绩效与授权 绩优公司( 绩优公司 )
高 关注绩效的, 自上而下驱动 的组织 HPOs 绩 效 平均 等级制的,命 令与控制导向 的的, "entitled"的组 织 低 命令与控制 管理途径 承诺与授权 以行动为驱动 力的,承诺与 授权的组织 绩效驱动的, 授权的并自负 其责的组织
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司 BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point 产品 时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革 客户举例 GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
概念
组织实践框架 垃圾 检查清单 垃圾
审视,询问 良好的判断, 良好的判断,敏锐 的洞察力,创造力, 的洞察力,创造力, 对组织的深入了解 对客户的强烈 影响
应用的实例
"进去垃圾,出来也是垃圾" 进去垃圾,出来也是垃圾" 进去垃圾
TCQ011129BJ(GB)
它们在哪里? 它们在哪里? 靠近一线
TCQ011129BJ(GB)
对比分析
关键工作:店经理, 关键工作:店经理,连锁零售商 因素 时间运用 旧行为 把主要时间花在日常例行任务 上— 卡车卸货,货架码货,等等 新行为 把更多的注意力放在培训/指导, 评估/试验定价,人员设置和货架 摆设上 商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 原有的技能,再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
改进组织绩效
定型的 解冻 不连贯性 外部冲击 战略 核心技能 远景 共同价值观 新的竞争者, 经济 新技术 解除管制 内部变化 新的期望 新的领导人 新的战略 新的或 更强的技能 重新定位后
改变远景 修改后的 价值观
贯串所有人的重大变革
TCQ011129BJ(GB)
关键工作
它们是什么? 它们是什么? 直接影响顾客价值 的岗位.典型的,如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 必须掌握新技术的 位置
远景 价值观
TCQ011129BJ(GB)
麦当劳赢利的模式
远景:成为世界 领先的连锁餐馆 便利 高质量 一致性 家庭式的环境 令人满意的价值 贯串业务所有方面 的质量控制
战略 远景
核心技能
卓越的选址 不断开发新产品 强有力的产品与麦 当劳形象推广
价值观
质量 服务 清洁 价格
TCQ011129BJ(GB)
TCQ011129BJ(GB)
组
织
概述与基本框架
A
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料. 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制, 散发或采取任何方式为第三 方所用(包括我们的客户). 在您离开McKinsey公司时, 有义务归还本文件.
低 命令与控制 管理路径 承诺与授权
TCQ011129BJ(GB)
7-S 框架
需要怎样的变革? 需要怎样的变革?
组织绩效中存在 什么差距? 存在哪些组织方 面的挑战?
客户应如何进行变革? 客户应如何进行变革?
变革的进程中包 括哪些阶段? 我们如何为变革 的进程创造动力?
赢的模式
关键工作
设计的杠杆
组织结构 战略 核心技能 员工 管理系统 领导风格
管理系统 领导风格
设定方向 形成结构 自下而上的进行
变革板
TCQ011129BJ(GB)
"高效能 绩优)公司(HPO)"的成功因素 高效能(绩优 公司( 高效能 绩优) )
需要怎样的变革? 需要怎样的变革?
组织绩效中存在 什么差距? 存在哪些组织方 面的挑战?
客户应如何进行变革? 客户应如何进行变革?
"绩优公司(HPO)"的成功因素 绩优公司( 绩优公司 )
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 通过不懈地追求前瞻性的战略 远景来建立 野心勃勃的,如果不是雄心 壮志的话,很"极端" 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业(群)是如何运作 的,顾客想要什么,竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
1,为什么组织同你的项目有关? ,为什么组织同你的项目有关? 2,组织的核心框架 , 3,助理顾问在组织工作中的角色 , 4,进一步的资源 , 5,附录 ,
HPO告示 告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
TCQ011129BJ(GB)
核心框架
需要怎样的变革? 需要怎样的变革?
组织绩效中存在什么 差距? 高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效 存在哪些组织方面的挑战? 7-S 框架
变革的进程中包 括哪些阶段? 我们如何为变革 的进程创造动力?
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 通过不懈地追求前瞻性的战略 远景来建立
竞争激烈, 竞争激烈,以绩效驱动的环境 作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
TCQ011129BJ(GB)
TCQ011129BJ(GB)
变革路径
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
高
Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF
3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路
绩 效
平均
大多数公司
BP FP&L Wallace
TCQ011129BJ(GB)
变革板
需要怎样的变革? 需要怎样的变革?
组织绩效中存在 什么差距? 存在哪些组织方 面的挑战?
客户应如何进行变革? 客户应如何进行变革?
变革的进程中包 括哪些阶段? 我们如何为变革 的进程创造动力?
承诺 要建立的技能 坚信 勇气
撬动承诺的能力 个人能力 组织支持/阻碍 组织支持 阻碍
10 15
商品所有者
30
教练
针对各市场区割设计产品, 服务,价格,及促销 寻找新业务 评估业务与顾客服务绩效 增加与SM及其助手的"一 对一"沟通,培训时间
40
参与
30
对顾客服务,存货管理等 作面对面的培训与激励 鼓励SM(店长)创新
20 35
行政管理者
通过文员支持,减少工 作任务 通过文员支持,减少工 作任务
TCQ011129BJ(GB)
工作手册
A
组织: 组织:
基本框架概述
新进顾问培训教程
TCQ011129BJ(GB)
本教程致力于回答4个问题
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题? 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率? 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色? 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题?
高效的 组织
TCQ011129BJ(GB)
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
其它 8% 麦肯锡的建议有 缺陷 17%
组织缺乏实施战 略的能力 40%