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2
第一章生產與計劃控制概論
➢ 2.良好的生產與物控管理應做到哪幾點? ➢ 生產與物控是企業的總調度,整個企業
的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運 轉的,PMC部門計劃能力,控制能力與協調能 力對企業的運作有非常重要的影響.企業要 建立良好的生產與物控管理,應做到:
建立制定完善的生產與物控運作體系(即從銷售 到出貨的整體運作程序).
14
第三章 生产计划与进度控制
➢ 3. 产能分析主要针对哪几个方面? ➢ 产能的分析主要针对以下几个方面: ➢ 3.1. 做何种机型以及此机型的制造流程. ➢ 3.2. 制程中使用的机器设备(设备负荷能力). ➢ 3.3. 产品的总标准时间,每个制程的标准时
间(人力负荷能力). ➢ 3.4. 材料的准备前置时间. ➢ 3.5. 生产线及仓库所需要的场所大小(场地
➢
PMC的計劃能力,控制能力及溝通能力做得
差,容易造成以下現象:
➢ 經常性的停工待料:因為生產無計劃或物料無計劃, 造成物料進度經常跟不上,以致經常性停工待料.
➢ 生產上的一頓飽來一頓飢:因為經常停工待料,等到 一來物料,交期自然變短,生產時間不足,只有加班 加點赶貨,結果有時餓死,有時撐死.
➢ 物料計劃的不准或物料控制的不良,半成品或原材 料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成 貨倉大量堆積材料和半成品,生產自然不順暢.
13
第三章 生产计划与进度控制
➢ 2.2. 决定计划产能: 此计算基于每周的工 作天数,每台机器排定的班数和每班的工作 时数. 这是算完毛产能的进一步修正,但仍不 足以代表有效产出的实际产能.
➢ 2. 3. 决定有效(可用)的产能: 有效产能是 以计划产能为基础,减去因停机和良率所造 成标工时损失. 良率损失,包括可避免和不可 避免的报废品的直接工时.
第一章生產與計劃控制概論
➢ 2.良好的生產與物控管理應做到哪幾點? ➢ 生產與物控是企業的總調度,整個企業
的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運 轉的,PMC部門計劃能力,控制能力與協調能 力對企業的運作有非常重要的影響.企業要 建立良好的生產與物控管理,應做到:
建立制定完善的生產與物控運作體系(即從銷售 到出貨的整體運作程序).
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第三章 生产计划与进度控制
➢ 3. 产能分析主要针对哪几个方面? ➢ 产能的分析主要针对以下几个方面: ➢ 3.1. 做何种机型以及此机型的制造流程. ➢ 3.2. 制程中使用的机器设备(设备负荷能力). ➢ 3.3. 产品的总标准时间,每个制程的标准时
间(人力负荷能力). ➢ 3.4. 材料的准备前置时间. ➢ 3.5. 生产线及仓库所需要的场所大小(场地
➢
PMC的計劃能力,控制能力及溝通能力做得
差,容易造成以下現象:
➢ 經常性的停工待料:因為生產無計劃或物料無計劃, 造成物料進度經常跟不上,以致經常性停工待料.
➢ 生產上的一頓飽來一頓飢:因為經常停工待料,等到 一來物料,交期自然變短,生產時間不足,只有加班 加點赶貨,結果有時餓死,有時撐死.
➢ 物料計劃的不准或物料控制的不良,半成品或原材 料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成 貨倉大量堆積材料和半成品,生產自然不順暢.
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第三章 生产计划与进度控制
➢ 2.2. 决定计划产能: 此计算基于每周的工 作天数,每台机器排定的班数和每班的工作 时数. 这是算完毛产能的进一步修正,但仍不 足以代表有效产出的实际产能.
➢ 2. 3. 决定有效(可用)的产能: 有效产能是 以计划产能为基础,减去因停机和良率所造 成标工时损失. 良率损失,包括可避免和不可 避免的报废品的直接工时.
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及时给予他人反馈，进行有效的 协商，达成共识，促进合作顺利
进行。
领导力
目标设定
明确项目目标，为团队指明方向，激发团队成员 的积极性和创造力。
团队建设
培养团队凝聚力，建立高效协作的团队氛围，提 高团队整体执行力。
决策能力
在关键时刻能够果断决策，权衡利弊，做出符合 团队和项目利益的决策。
03 PMC的流程管理
05 PMC的未来发展与趋势
CHAPTER
项目管理的新理念与新方法
敏捷项目管理
01
敏捷方法强调灵活性和快速响应，适用于需求变化快、产品复
杂度高的项目。
项目管理办公室（PMO）的崛起
02
PMO负责提供项目管理方法和支持，确保项目按计划进行并实
现预期成果。
项目管理软件与技术
03
利用项目管理软件提高项目管理的效率和准确性，实现项目信
案例二：某公司大型活动的项目管理
总结词：高效执行
详细描述：该案例展示了某公司如何通过精细的项目管理，高效地组织并成功举办了一场大型活动，确保了活动的顺利进行 ，获得了客户的高度评价。
案例三：某公司软件开发的项目管理
总结词：创新思维
详细描述：该案例强调了项目管理在软件开发中的重要性，通过创新的思维和方法，优化了开发流程 ，提高了软件的质量和用户体验，赢得了市场的认可。
资源协调能力
资源分配
合理分配项目所需的人力 、物力、财力等资源，确 保资源的有效利用。
资源优化
根据项目进展情况，动态 调整资源分配，优化资源 配置，提高资源利用效率 。
沟通协调
与项目团队成员、相关利 益方保持良好沟通，协调 各方利益，解决资源冲突 。
风险管理能力
进行。
领导力
目标设定
明确项目目标，为团队指明方向，激发团队成员 的积极性和创造力。
团队建设
培养团队凝聚力，建立高效协作的团队氛围，提 高团队整体执行力。
决策能力
在关键时刻能够果断决策，权衡利弊，做出符合 团队和项目利益的决策。
03 PMC的流程管理
05 PMC的未来发展与趋势
CHAPTER
项目管理的新理念与新方法
敏捷项目管理
01
敏捷方法强调灵活性和快速响应，适用于需求变化快、产品复
杂度高的项目。
项目管理办公室（PMO）的崛起
02
PMO负责提供项目管理方法和支持，确保项目按计划进行并实
现预期成果。
项目管理软件与技术
03
利用项目管理软件提高项目管理的效率和准确性，实现项目信
案例二：某公司大型活动的项目管理
总结词：高效执行
详细描述：该案例展示了某公司如何通过精细的项目管理，高效地组织并成功举办了一场大型活动，确保了活动的顺利进行 ，获得了客户的高度评价。
案例三：某公司软件开发的项目管理
总结词：创新思维
详细描述：该案例强调了项目管理在软件开发中的重要性，通过创新的思维和方法，优化了开发流程 ，提高了软件的质量和用户体验，赢得了市场的认可。
资源协调能力
资源分配
合理分配项目所需的人力 、物力、财力等资源，确 保资源的有效利用。
资源优化
根据项目进展情况，动态 调整资源分配，优化资源 配置，提高资源利用效率 。
沟通协调
与项目团队成员、相关利 益方保持良好沟通，协调 各方利益，解决资源冲突 。
风险管理能力
PMC管理培训PPT课件
（例表）
几对关联指标
序号 指标 指标值 关联 指产频次降低
1 生产周期 长
→ 库存周转
慢 材料、成品库存增大
→ 缺货损失 高 缺货时补充库存时间长
2 按期交付 低
→ 缺货损失
高 需要满足率降低
3 日产款数 少
→ 生产周期 → 生产产量
长 批次投产量大 高 机台转换少
B. 物料入库：
v MC专员协助监督采购部制作《月度采购计划》，跟催并监控物料 采购入库情况；入库物料应及时登录《物料需求明细及收发记录表》 以备查询；
v MC专员负责监控物料的交期、质量、及损耗。
三. PMC详细规程——物料控制（MC）
C. 物料领用：
v 物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不 足迅速反馈。
v 依据需求及库存，下达生产周计划（制令） v 协助生产经理/主任排程、编制《生产进度表》 v 监督车间作业及派工，跟踪进度表执行 v 计划差异协调并向上反馈 v 制造中半成品、成品品质跟踪 v 各车间及主工序数据采集与初步分析
B.岗位职责——物控专员（MC专员）
v 依据生产周计划，协同采购调整种、量 v 跟踪物料采购及预计到库情况 v 物料到库、领用及存量控制及品质跟踪 v 余料管理及损耗控制 v 物料仓库管理
三. PMC详细规程——生产控制（PC）
C. 生产周计划（制令）
v 依据需求变化及产能，PC专员在月计划基础上进行修正 及调整，并于每周五制定下周的《生产周计划》；（该 部分工作现暂由营销中心代理）
v 《生产周计划》由MC专员确认物料供应之后，经与营销 中心协商调整一致后即为制令，不容随意变动。
v 制令发行到有关部门后，各部立即应做好人员、机器、 工具、物料、品质管制等方面的准备。
几对关联指标
序号 指标 指标值 关联 指产频次降低
1 生产周期 长
→ 库存周转
慢 材料、成品库存增大
→ 缺货损失 高 缺货时补充库存时间长
2 按期交付 低
→ 缺货损失
高 需要满足率降低
3 日产款数 少
→ 生产周期 → 生产产量
长 批次投产量大 高 机台转换少
B. 物料入库：
v MC专员协助监督采购部制作《月度采购计划》，跟催并监控物料 采购入库情况；入库物料应及时登录《物料需求明细及收发记录表》 以备查询；
v MC专员负责监控物料的交期、质量、及损耗。
三. PMC详细规程——物料控制（MC）
C. 物料领用：
v 物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不 足迅速反馈。
v 依据需求及库存，下达生产周计划（制令） v 协助生产经理/主任排程、编制《生产进度表》 v 监督车间作业及派工，跟踪进度表执行 v 计划差异协调并向上反馈 v 制造中半成品、成品品质跟踪 v 各车间及主工序数据采集与初步分析
B.岗位职责——物控专员（MC专员）
v 依据生产周计划，协同采购调整种、量 v 跟踪物料采购及预计到库情况 v 物料到库、领用及存量控制及品质跟踪 v 余料管理及损耗控制 v 物料仓库管理
三. PMC详细规程——生产控制（PC）
C. 生产周计划（制令）
v 依据需求变化及产能，PC专员在月计划基础上进行修正 及调整，并于每周五制定下周的《生产周计划》；（该 部分工作现暂由营销中心代理）
v 《生产周计划》由MC专员确认物料供应之后，经与营销 中心协商调整一致后即为制令，不容随意变动。
v 制令发行到有关部门后，各部立即应做好人员、机器、 工具、物料、品质管制等方面的准备。
PMC部培训资料课件
第二部分‥技能篇
第五讲：生产计划制定
插单、加单产量规划和应变六方法
第五讲：生产Байду номын сангаас划制定
增加机器台数/增加员工 培训员工 利用库存调节生产能力 安全库存 变动劳动时间调节生产能力 加班或轮班 利用外部资源增加生产能力 外协加工 推迟交货期/分批交货 协调货期 改善生产流程或工艺 提升效率
部門
計划標準工時
工作時間目標百分比
良率 百分比
有效產量標準直接工時
注塑
1000
80%
90%
720
機器生產有機器檢修、保養、调较、待料等時間,實際的工作時間達不到計划時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量標準直接工時為 1000 × 80% × 90% = 720 工時
決定 1 周有效產量
第四讲：产能与生产负荷分析
PMC基本职业素质
责任心强数据观念强时间观念强统计分析能力成本意识品质意识预见性，前瞻性沟通协调能力反应灵敏
第一部分‥基础篇
第二部分:专业技能培训
目的：通过这部分学习，掌握PMC工作方法 和工作技巧，提升业务工作能力。
第四讲：产能与生产负荷分析
生产能力基本概念
生产能力(简称产能)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。
生產控制四方面
第六讲：生產控制与异常协调
第二部分‥技能篇
4.异常處理緊急處理短期治標常期治本
生產控制四方面
第六讲：生產控制与异常协调
生产过程异常情况的出现、反馈与处理
1.生产过程中会出现如下异常情况：■订单内容变更或交期提前■生产进度慢，未能按生产计划进行■机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产■生产物料出现短缺，供应不上■品质出现异常■技术上出现问题■人员不足或操作不熟练■人员配合出现问题■。。。。。。
PMC流程培训教材课件
• 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能合理安排，没有空 留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生 产计划的执行就成了泡影。
• 6、计划，生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 • 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响
生产计划的执行，造成恶性循环。
需要第三方物料转运和报关。同时生产现场浪费物料，公司制度管控不严
也是主要原因。
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• 3、生产过多，导致库存呆滞 原因：客户订单过小，且多急单；客户经常换货，工厂 有规模生产效应。
• 4、错误生产 实践证明，如果一个公司没有一个专门的工程开发部门 和人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单， 一个既立法又司法的人必然腐败。所以主张工程研发系 统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能 及。
4
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• 二、PC生管专员
• 1、负责工厂生产月计划与周计划的编排与生产指令的 发布及执行的进度跟踪直至达成。
• 2、做好订单的评审，如新款在生产前的打样、确认、 生产各环节的进度物料供应，工艺组织布置，品质状况 跟踪落实。
• 3、依据生产计划的完成情况、采购物料供应情况，合 理调整生产计划达成出货要求。
• 对有可能不能按时交货的订单，我们一定要采取措施。 通常有：
• 1、提高产能（产量）：增加设备、增加人员、增加轮 班。也可安排委托外加工厂加工。
• 2、调整出货计划：与客户协商，推迟交货。
• 3、减少紧急订单的插入。延长工作时间或节假日调班。 （支付报酬）
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从事PMC行业应注意事项
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• 6、计划，生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 • 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响
生产计划的执行，造成恶性循环。
需要第三方物料转运和报关。同时生产现场浪费物料，公司制度管控不严
也是主要原因。
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• 3、生产过多，导致库存呆滞 原因：客户订单过小，且多急单；客户经常换货，工厂 有规模生产效应。
• 4、错误生产 实践证明，如果一个公司没有一个专门的工程开发部门 和人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单， 一个既立法又司法的人必然腐败。所以主张工程研发系 统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能 及。
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• 二、PC生管专员
• 1、负责工厂生产月计划与周计划的编排与生产指令的 发布及执行的进度跟踪直至达成。
• 2、做好订单的评审，如新款在生产前的打样、确认、 生产各环节的进度物料供应，工艺组织布置，品质状况 跟踪落实。
• 3、依据生产计划的完成情况、采购物料供应情况，合 理调整生产计划达成出货要求。
• 对有可能不能按时交货的订单，我们一定要采取措施。 通常有：
• 1、提高产能（产量）：增加设备、增加人员、增加轮 班。也可安排委托外加工厂加工。
• 2、调整出货计划：与客户协商，推迟交货。
• 3、减少紧急订单的插入。延长工作时间或节假日调班。 （支付报酬）
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从事PMC行业应注意事项
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PMC基础知识ppt课件
生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有 准备措施，预留“备份程序”。 4. 能准确的控制生产进度，能对物料控制人员做好物 料进度的监督。 5. 当生产进度落后时，能及时主动地与相关部门商量 对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
二、生产控制部门的工作职能有哪些？
1. 协调销货计划。 2. 制定生产计划。 3. 控制生产进度。 4. 监督物料进度。 5. 分析产能负荷。 6. 生产数据统计。 7. 生产异常协调。
（3）.物料控制部门：
物料计划不合理 未设定合理的安全库存 物料进度没有有效控制
（4）.货仓部门：
帐物不一致 盘点不准确
（5）.品管部门：
未建立检验规范 进货检验疏忽 验货效率底下
5. 物料控制的步骤
（1） 进行物料分析：根据生产计划表，填制物料分析表，计算出所 需物料 的标准用量。
预防和管理方法。
3. 物料控制的精髓是什么？
不断料、待料：不会让生产线停工待料 所需的物料。
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的 物料购进来，不要让不需要使用、不可 以使用的物料进入仓库或呆滞在仓库不 动。
不囤料、积料：物料购入要适时，储存 数量要适量，以减少资金的积压。
4. 物料控制不善容易造成什么损失？
采购进度控制：接到物控部门的物料计划后，进行供应 商的选择、比价、议价、采购、跟催等的采购进度控制 （包括外发加工的进度控制）。
进货检测进度控制：物料进厂后进行检测，遇有异常情 况在限定的时间内完成。
生产进度控制：生产时的进度，由制造部门的管理人员 不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。
2. 进度控制的步骤
物料管理部门籍着物料计划得以控制物料的库存，减少呆 料的发生，使得资金积压现象得以减少。
二、生产控制部门的工作职能有哪些？
1. 协调销货计划。 2. 制定生产计划。 3. 控制生产进度。 4. 监督物料进度。 5. 分析产能负荷。 6. 生产数据统计。 7. 生产异常协调。
（3）.物料控制部门：
物料计划不合理 未设定合理的安全库存 物料进度没有有效控制
（4）.货仓部门：
帐物不一致 盘点不准确
（5）.品管部门：
未建立检验规范 进货检验疏忽 验货效率底下
5. 物料控制的步骤
（1） 进行物料分析：根据生产计划表，填制物料分析表，计算出所 需物料 的标准用量。
预防和管理方法。
3. 物料控制的精髓是什么？
不断料、待料：不会让生产线停工待料 所需的物料。
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的 物料购进来，不要让不需要使用、不可 以使用的物料进入仓库或呆滞在仓库不 动。
不囤料、积料：物料购入要适时，储存 数量要适量，以减少资金的积压。
4. 物料控制不善容易造成什么损失？
采购进度控制：接到物控部门的物料计划后，进行供应 商的选择、比价、议价、采购、跟催等的采购进度控制 （包括外发加工的进度控制）。
进货检测进度控制：物料进厂后进行检测，遇有异常情 况在限定的时间内完成。
生产进度控制：生产时的进度，由制造部门的管理人员 不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。
2. 进度控制的步骤
物料管理部门籍着物料计划得以控制物料的库存，减少呆 料的发生，使得资金积压现象得以减少。
《PMC基础知识》课件
02
优化生产排程，合理安排生产任 务，降低生产等待和切换时间， 提高设备利用率和生产效率。
降低生产成本
通过精确的物料需求计划，减少库存积压和浪费，降低库存 成本。
优化生产流程和工艺，降低生产过程中的浪费和损耗，降低 生产成本。
优化资源配置
根据生产计划和物料需求计划，合理 配置人力、物力和财力资源，实现资 源的高效利用。
采购与物流管理
总结词
采购与物流管理是PMC流程的重要环节 ，它决定了产品的成本和交付效率。
VS
详细描述
采购阶段需要根据生产计划和原材料需求 制定出合理的采购计划，包括供应商选择 、采购订单下达、到货跟踪等。物流管理 则涉及到产品的包装、运输、仓储等方面 ，需要确保产品在运输过程中的安全和效 率。同时，物流管理还需要与销售部门密 切配合，确保产品按时交付给客户。
生产计划与控制
总结词
生产计划与控制是PMC流程的核心环节，它决定了产品的生产进度和质量。
详细描述
生产计划阶段需要根据销售预测、订单需求、生产能力等因素制定出合理的生产计划，包括生产排程、产能规划 、生产进度安排等。控制阶段则需要对生产过程中的各种数据进行实时监控和分析，及时调整生产计划，以确保 按时交付高质量的产品。
物流优化
通过智能物流技术的应用，优化物流 配送网络，降低物流成本，提高物流 效率。
绿色生产与可持续发展
环保法规
企业需要关注环保法规的变化，采取有效的 环保措施，降低生产过程中的环境污染。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过节能减排、 资源回收等方式，实现经济效益和环境效益
的双重提升。
应对市场变化与不确定性
02
PMC工作流程
项目立项与策划
优化生产排程，合理安排生产任 务，降低生产等待和切换时间， 提高设备利用率和生产效率。
降低生产成本
通过精确的物料需求计划，减少库存积压和浪费，降低库存 成本。
优化生产流程和工艺，降低生产过程中的浪费和损耗，降低 生产成本。
优化资源配置
根据生产计划和物料需求计划，合理 配置人力、物力和财力资源，实现资 源的高效利用。
采购与物流管理
总结词
采购与物流管理是PMC流程的重要环节 ，它决定了产品的成本和交付效率。
VS
详细描述
采购阶段需要根据生产计划和原材料需求 制定出合理的采购计划，包括供应商选择 、采购订单下达、到货跟踪等。物流管理 则涉及到产品的包装、运输、仓储等方面 ，需要确保产品在运输过程中的安全和效 率。同时，物流管理还需要与销售部门密 切配合，确保产品按时交付给客户。
生产计划与控制
总结词
生产计划与控制是PMC流程的核心环节，它决定了产品的生产进度和质量。
详细描述
生产计划阶段需要根据销售预测、订单需求、生产能力等因素制定出合理的生产计划，包括生产排程、产能规划 、生产进度安排等。控制阶段则需要对生产过程中的各种数据进行实时监控和分析，及时调整生产计划，以确保 按时交付高质量的产品。
物流优化
通过智能物流技术的应用，优化物流 配送网络，降低物流成本，提高物流 效率。
绿色生产与可持续发展
环保法规
企业需要关注环保法规的变化，采取有效的 环保措施，降低生产过程中的环境污染。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过节能减排、 资源回收等方式，实现经济效益和环境效益
的双重提升。
应对市场变化与不确定性
02
PMC工作流程
项目立项与策划
PMC教材课件(1)
器总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数 ❖ 对现有机器生产负荷和产能进行调整
排程关键因素:
问题:同时接到10个单,依据什么原则排单? 1.货期先后原则 2.客户分类原则 3.产能平衡原则 4.工艺流程原则
第三部分
生产异常的分析与改善
生产异常的分析与改善
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成 产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
生产计划的内容：
❖ １．生产什么东西－产品名称、零件名称； ❖ ２．生产多少－数量或重量； ❖ ３．在哪里生产－部门、单位； ❖ ４．要求什么时候完成－期间、交期；
生产计划应满足的条件：
❖ 1.计划应是综合考虑各有关因素的结果 ❖ 2.必须是有能力基础的生产计划 ❖ 3.计划的粗细必须符合活动的内容 ❖ 4.计划的下达必须在必在的时期
二.以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低
产能分析:
❖ 1.产品机型及此机型的制造流程 ❖ 2.制造中使用的机械设备(设备负荷能力) ❖ 3.产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力
负荷能力) ❖ 4.材料的准备时间 ❖ 5.生产线及仓库所需的场地大小(场地负荷能力)
理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变 更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
改善措施：
❖ 1.物控要及时掌控物料状况，常用性物料要备安全库存
❖ 2.在制定生产计划时要充分考虑生产的持续性
❖ 3.造成这些现象有两种原因:a.生产计划的变更b.物控的 物料信息掌控不及时,不准确.加强对仓库物料的掌控,及 时与业务沟通,协调尽可能的减少因订单取消而造成的 物料与半成品积压现象
排程关键因素:
问题:同时接到10个单,依据什么原则排单? 1.货期先后原则 2.客户分类原则 3.产能平衡原则 4.工艺流程原则
第三部分
生产异常的分析与改善
生产异常的分析与改善
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成 产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
生产计划的内容：
❖ １．生产什么东西－产品名称、零件名称； ❖ ２．生产多少－数量或重量； ❖ ３．在哪里生产－部门、单位； ❖ ４．要求什么时候完成－期间、交期；
生产计划应满足的条件：
❖ 1.计划应是综合考虑各有关因素的结果 ❖ 2.必须是有能力基础的生产计划 ❖ 3.计划的粗细必须符合活动的内容 ❖ 4.计划的下达必须在必在的时期
二.以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低
产能分析:
❖ 1.产品机型及此机型的制造流程 ❖ 2.制造中使用的机械设备(设备负荷能力) ❖ 3.产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力
负荷能力) ❖ 4.材料的准备时间 ❖ 5.生产线及仓库所需的场地大小(场地负荷能力)
理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变 更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
改善措施：
❖ 1.物控要及时掌控物料状况，常用性物料要备安全库存
❖ 2.在制定生产计划时要充分考虑生产的持续性
❖ 3.造成这些现象有两种原因:a.生产计划的变更b.物控的 物料信息掌控不及时,不准确.加强对仓库物料的掌控,及 时与业务沟通,协调尽可能的减少因订单取消而造成的 物料与半成品积压现象
PMC知识培训课件(PPT 50张)
PMC知识培训
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
PMC定义的两项职能 PMC=Product Material Control
PC:生产控制或生产计划生产管制（台、日资企业俗称生管），主要职能 是生产计划与生产进度控制等。
MC:物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、调度、物料的控 制（坏料、风险料、正常进出用料控制）等。
PMC的主要职责(一）
生产计划的内涵、实质 2、生产计划的实计划
满足生产 三要素
材料 人员 设备
如何制定有效的生产计划
制定生产计划应该考虑哪些因素：
客户交期 物料状况（MRP) 产能状况（人、机、料、法、环） 产品的相似性与模具的共用性
基础资料（BOM、SOP）
以销定产，产销平衡。 生产计划的编排要均衡、合理，同步，具有可操作性。 在不影响客户交期的前提下，同种材料、相同模具的产品尽量同时生产，若影响到客户 交期则提前须于销售或客户达成一致。
投入数据 PO 交 货
统 计 分 析
问 题 映 射
回收数据
客退数据
`
发外数据
出货数据
即
时
修
正
生产活动的本质
Environment
环
人 Man 5M1E
测 Measure
运用人、机械设备、材料、结合作业方法、检测手段，在适 宜的环境下，达成品质、成本、交期，谓之生产活动。
机 Machine 料 Material
物料异常与PC、采购等部门的协调处理。
物料盘点的核查与坏料、风险物料、战略物料的跟进处理。 确保物料满足生产计划的需求。 相关数据的统计、分析与稽核。
PMC的工作任务与目标
PMC是一个企业的总调度与指挥中心。 整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的。 PMC部门的计划能力、控制能力与协调能力对企业的运营起着非常重要的影响 。 企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
企业PMC生管物控基础知识培训PPT演示课件
一、PMC是什么？
什么是生产与物料控制？
PMC是Product Material Control的缩写， 意思为生产及物料控制，通常分为两部分：
PC 生产控制或生产管制，职能是生产的计
划与生产的进度控制。
MC
物料控制俗称物控，职能是物料计划、 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
物料需求分析及物料计划的制定
物料的请购
库存量的控制
物料进度的控制
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
4
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
PMC部培训资料ppt课件
11
3.8.4.3各种制造模式特
• Make-to-order
点
- MPS 基于订单
- 期望有较长的提前期
- 经常是接受客户的BOM生产
• Make-to-Stock
- MPS 基于预测
- 期望快速的交货
- 标准的物料清单
- MPS 项目通常是最终产品
- 通常适用于消费类产品
• Make-to-stock and Assemble-to-Order
7
3.8.2供应链基本知识—控制物流的两种手段
• 计划：为保证物流正常与输出结果达到预定的目 标，对物流过程中各环节的各项工作的预先安排。
• 调度：是指在生产计划、物流计划的执行中，以 及物流管理的某一环节或者某一过程中，当输出 与目标存在差异时，对输入信息进行反馈与调整， 使输出与目标一致的过程监控。调度为物流计划 顺利执行创造各种必要的条件，以适应计划实施 情况的变化。
包小兵 手机MC
陈秀梅
加工单MC兼 部分文员工 作
2. 岗位职责
2.1 岗位说明书
……
4
3. 岗位技能知识
使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作
3.1岗位技能知识1
PMC部程序文件培训：
3.2岗位技能知识2
办公软件应用培训
3.3岗位技能知识3
见总经办课件培训（ERP-PMC操作流程（含MRP 原理）
8
3.8.3供应链基本知识—供应链原理图
资金流出
财务与成本控制（资金流）
资金流入
供应 市场
物料 采购
加工
在制品
成品 装配
商品 销售
客户 市场
需 求 信 息（信息流）
3.8.4.3各种制造模式特
• Make-to-order
点
- MPS 基于订单
- 期望有较长的提前期
- 经常是接受客户的BOM生产
• Make-to-Stock
- MPS 基于预测
- 期望快速的交货
- 标准的物料清单
- MPS 项目通常是最终产品
- 通常适用于消费类产品
• Make-to-stock and Assemble-to-Order
7
3.8.2供应链基本知识—控制物流的两种手段
• 计划：为保证物流正常与输出结果达到预定的目 标，对物流过程中各环节的各项工作的预先安排。
• 调度：是指在生产计划、物流计划的执行中，以 及物流管理的某一环节或者某一过程中，当输出 与目标存在差异时，对输入信息进行反馈与调整， 使输出与目标一致的过程监控。调度为物流计划 顺利执行创造各种必要的条件，以适应计划实施 情况的变化。
包小兵 手机MC
陈秀梅
加工单MC兼 部分文员工 作
2. 岗位职责
2.1 岗位说明书
……
4
3. 岗位技能知识
使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作
3.1岗位技能知识1
PMC部程序文件培训：
3.2岗位技能知识2
办公软件应用培训
3.3岗位技能知识3
见总经办课件培训（ERP-PMC操作流程（含MRP 原理）
8
3.8.3供应链基本知识—供应链原理图
资金流出
财务与成本控制（资金流）
资金流入
供应 市场
物料 采购
加工
在制品
成品 装配
商品 销售
客户 市场
需 求 信 息（信息流）
PMC生管物控基础知识培训PPT
产计划的职责体现的比较明显和直接，即可以调控生产、 满足客户需求。生产计划体现的主导作用。
物料计划或说物料控制，体现的作用是间接的。表面上看 是体现在对生产的支持，即请购物料、跟踪物料到场、满 足生产用料。但是，物料控制除了对生产的支持外，还有 一个重要的基础责任，即成本管控。通常企业生产性物料 （原材料、辅料、包装物料等）占用企业大量的流动资金， 物料控制的一个基础性职能是控制以上存货的周转及预防 呆滞。因此，物料计划起到基础性作用。
PC 生产控制或生产管制，职能是生产的计
划与生产的进度控制。
MC 物料控制俗称物控，职能是物料计划、 请购、调度、物料的控制等。
二、PMC作用
4
PMC的作用：
调配公司的各项资源（生产、技术 、采购、财务、仓储等），与销售 充分沟通，合理调配公司的物流、 资金流、信息流，在综合成本最低 的条件下满足客户的需求
仰卧起坐： 腿部运动： 注意事项：
产后瑜伽：
婴儿卷曲 式、竖式
卧姿：双腿弯曲，双手抱双腿，用额 头接触 膝盖， 身体如 婴儿般 呈卷曲 状。(练 腰腹， 使身体 有形) ， 卧姿：双臂伸直放在体侧，双腿并拢 抬升保 持与身 体呈90 度。(美 腿练习 )
V字形、 坐势脊椎 拧转
V字形坐姿：双臂与双腿尽量伸直，保 持呈V 字形状 。美腿 练习坐 姿：腿 交叉收 缩于臀 下，对 侧的一 手抱腿 ，一手 放在身 体后侧 。配合 呼吸， 头向后 侧缓慢 转向。( 按摩内 脏、排 毒，练 细腰)
02 台风的危害
HARM OF TYPHOON
03 台风的预防与应对
TYPHOON PREVENTION AND RESPONSE
CONTENTS
第一 部分 什么是台风？
物料计划或说物料控制，体现的作用是间接的。表面上看 是体现在对生产的支持，即请购物料、跟踪物料到场、满 足生产用料。但是，物料控制除了对生产的支持外，还有 一个重要的基础责任，即成本管控。通常企业生产性物料 （原材料、辅料、包装物料等）占用企业大量的流动资金， 物料控制的一个基础性职能是控制以上存货的周转及预防 呆滞。因此，物料计划起到基础性作用。
PC 生产控制或生产管制，职能是生产的计
划与生产的进度控制。
MC 物料控制俗称物控，职能是物料计划、 请购、调度、物料的控制等。
二、PMC作用
4
PMC的作用：
调配公司的各项资源（生产、技术 、采购、财务、仓储等），与销售 充分沟通，合理调配公司的物流、 资金流、信息流，在综合成本最低 的条件下满足客户的需求
仰卧起坐： 腿部运动： 注意事项：
产后瑜伽：
婴儿卷曲 式、竖式
卧姿：双腿弯曲，双手抱双腿，用额 头接触 膝盖， 身体如 婴儿般 呈卷曲 状。(练 腰腹， 使身体 有形) ， 卧姿：双臂伸直放在体侧，双腿并拢 抬升保 持与身 体呈90 度。(美 腿练习 )
V字形、 坐势脊椎 拧转
V字形坐姿：双臂与双腿尽量伸直，保 持呈V 字形状 。美腿 练习坐 姿：腿 交叉收 缩于臀 下，对 侧的一 手抱腿 ，一手 放在身 体后侧 。配合 呼吸， 头向后 侧缓慢 转向。( 按摩内 脏、排 毒，练 细腰)
02 台风的危害
HARM OF TYPHOON
03 台风的预防与应对
TYPHOON PREVENTION AND RESPONSE
CONTENTS
第一 部分 什么是台风？
PMC培训[1]
![PMC培训[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/d3e1cd9fa5e9856a57126092.png)
2020/11/3 工期最短先做
PMC培训[1]
生产计划与进度控制
生产排序优先原则
先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰)
2020/11/3
PMC培训[1]
生产计划与进度控制
生产排序标准
2020/11/3
采购
物料采 购预算 与计划
采购管 理
排序 排位
生产
物料 入仓
储存 管理
入仓
品质 检查
品质 管理
成品 入仓
品质 保证
PMC培训[1]
成本 会计
生产计划与进度控制
生产与计划管理不善
一顿饱来 一顿饥
生产烦乱 品失控
物料不准 或不良
计划实际 全脱节
生产物料 皆不调
预测产能 皆不准
2020/11/3
• 4、生产计划经常变更品质跟着下降，也会经常返工， 直接影响员工士气，生产环境乱成一团。
• 5、生产计划经常变更，采购部与供应商跟不上脚步， 我们乱，供应商也乱，因此停工、待料不断发生。
• 6、计划信息掌控不好，订单尾数和交期的管制不能到 位，造成出货时最大的麻烦。
2020/11/3
PMC培训[1]
依照客户 订单发出 工厂订单
订单生产 计划
产品登记 分析
寻找厂商报 价、送样品
工程
生产部
物料规格确定验收标准 物料编制管理
发出物料 用量清单
核准材料 样品
制订物料供 应商计划(时 间/数量)
议价/订价
生产排期
2020/11/3
进料检查 仓库管理
PMC介绍PPT课件
是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式. 5. 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余
地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执 行就成了泡影. 6. 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划 的执行,造成恶性循环 7. 计划,生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉.
物料进度跟催
1、跟催步骤： ①下单后请供应商提供生产计划或生产日程表,据以掌握并督促进度; ②按时电话查询进度或由采购/品管人员前往查看或由供应商提供目前实际进度状况 报告; ③建立跟催表或管制卡,切实掌握实际进度; ④将目前累计交货的结果(数量,品质等),以报表或警示告知供应商,促其改善.
2、跟催方法： ①定期跟催 ②专人跟催 ③运用物料跟催箱
分析物料用量，制定订单的物料需求计划（MRP）. 3.结合库存管制计划,扣减库存.
4.若库存不足,发动采购请购.对采购进度进行事前管制,跟进物料的及时按质按 量到达.对物料进厂验收,退换补料和特采随时跟踪.
5.在保障品质的前提下,审核可否运用呆滞料和物美价廉的替代材料. 6.将<<订单物料需求表>>下发仓库,领料,船务等部门,以利相关人员的收发料,
物料ABC分类法概说---应用法则(2)
优先级： 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存; B类只要求正常的处理，仅在关键时给以最高级; 给C类以最低的优先级.
订货过程： 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据。对计算机数据 需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存; 对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点，MRP的 输出按例行公事处理; 对C类物品不作EOQ或订货点处理.订货往往不用MRP作计划.手头订货还相 当多时就订上一年的供应量.使用目测评审，堆放，等等。
地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执 行就成了泡影. 6. 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划 的执行,造成恶性循环 7. 计划,生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉.
物料进度跟催
1、跟催步骤： ①下单后请供应商提供生产计划或生产日程表,据以掌握并督促进度; ②按时电话查询进度或由采购/品管人员前往查看或由供应商提供目前实际进度状况 报告; ③建立跟催表或管制卡,切实掌握实际进度; ④将目前累计交货的结果(数量,品质等),以报表或警示告知供应商,促其改善.
2、跟催方法： ①定期跟催 ②专人跟催 ③运用物料跟催箱
分析物料用量，制定订单的物料需求计划（MRP）. 3.结合库存管制计划,扣减库存.
4.若库存不足,发动采购请购.对采购进度进行事前管制,跟进物料的及时按质按 量到达.对物料进厂验收,退换补料和特采随时跟踪.
5.在保障品质的前提下,审核可否运用呆滞料和物美价廉的替代材料. 6.将<<订单物料需求表>>下发仓库,领料,船务等部门,以利相关人员的收发料,
物料ABC分类法概说---应用法则(2)
优先级： 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存; B类只要求正常的处理，仅在关键时给以最高级; 给C类以最低的优先级.
订货过程： 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据。对计算机数据 需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存; 对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点，MRP的 输出按例行公事处理; 对C类物品不作EOQ或订货点处理.订货往往不用MRP作计划.手头订货还相 当多时就订上一年的供应量.使用目测评审，堆放，等等。
PMC经典培训资料PPT课件
33
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX
时 间：XX年存货过高会产生大量 的资金积压。因此对A类物料要非常严格的控制。A类物料 非购买时间长或交期急，最好不要有存货，对A类物料要 有一套完整的记录，一定要有需求或有订单时才请购，使 材料既不影响生产计划和交期，也不过早进厂。应应尽量 降低库存，避免资金成本积压在仓库。
31
对其它物料完工有影响，确保生产秩序和工作秩序 的稳定 2.减单时生管要考虑调动计划补充产量，保证饱和的 工作任务。
22
异常发生后处理方法
机器故障
1.机器出现故障时生管要了解机器异常的原因和影响 生产程度，灵活的进行调整
2.机器维修运行正常后，应考虑延伸工作时间完成计 划
23
异常发生后处理方法
其它不可预知的异常 1.停电同样对生产进度有影响，同样要进行适当的调整。 2.人员流失同样影响生产计划，也要加以适量调整 3.刮台风等自然灾害，导致不能正常生产时，计划也要适
5
1、生产线经常停工待料 2、生产线单据堆积或无单生产 3、生产与计划不协调，计划只能起到形式上的作用 4、物料控制不到位，没有明确的计划依据。造成物料不准或
者仓库来料堆积 5、对生产计划及标准产能分析不准，不能针对生产合理的进
行安排，没有空留余地，生产计划灵活性不强，生产计划变 动死板，临时订单一多，生产计划就容易打乱变成无计划 6、生产繁乱，品质失控，造成返工，最终影响生产计划的执 行，造成恶性循环
二：机器负荷、标准产能由工程部提供
三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
10
计划的控制： 计划的类型分为两种： 1、订单生产型：根据订单进行安排生产 2、计划预测型：是销售部门根据产品市场销售
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX
时 间：XX年存货过高会产生大量 的资金积压。因此对A类物料要非常严格的控制。A类物料 非购买时间长或交期急，最好不要有存货，对A类物料要 有一套完整的记录，一定要有需求或有订单时才请购，使 材料既不影响生产计划和交期，也不过早进厂。应应尽量 降低库存，避免资金成本积压在仓库。
31
对其它物料完工有影响，确保生产秩序和工作秩序 的稳定 2.减单时生管要考虑调动计划补充产量，保证饱和的 工作任务。
22
异常发生后处理方法
机器故障
1.机器出现故障时生管要了解机器异常的原因和影响 生产程度，灵活的进行调整
2.机器维修运行正常后，应考虑延伸工作时间完成计 划
23
异常发生后处理方法
其它不可预知的异常 1.停电同样对生产进度有影响，同样要进行适当的调整。 2.人员流失同样影响生产计划，也要加以适量调整 3.刮台风等自然灾害，导致不能正常生产时，计划也要适
5
1、生产线经常停工待料 2、生产线单据堆积或无单生产 3、生产与计划不协调，计划只能起到形式上的作用 4、物料控制不到位，没有明确的计划依据。造成物料不准或
者仓库来料堆积 5、对生产计划及标准产能分析不准，不能针对生产合理的进
行安排，没有空留余地，生产计划灵活性不强，生产计划变 动死板，临时订单一多，生产计划就容易打乱变成无计划 6、生产繁乱，品质失控，造成返工，最终影响生产计划的执 行，造成恶性循环
二：机器负荷、标准产能由工程部提供
三：物料负荷由物控分解后，进行追踪及调控
10
计划的控制： 计划的类型分为两种： 1、订单生产型：根据订单进行安排生产 2、计划预测型：是销售部门根据产品市场销售
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