2019年整理企业文档公司国际化经营战略 - 第三章 企业的内部环境分析

跨国投资的主体结构
目前中国企业跨国经营的主体有四类： （1） 外贸专业公司和大型贸易集团。如中国
化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。 这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易， 逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌 握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定 的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是 中国企业海外经营的主力。
• 投资进入方式：独资经营；合资经营
案例评述——华为的直接出口
华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败 多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。 1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核 心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作 的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此 后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在 俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额 超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场， 先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊 尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成 为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。
思考。
不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸 索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多 年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济 全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解 中国企业的国际化进程——不仅是出口几吨商 品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有 选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理 想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组 成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱 也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的 “国际型企业”组成。
（3） 大型金融保险多功能服务公司包括中国 银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远 洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供 专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。
（4） 中小型企业。主要是乡镇企业、国有或 集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资 规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国 经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展 迅速。
是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说， “我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说， “让戴尔知道谁是联想、谁是杨元庆”。尽管 也许只是一种雄心壮志，但王文京对未来十几 年中国一定会涌现几个“世界级”的软件企业 的预言，更代表了今天的大多数中国企业领导 人对“如何把企业进一步做大、做强”的主动
第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易） 获得了超常规的增长，贸易在经济总量中的份 额，即所谓的贸易依存度迅速提高。2003年， 中国的贸易总额超过了8000亿美元，与中国的 GDP相比（即贸易依存度）已经超过了60%。这 在当年的日本和韩国的相似发展阶段上都没有 出现过。贸易依存度的飙升真实反映了按照美 元计算的中国出口产品的价格相对走低的趋势， 这意味着中国的贸易条件在不断的恶化中。贸 易条件的恶化自然是导致按美元计算的GDP增 长慢于贸易增长的主要原因。
当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场， 中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性 市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强 敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺 规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在 “国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、 三星而不是IBM、微软相比，也只能算是弱小 的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台 竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？
从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外 企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和 地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言 风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直 接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投 资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容 易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占 比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也 反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要 性日益增强。
一个很有趣的例子是，飞利浦公司在20世纪80 年代初期选择向中国市场进军的商业战略的时 候，荷兰的这个著名跨国公司制定的是一个让 任何人都确信不疑的战略：向超过10亿人的中 国推销产品。但今天的结果却是，中国没有成 为飞利浦公司的市场，而是成了飞利浦公司制 造产品，然后将产品销到世界其他地区的海外 的工厂。当前，由于世界著名跨国公司和其它 制造业企业的进入，中国已经成为美国、日本 和德国之后世界第四大工业品制造中心。
这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入 WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步 伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准 备开发这一巨大的市场。与此同时，伴随着改 革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到 竞争对手的存在和强大，也更深刻的意识到自 己所处的相对弱小的位置。中国企业对国际性 竞争冲击的感知，自2001年中国加入WTO以 后变得前所未有的明晰和实在。
第六章 公司国际化经营战略
本章要点
公司国际化经营的原因及特点 国际化经营的环境因素分析 公司一般国际竞争战略的选择 企业进入国际市场的方式 影响企业进入国际市场方式的因素 国际战略联盟
第六章 公司国际化经营战略
6.1 公司国际化经营的原因及特点
6.1.1 公司国际化经营的原因 • 利用技术领先的地位 • 利用卓越而强大的商标名称 • 利用规模经济优势 • 利用低成本的资源
官僚制度；贸易或投资条约和协议
• 经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分布；
国际收支；集团贸易与区域性经济
• 地理、社会、人文环境： – 地理环境：气候与地形；自然条件 – 社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗教
信仰
第六章 公司国际化经营战略
6.3 公司一般国际竞争战略的选择
现在累计流入中国的外商直接投资总额（即我 们所统计的实际利用额）已经超过4000亿美元， 有大约50万家外资企业在中国制造产品，其中 大多数企业在中国加工或者组装产品是以出口 为主。这样一个以外商直接投资为主的“转口 贸易”模式的结果是什么呢？
我认为其结果至少可以表现在以下三个方面： 第一，以大量吸收和使用廉价劳动力为技术特 征的工业化过程发生了，工业化推动了中国经 济的高速增长。尽管中国是一个潜在的巨大消 费市场，但对外资来说，中国丰富和廉价的劳 动力资源更为主要。
把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑， 就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该 是用怎样的一种心态和视角。
要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展 路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是 问答题。全球500强中的400强云集于此，中国 市场本身就是一个最大的正在国际化的市场， 竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运 会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产 出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球 资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱， 无疑是坐井观天。从这个意义上讲，是一种世 界意识，未来中国的主流国际化企业和经济支 柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级 的“国际型企业”组成。
第六章 公司国际化经营战略
6.1.2 公司国际化经营的特点 • 经营空间广泛 • 经营环境复杂 • 竞争激烈 • 信息管理难度大 • 计划和组织要周密
第六章 公司国际化经营战略
6.2 国际化经营的环境因素分析
• 国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式 • 政治—法律环境：对外国企业的态度；政治的稳定性；政府的
我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚， 我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际 市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核 心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展 型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方 面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式 方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区 域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性” 较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理 上的和经济文化等方面。
我国企业国际化经营现状与特点
中国企业国际化经营起步较晚。从总体 上看，大多数企业尚处于国际化经营的 初级阶段。经营方式包括了商品出口、 劳务出口（及对外经济技术合作）、直 接投资等方式。据统计，到1998年底， 中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的 比重微不足道。中国企业国际化经营呈 现出以下特点：
超常规的贸易增长尽管有利于中国经济 的增长，但在中国现有的汇率机制和资 本控制的条件下却会逐步导致中国经济 的外部不平衡，制造大量与美国、欧洲 和东亚的贸易摩擦与纠纷，从而使中国 在未来可以获得的增长环境不是改善而 是恶化。必须指出，今天与10年前有很 大不同的是，谈论中国经济的增长前景， 我们在今天必须要有国际视角了。眼下， 国际社会对人民币汇率的高度关注就是 一个典型的外部不平衡的表现。
（2） 生产性企业或企业集团。如首钢集团、海 尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型 生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营 权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发 能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这 些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司 的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层 次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际 市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20 世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于 他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都 有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的 海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海 外扩张。
从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作， 华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生 意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙…… 经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运 营商的认可和市场的回报。
2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84 亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占 到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国 内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。 同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉 讼，以及与3Com组建合资公司就是其国际化的 直接反应。
• 产品标准化战略 • 广泛产品线国际战略 • 国际集中化战略 • 国家集中化战略 • 受保护的空位战略