物流仓管外包项目方案

XX物流有限公司

仓管外包项目合作方案

时间：二〇年月日

目录

第一部分业务外包与劳务派遣1

第二部分客户需求4

第三部分外包导入方式及步骤5

a.外包方的对应6

b.外包方运营规划6

c.外包方的应急措施8

附件：项目运营流程、人事行政后勤、异常事件处理9

第四部分导入所需了解情况12

第五部分合规协议及附件范本12

第一部分业务外包与劳务派遣

【业务外包】是典型的民事合同，但是由于同样要设计到劳动者、业务发包单位和业务承揽方三方而很容易和劳务派遣产生混淆。

两者在本质上是不同性质的法律关系：

a、劳务供给不同：

劳务派遣单位雇佣劳动者是供他人使用，承揽方雇佣劳动者是为自己所用；

b、合同的标的不同：

劳务派遣协议是提供劳务的合同，以完成一定的劳动为标的，用工单位为派遣单位提供的劳务支付报酬或管理费，至于工作成果则不是合同的标的；承揽的标的是按照发包人的要求完成的工作成果，发包人就完成的工作成果而支付报酬；

c. 对劳动者的指挥监督权的归属不同：

在劳务派遣中，劳务派遣单位无法对其派遣出去的劳动者在其提供劳务的过程中进行管理和指示，这个权利归于第三方即用工单位，因此，劳动者的工作任务、工作时间等均由用工单位安排决定，同时劳动者需要遵守用工单位的规章制度，受其监督；

而在业务外包中，劳动者完全受承揽方的指挥管理，完成承揽方指定的工作；

d. 劳动者工作内容和方式不同：

被派遣的劳动者不具备独立性，一般以用工单位设备、技术为依托而工作，受用工单位指挥管理，而业务外包合同中承揽方及其雇员应以自己的设备、技术和劳力来完成主要工作。

e. 对使用的限制不同：

劳务派遣有10%比例限制，并且使用于劳务派遣的岗位有临时性、替代性、辅助性的“三性”限制，而业务外包没有比例和岗位限制。

【外包合作方式】

1.真派遣假外包

签订合规外包合同，实际双方权利义务以及合作方式与派遣相同，收取管理费【工资额7%左右，增值税发票税率6%（税收客户承担可做税前抵扣）；或工资额3%，普票税率6%】，另外签订补充协议约定双方的权利义务（北上依照派遣承担次要雇主责任或不承担雇主责任）。

优点:

北上具有丰富经验，能将本合作形式设计为完全合规外包，以补充协议形式另约定双方责任义务以及场地及设备的界定；

名义费用最低；

与现行运营可做到无缝对接，平稳过度切换；

缺点：

实际还是客户承担主要雇主责任以及作业风险；

实际管理工作还是由客户承担，除人事事务性工作外，生产作业未实现事务性工作外包；

无提升效率降低成本之效用；

2.人力外包

签订合规外包合同，客户直接管理现场作业，按照员工出勤时间付费（服务费中包含员工工资及管理费，6%增值税票（税收客户承担，可做税前抵扣），计费标准依照北上承担的雇主责任核算）。北上承担员工的人事后勤行政管理（招聘、入职、在职、离职）以及雇主责任（工伤、三期、医疗期、离职通知期、工龄、年假、福利、餐、住宿、劳保用品等）。在员工手册或劳动合同中将生产作业中的违规、不良结果等加入相应的合规的处罚条款，对员工进行处罚，但由于现场作业管理责任方非北上，因此北上不承担任何生产作业中处罚条款。

优点:

北上具有丰富经验，能将本合作形式设计为完全合规外包，以补充协议形式另约定双方责任义务以及场地及设备的界定；

雇主责任及风险可依据客户需求进行完全转移；

费用可根据企业所需转移风险及责任弹性协商；

与现行运营可做到无缝对接，平稳过度切换；

缺点：

实际管理工作还是由客户承担，除人事事务性工作外，生产作业未实现事务性工作外包；

无提升效率降低成本之效用；

3.业务外包

签订外包合同，按结果付费。北上直接管理所承接业务流程的现场作业，客户方不直接管理现场作业人员，而是通过管理北上现场管理人员以及服务水平协定（SLA）间接管理现场作业，北上承担全部责任（全雇主责任及作业中违规和不

良结果）。

优点:

北上具有丰富经验，能将现行运营平稳过度到业务外包，并解决场地和设备的界定；

雇主责任及风险可依据客户需求进行完全转移；

费用可根据企业所需转移风险及责任弹性协商；

生产现场管理工作由北上承担，实现人事与生产作业全事务性工作外包；客户通过服务水平协定以及对北上现场管理人员的管理实现对外包业务流程的间接管理；

能起到提升效率、降低成本之效用

缺点：

对供应商业务流程管理能力要求高，可供选择的合格供应商较少；

业务流程外包出去，可能造成被供应商绑架，但可以通过协议锁定此风险；

对于中远物流目前情况，北上建议前期采用人力外包，导入期1个月，磨合期3个月，待业务顺利衔接后转为真外包。

第二部分客户需求

外包规模：前期人左右

外包范围：仓管人员，主要负责装卸、搬运、分拣等

工作地点：厦门

现场要求：

1.外包方配备管理人员除了承接内部人员以外，依照业务量控制人员增减；

2.外包方承担人员的劳动关系、薪酬、福利、劳保用品等的成本；

3.遵守现仓库内的纪律规定及行政管理要求；

4.遵循客户的运营考核标准；

5.合作开展后，带来客户方的质量达标与成本节约。

第三部分外包导入方式及步骤

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a.外包方的对应

1、在项目导入前一周，核算现有员工的工龄、离职率，制定现有员工工龄成本解决方案，并对现有员工进行宣讲实施；根据外包协议约定的违规和处罚条款，重新修订劳动合同以及员工手册，进行集体宣讲培训，个体提问答疑，完成劳动关系转移；

2、在项目进行导入时，根据客户生产计划以及新增人员需求做到员工就位；

3、外包方导入期时，由客户的管理人员安排生产作业排班和管理，外包方的管理人员跟班学习业务知识，在项目导入一个月后，适当的安排部分外包方核心员工进行接触带有技术含量的岗位；

4、外包方的管理人员必须具备较强的沟通能力，与客户管理人员、外包员工、相关部门保持密切沟通；有一定的承压能力、管理能力，结合客户的现有生产要求和规则进行合理安排管理调度，在外包方管理人员了解生产现场流程体系以后，可以和客户相关人员进行沟通，微调一下生产流程，前提是不影响生产效率质量、不增加人员以及生产成本、客户相关责任人同意的情况进行；

5、外包方尽可能在企业的附近解决员工的住宿问题，方便其上下班，以及安全，集中住宿的地方，外包方安排后勤人员进行集中式管理，并做好员工的思想沟通。

b.外包方运营规划

1、在前期项目导入时，外包方拥有员工的面试初试权，经过外包方的面试通过后，交接给客户方进行进一步的复试，合格后进入人事流程，项目刚导入时，新进员工的培训由客户直接负责，后期外包方的人事培训人员进行结合客户的培训资料进行负责培训，员工试用期合格以后（三个月），员工的合同复制一份交付客户管理，并接受客户的稽核监督；

2、员工福利方面，在运营有盈利的情况下，外包方员工享受和企业员工同样的福利；

3、员工关怀部，后勤人员，客户人员，现场管理人员不定时的进行和员工进行生活以及思想方面的沟通了解，及时的为员工解决问题了解其心声，把负面的