彼得德鲁克《公司的概念》精华
彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项工作、8大领域
彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项⼯作、8⼤领域现代管理学之⽗彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）管理思想的精髓被总结为“1358”，即管理的⼀个定义、管理的三⼤任务、管理者的五项⼯作和企业需要设定⽬标的⼋⼤领域。
1、管理的⼀个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织⼈⼒资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，⽽激励与组织⼈⼒资源是领导⼒的范畴，⼆者的结合就是管理。
”在德鲁克管理的定义中，他使⽤了⼀个关键词：使命。
什么是使命呢？使命就是：组织存在的原因，组织的⽬的；为什么做⾃⼰所做的事情；多年以后，你希望⼈们把关于组织的什么铭记在⼼。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
管理的定义涉及企业的使命，⽽企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、⼯作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。
2、管理的三⼤任务1、设定组织机构的特定⽬标和使命（⽆论是商业企业，还是医院或⼤学）2、确保⼯作富有⽣产⼒，并且使员⼯有所成就，产⽣效益。
3、管理组织机构产⽣的社会影响和应承担的社会责任。
管理的三⼤任务中的每⼀项都有其⾃⾝的⾸要性。
管理企业之所以有其⾸要性，是因为企业是⼀个经济机构；使⼯作富有成效、使员⼯富有所成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是⼀个经济机构，⽽是仰赖管理来实现其基本的信念及价值；管理企业的社会影响⼒之所以重要，是因为器官不会存活得⽐其效命的⾝体还久，⽽企业正是社会的⼀个器官。
3、管理者的五项⼯作01设定⽬标⼀个管理者⾸先要制定⽬标，并考虑为实现⽬标所应采取的⾏为。
例如，制定⽬标是⼀个平衡的问题：在企业成果同⼀个⼈信奉的原则的实现之间进⾏平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进⾏平衡，在所要达到的⽬标同现有条件之间的平衡。
制定⽬标显然要求分析和综合的能⼒。
02组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
彼得德鲁克卓有成效的管理者经典精要
2021/3/11
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德鲁克：管理者的定义
• 德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不 够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽 责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。
2021/3/11
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任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
• 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己 存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不 能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层 未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
叧有企业才有经济绩效这项特殊仸务这虽然丌是社会赋予企业的唯一仸务但它是优先的仸务因为所有的其他社会仸务如教育卫生国防以及知识的更新均依赖二经济资源的剩余而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄
现代管理学之父 ——德鲁克
1954年，德鲁克提出了一个具有划 时代意义的概念——目标管理（ Management By Objectives，简称 为MBO)，它是德鲁克所发明的最 重要、最有影响的概念，并已成为 当代管理学的重要组成部分。 目标管理的最大优点也许是它使得 一位经理人能控制自己的成就。自 我控制意味着更强的激励：一种要 做得最好而不是敷衍了事的愿望。 它意味着更高的成就目标和更广阔 的眼界。目标管理的主要贡献之一 就是它使得我们能用自我控制的管 理来代替由别人统治的管理。
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条有人曾评价彼得.德鲁克：如果只读一本管理学的著作，那就读彼得德鲁克的《管理的实践》就够了。
在德鲁克之前，西方对管理的描述是非常有限的，在他之后，凡讨论管理学，必有他的影子。
比如当代很多著作，如基业长青，追求卓越等，以下10条，就是彼得.德鲁克的管理思想的精髓！1、管理者必须要卓有成效。
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
其实并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
所以说卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
那么如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
2、企业不可缺少的是效能，而非效率。
效率是'以正确的方式做事'，而效能则是'做正确的事'。
领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华与能力是以领导者做事的成果来判定的。
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。
其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
其中的核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
3、管理者最重要的能力就是用人。
能有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
4、以最快速度适应'变化'，变化不是威胁，而应该把它看作机会。
变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
德鲁克：优秀管理的本质，不是管理好别人，而是管理好自己
德鲁克：优秀管理的本质，不是管理好别人，而是管理好自己作者：吴越舟，华夏基石管理咨询集团合伙人来源：华夏基石e 洞察（ID：chnstonewx）本文编自吴越舟新著《非常之道—德鲁克管理思想精粹》德鲁克认为，历史上那些极成功的人（如拿破仑、达芬奇、莫扎特）是一直进行自我管理的，在很大程度上，也正是自我管理使他们成为伟大的成功者。
德鲁克在1988 年1 月的《哈佛商业评论》杂志上，发表了《新型组织的出现》一文。
他在文中指出，未来的典型企业是以知识为基础、由各种各样的专家组成的，这些专家在基层从事不同的工作，自主管理、自主决策，知识主要体现在基层、体现在专家的脑海里。
在这样的时代大背景下，如何对他们进行管理？德鲁克回答道：自我管理。
成功必然属于善于进行自我管理的人。
一个优秀的管理者，不是管理好被管理者，而是管理好自己；管理对象—知识工作者更需要自我管理，管理的使命就是促进知识工作者的自我管理。
这是一场管理的革命，对于管理者、知识工作者都提出了前所未来的新要求，“就基本内容而言，它要求每一个知识工作者像首席执行官那样思维和行动，同样要求知识工作者对我们大多认为理所当然的思维和行动方式来一个几乎是 180 度的转弯。
”1管理者双重角色的发现德鲁克提出的自我管理理念是指一个人主动调控和管理自我的心理活动和行为过程。
这种管理理论使管理的主客体实现了有机的统一。
传统管理认为，任何管理活动都包括管理主体、管理客体、管理目标、管理资源、管理环境等基本要素，这个基本要素的静态组合形成各种管理组织，其动态展开形成了各种管理活动，贯穿管理组织和管理活动的能动因素是管理主体，也是管理行为的发起者，管理对象即被管理者是被动的，是管理活动的承受者。
德鲁克的自我管理则试图弥合管理主体和管理客体的鸿沟，使两者合二为一，在组织中的人既是管理者，也是被管理者；既是管理的主体，同时又是客体，都承担双重角色。
自我管理是通过合理的自我设计、自我学习、自我更新、自我协调和自我控制等活动，以提高个人素质和绩效，实现组织发展目标。
《公司的概念》读书笔记
《公司的概念》彼得·德鲁克（1909-2005），管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，其思想影响了130多个国家；他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1946年，基于对通用汽车这一当时在世界上最大、最成功的工业企业长达18个月的深入研究，德鲁克写成了这部著作。
世人将它公认为开创“管理学”的里程碑。
它首次尝试揭示一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和遵循的基本规律。
它以通用汽车为例提供了一个完善的大型组织的管理的方法。
同时，它也从社会政治学的角度，首次分析了在工业社会下的现代组织与社会的关系。
它提出公司作为现代工业社会的代表性组织，必须肩负起社会责任，与社会形成和谐关系，从而巩固和发展现代工业社会。
1.前提假设在重商主义原则上建立的“经济人社会”，企图通过“经济自由”带来“社会公平”，然而这一切并没有发生。
随着工业化生产方式的迅速发展，经济领域以至于整个社会的结构都被改变，经济自由和社会公平之间的冲突不断加剧。
工人不知道自己工作的意义，没有融入企业组织，从而无意为企业和社会承担责任。
企业管理者只追求经济效益，不在乎诸如维持社会信仰、给予工人尊严和保证就业与社会稳定的社会责任。
从而造成社会、企业、个人三者的脱节，导致一系列社会问题的发生。
世人急需一种新的观念和制度来组织社会，这种观念和制度必须建立在工业化大生产的经济基础之上，并且保证社会的和谐和经济的可持续发展。
当时的西方工业社会中，管理学还没有成为一门独立的学科，大型组织的管理质量参差不齐，比如福特汽车公司在老福特的一人独裁之下就日渐没落。
而通用汽车在二十年的发展中逐渐形成了一套十分有效的管理原则和方式，成为美国汽车行业的代表和美国最杰出的公司之一。
通用汽车公司还率先开始探索现代公司生活的社会问题。
《公司的概念》试图基于通用汽车的实际，提出改善企业的管理，明确公司与工业社会的关系的办法与思路，从而解决存在于工业社会中的问题。
读彼得·德鲁克管理理论之经典总结
彼得·德鲁克论管理第一章事业理论一、昨天是行业明星,今天却处于停滞不前和意志消沉。
遭遇了各种各样的麻烦，似乎陷入了无法控制的危机中。
这些危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为做了错事而造成的。
事实上，在绝大多数的情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。
为什么会有这样的矛盾呢？问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。
正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则,并就何种结果对组织有意义的问题作出规定。
这些假设包括如何看待市场，鉴定顾客和竞争者以及他们的价值和行为（CRM）；包括对技术及其发展的态度,对本公司优势和弱点的认识等等，这些假设指出了公司为什么能够赚钱.总之，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。
二、事业理论有三个部分构成：第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。
第二，有关组织特殊使命的假设。
第三，为完成企业使命所必需的核心竞争力假设.外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些行为结果在组织眼中是有意义的。
换句话说，即从总体上讲，他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献.最后核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必需具备的特长.三、有效的事业理论应该具备哪些特点:第一，环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
例如，设计生产以了解客户真正的需求为原则第二，三个方面的假设必须相互协调。
例如，20世纪20年代，通用汽车公司将关于市场的假设和最优化生产流程有效结合，并首次引入核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。
并由此发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
第三，事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解.这一要求在组织的创建阶段是比较容易实现的，此后，随着组织的日渐成功,它越来越倾向于将自己的理论视为当然，对这一理论的思考和反思也越来越少。
整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓德鲁克（Peter Drucker）被誉为现代管理学之父，他对管理理论和实践的贡献堪称经典。
在他的众多著作中，包括《管理常识的新领域》、《创新与企业家精神》等，我们可以找到他的管理思想精髓。
本文将介绍德鲁克的22个管理思想精髓，并对其进行阐述和讨论。
1. 目标管理（Management by Objectives）：德鲁克认为，管理者应该制定明确的目标，并将其传达给员工。
目标服务于企业的使命和愿景，激发员工的积极性和创造力，实现个人与组织的共同发展。
2. 知识工作者（Knowledge Worker）：德鲁克提出了“知识工作者”的概念，强调在现代社会，“脑力劳动”比“体力劳动”更加重要。
管理者需要不断提供条件和机会，激发员工的学习和创新能力。
3. 管理者的使命（The Manager’s Job）：德鲁克认为，管理者的使命是实现组织的目标，不仅关注内部管理，还需关注外部环境的变化，并及时调整战略和行动。
4. 客户第一（Customer First）：德鲁克强调，企业的存在和发展都是为了满足客户需求。
管理者应该不断了解客户，提供更好的产品和服务，实现企业的可持续发展。
5. 有效的执行（Effective Execution）：德鲁克认为，好的战略和计划并不足以保证成功，关键在于有效的执行。
管理者需要明确责任，建立有效的沟通和反馈机制，保证组织的执行力。
6. 创新与创业（Innovation and Entrepreneurship）：德鲁克认为，创新是组织的生命力所在。
管理者应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，培养创新文化。
7. 管理者的责任（Management Responsibility）：德鲁克认为，管理者的责任不仅限于组织内部，还包括对员工、社会和环境的责任。
管理者需要接受道德约束，坚持社会责任。
8. 管理者的人际关系（Manager’s Relationships）：德鲁克认为，管理者需要建立良好的人际关系，与员工、同事、上级和合作伙伴保持良好的合作与沟通，实现团队的协作与效能。
《公司的概念》读书报告管理学书籍读书报告
管理学书籍《公司的概念》读书报告近期，我在老师的推荐书单里选择了德鲁克的《公司的概念》一书，读完之后，我对公司及其运营有了大致的了解，并颠覆了我对管理学、管理公司的认识，原来管理是一件这么复杂却又至关重要的事情，公司的正常运作的背后反应的都是管理学的强大理论支撑。
我将从本书的写作背景、理论基础、阅读体会等方面谈谈我自己的看法。
一．写作背景本书出版于1946年初，而在当时，有关公司及公司管理方面的发展还不是很乐观，关于管理学的书籍也十分的少见。
而德鲁克全书都以美国通用汽车公司为例，向我们介绍并阐述了美国通用汽车公司的运营以及其背后所反映出的管理学的内容。
为什么德鲁克要选用美国通用汽车公司作为本书的主线呢？我想和当时的时代背景有着不可分割的关系。
20世纪30年代，美国的大萧条和欧洲的政局变化给全世界带来不安，但通用汽车公司对创新的追求一如既往，使它具有鲜明的特点，美国通用汽车公司的管理也值得被发掘和推广，只是当时的人们还未重视管理学的重要性，而德鲁克却发现了，这也为《公司的概念》一书在40年后乃至今天被奉为管理学经典著作奠定了基础。
二．理论基础1.“生存是每一个社会的第一法则。
”本书中的理论主要围绕“公司”的概念展开，并且是在资本主义的大背景之下，作者花了整整两章从人类成就和社会性组织两个方面解释了公司的概念，即什么是公司。
德鲁克把公司说成是一个组织，一个机构“是一个为了共同目标将人们的努力集合起来的工具”在这个机构里，德鲁克认为领导问题是工业社会所面临的最棘手的问题，此外，公司还需要激发员工的忠诚感，并挖掘培养内部人才，作为一个大公司，在人才的培养方面就如德鲁克所说，需由专业人才向“通才”进行转换。
最关键的还是需要培养独当一面的领导者。
这四个问题是公司能“生存下去的”基本原则。
另外一个德鲁克重视的应该就是分权理论。
在本书中，作者对美国通用汽车公司的分权体制进行了详细的阐述。
美国通用汽车公司拥有庞大的管理体系，并且没有把分权制度局限于最高领导层，而是把它视为处理一切管理关系的基本准则。
论述彼得德鲁克对企业战略的几点描述
企业战略管理论述彼得·德鲁克对企业战略的几点描述彼得·德鲁克是现代管理之父，在管理界是受人尊敬的大师。
他对战略的几点描述对我们认识战略的意义具有重要的启示作用。
以下将列举几条彼得·德鲁克对战略的描述，并一一论述其意义。
彼得·德鲁克说：“战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术，更需要问我们的业务是什么和应该是什么。
”首先，战略规划不是魔术箱，它不会变出些异想天开的东西来，也不会离奇地创造利润和扩大市场份额。
它是实实在在的，受到客观规律的支配，受到内外环境的影响。
正确地认识它，科学地利用它，才能获得效益；如果以为战略可以包治百病，是个摇钱树，使企业一劳永逸，则是夸大了企业的作用。
其次，战略规划不是一堆技术，它不像六西格玛、流程再造、供应链管理那样，只是工具或技术，战略更多地是个观念，是个定位，又是个根据。
有了战略，才能知道自己是什么，需要做什么，才能在走每一步时，都有章可循。
不然企业就会乱了套路，以至于晕头转向，南辕北辙。
最后，知道战略的意义之后，就要为自己的企业制定一个合适的战略。
再看看企业现在的业务是什么，与企业的战略是否相符合；如不相符，就得调整一下业务，看哪些要添加，哪些应被剥离。
彼得·德鲁克说：“战略规划不是预测，没有人可以预测未来。
”这就是说，战略规划应着眼现在，做规划不是做预测。
做了预测也没有意义。
因为未来总在变化中，环境总在变化中，企业又无法脱离环境。
战略规划不是预测未来，却不完全否定战略的未来性。
战略规划给出企业的定位，实际也就确定了企业将往哪里去的问题，关系企业发展前途。
这与预测未来的区别就在于，前者更好地把握了现在与未来的关系，更注重于现在；后者却没有特别尊重现实。
这样看来，战略就不是一蹴而就的了，它应该而且可以随着企业经营实际而做些有益的调整。
它一开始可能是根据愿景得出一个符合愿景所期望的那样的战略规划。
后来随着企业内外环境的变化尝试一些新的修补，最后使得战略变得清晰明朗。
《公司的概念》读书笔记
《公司的概念》邱佳敏 10113303行管111班彼得·德鲁克（1909-2005），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
他著述颇丰，其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
1.写作背景1939年德鲁克出版了早期四本著作的第一本《经济人的终结》，他认为在重商主义原则上建立的“经济人社会”，企图通过“经济自由”带来“社会公平”，然而这一切并没有发生。
相反，随着大工业的出现后经济自由和社会公平之间的冲突不断加剧以及一战的浩劫，使人们丧失对资本主义的信心，结果落入法西斯主义的圈套。
如何在经济自由的基础上，依靠新观念的引导，确立一套稳妥的组织原则、政治方略和制度规范，重建社会新秩序成为当务之急。
在德鲁克写作第二本《工业人的未来》时，二战爆发。
德鲁克认为二战只是历史表象上的一个事件，重要的是如何在和平到来之前为工业社会的正常运行识别出有价值的观念和原则。
而美国通用汽车公司则凭借二战中美国的天然地缘优势，接手大量战争订单，规模迅速扩大，分权体制日益完善。
在《工业人的未来》中，德鲁克认为宣告经济人社会的终结，并不意味着人类可以自然而然地建立一个新社会，而必须经历阵痛才能实现转变。
他认为一个社会能正常运行，涉及到三个最基本的条件，即每个人有明确的社会地位，并拥有正当的社会权利，按照整体目标发挥社会功能。
因此，建立一个能够正常运行的“工业人社会”，必须把人放在第一位，必须建立在“人的基本诉求”基础之上。
与此同时，企业必须成为一个社会组织，承担起整合社会成员或工业人的责任。
社会也必须给予企业社会地位、权利和功能。
彼得德鲁克管理学精髓
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可 避免地会对社会产生一些影响。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•管理者五项基本作业
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一、要制定目标
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。
彼得德鲁克管理学精髓
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
现代管理学大师中的大师——德鲁克
•1954年，德鲁克首 次提出“管理学”概 念被西方学界尊为“ 大师中的大师”！
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
现代管理学之父德鲁克去世
美国当地时间2005年11月11日上 午，95岁高龄的现代管理学教父彼 得·德鲁克“因自然原因”在洛杉 矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克 最终没能等来自己96岁的生日，却 在人们不经意间撒手人寰。
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰， 在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安德鲁·格鲁夫
彼得·德鲁克名言大全
彼得·德鲁克名言大全篇一：彼得德鲁克的经典管理语录(共勉)彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
彼得德鲁克的经典管理语录（共勉）1、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
2、管理者，就是把事情做得正确的人。
企业家，就是做正确的事情的人。
3、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。
如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。
他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
4、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
5、没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
7、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
9、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
10、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
11、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
12、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学界的重要人物，被誉为现代管理学之父。
他的著作涉及多个领域，包括管理思想、组织行为、领导力和创新等，对商业和管理学的发展做出了重要贡献。
下面将就德鲁克的22个管理思想精髓进行阐述。
1. 永远以顾客为中心：德鲁克强调以顾客为中心的理念，认为企业的目标是为顾客创造和提供价值。
只有满足了顾客的需求和期望，企业才能获得成功。
2. 重视创新：德鲁克认为创新是企业生存和发展的重要因素。
他强调创新是管理者的首要任务，只有不断创新才能驱动企业持续改进和增长。
3. 强调团队合作：德鲁克认为优秀的团队合作是企业成功的关键。
他强调要建立并培养一个高效的团队，每个成员都要充分发挥自己的优势，同时也要学会合作和协调。
4. 重视员工发展：德鲁克认为员工是企业最重要的资产，为员工提供适当的发展机会和培训是企业管理者的责任。
只有拥有积极向上的员工，企业才能发挥出最大的潜力。
5. 注重数据分析：德鲁克强调管理者要善于收集、分析和利用数据。
数据分析可以帮助管理者做出更明智的决策，并对企业的运营和发展进行评估和改进。
6. 高效的时间管理：德鲁克提倡管理者要学会高效地管理时间，将时间用在最重要和最有价值的事情上。
他认为时间是一种有限的资源，管理者要善于区分重要和紧急的事情，合理安排时间。
7. 重视长期规划：德鲁克认为企业需要进行长期规划，明确自己的发展目标和战略方向。
只有有计划地进行长远规划，企业才能在竞争中立于不败之地。
8. 建立良好的企业文化：德鲁克认为企业文化是企业成功的重要因素之一。
管理者需要打造一个积极向上、公正和透明的企业文化，激发员工的潜力和创造力。
9. 重视持续学习：德鲁克认为管理者需要不断学习和发展自己的能力。
只有通过不断学习和更新，管理者才能适应不断变化的商业环境和挑战。
10. 推崇个人责任：德鲁克认为每个员工都应该对自己的工作负责。
德鲁克《公司的概念》笔记
德鲁克《公司的概念》笔记1.一个人要行使自己的公民权利和要被完全接受为一个社会成员就必须拥有一份工作。
2.今后代表性的企业并不是越大越好，它将是一家公司，由职业经理人管理，必须拥有结构、组织、政策和战略。
3.随着信息技术和制造工艺日益转向自动控制——也就是说，转向基于信息和知识的自动化——经济规模发生剧变。
最优规模是指适应性最强而不是最大的规模。
4.“自由企业”这个词并不排斥政府针对工商业活动的规范和限制，但它清楚政府的作用是在于设置一个引导工商业活动的框架而不是直接插手商业活动。
5.推动和控制工商业行为的因素——利润，它意味着消费者自主决定他想要什么，价格则是由市场供求所决定的而不是由政治力量所决定。
6.生存是任何社会的第一法则。
7.所有现代社会的核心问题不是我们是否需要大企业而是我们想从大企业中得到什么，是大企业和它所服务的社会采用何种组织形式才能最好地实现我们的愿望和需求。
8.一个社会的典范行为是最接近社会理想的行为而不是大多数人的行为；就定义而言，最接近社会理想的行为只能是极少数的行为。
9.一个社会里重要的不是静态的多数，而是动态的要素；不是大多数的事实而是一个社会模式中组织事实的象征事物；换句话说，重要的不是普遍的现象，而是代表性事物。
10.大型公司并没有控制国家工商业的大部分，但它们的繁荣与否决定了整个国家的繁荣与否。
11.大公司——自由企业经济中大型工商业的特有组织形式——成为代表性和决定性的社会经济机构，它为人们树立了典范，决定了人们的行为，甚至决定了从未买过股票的街角烟杂店的店主和从未踏进工厂一步的小伙计的行为。
12.利润和盈利能力在任何经济体制下都发挥着同样的功能，它们分别起着风险回报和衡量标准的作用，离开了它们，经济活动就无法展开。
13.社会对一种机构的根本要求就是它能够正常运作。
14.公司的本质和目标不在于它的经济业绩，也不在于它形式上的准则，而是在于人和人之间的关系，包括公司成员之间的关系和公司与公司外部公民之间的关系。
德鲁克核心观点
德鲁克十大核心观点英国管理大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）曾说：“几乎企管理论的每个细节，最后都可以回溯到德鲁克身上”：在长达60余年的写作生涯中，许多我们现在耳熟能详．甚至视为常识的重要管理概念，即使不是由德鲁克所发明，也一定都可以从他众多的著作中找到类似的观点以下便是这位长期以“旁观者”自居．始终是主流学术界“局外人”的德鲁克，终其一生针对管理这个专业学科所提出的10个影响深远的核心概念，从中便可一窥德鲁克洞察时势、预示未来的卓越见识．观点一：联邦分权管理Decentralization《公司的概念》一书．被誉为是带起全世界“联邦分权”热潮的著作，而书巾用来作为现代大企业和现代组织典型的模板，则是当时声势如日中天的通用汽车（General MoIors）。
德鲁克指出，“权力与功能分工，行动协调一致”，正是联邦分权理念的定义，亦可说是通用汽车分权政策的最佳写照。
而在这套制度之下，各个联邦（亦即事业部）不可能在肓目服从命令的情形下运作，而必须给予中央与事业部主管之间，对双方问题、政策与做法的相互理解。
如果事事都要请示管理高层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主管各自为政，不了解公司的政策及其理由．公司也无法运作。
换言之，信息和决策都必须双向交流，既从中央到事业部，也从事业部到中央。
一般人或许会认为，联邦分权不过就是“分工”，毫无新意，但这个观念已成为工业管理的哲学，地方自治的制度。
分极不仅是管理技巧，也代表社会秩序。
通用汽车的分权，不只局限于事业部主管与中央阶层主管之问的关系，也扩及现场工头的所有主管之间的关系：不只应用于通用汽车内部，也扩及通用汽车的事业伙俘，尤其是它与汽车经销商之间的关系。
德鲁克也指出，如果以为分权这个概念暗指中央的弱化，就绝对大错特错。
他认为，任何联邦分权式组织，除了需要愿意承担责任与自主领导的联邦之外，更需要强大的中央。
因为缺乏强势的中央领导，组织便不可能团结，而中央也必须为组织设定清楚、有意义的目标，以提升整体绩效自从德鲁克在1940年代引介了联邦分权制之后，这个概念便成为世界上几乎每一个大型组织所依循的根本原则。
彼得德鲁克第一篇中提到的8个方面的企业现状理解
彼得·德鲁克是20世纪最具影响力的管理学家之一，他的著作《管理的实践》被誉为管理学经典之一。
在这本书的第一篇中，德鲁克提到了企业管理中的8个方面，这些方面对于理解企业现状至关重要。
在本文中，我们将分别对这8个方面进行分析，以深入了解企业的现状以及对管理者与决策者提出一些建议。
一、企业的目标德鲁克认为企业的目标应该是创造客户价值，实现长期发展并满足社会需求。
而不仅仅是追求盈利。
管理者应该致力于发掘和满足顾客的需求，不断创新，提升产品和服务的价值，以实现企业长期的可持续发展。
二、客户需求和市场定位企业应该关注客户的需求，并与之保持密切联系。
了解客户需求能够帮助企业精准定位市场，满足客户的需求并制定有效的营销策略。
只有抓住市场并提供有价值的产品和服务，企业才能立于竞争之中。
三、创新创新是企业发展的动力源泉，也是保持竞争力的重要手段。
企业需要不断的进行技术、产品、管理等方面的创新，提升企业核心竞争力。
创新也需要注重风险管理，确保创新活动的顺利进行。
四、资源配置有效的资源配置对于企业的发展至关重要。
企业需要充分利用有限的资源，避免资源浪费，并能够有效的应对各类挑战。
合理的资源配置也能提高企业的效率和效益。
五、组织结构和管理良好的组织结构和管理是企业成功的基础。
企业需要建立科学的组织结构，明确权责，降低决策的成本，并建立高效的管理机制。
管理者也需要注重激励员工，建立和谐的企业文化。
六、人力资源人才是企业发展的关键。
企业需要重视员工的培养和发展，吸引和留住优秀的人才，并激励员工积极工作。
只有有竞争力的团队才能带动企业实现更大的发展。
七、企业文化企业文化是企业的灵魂。
良好的企业文化能够凝聚员工，建立企业核心价值观，同时也能提高企业的凝聚力和公信力。
管理者需要注重塑造和传承企业文化，使其成为企业发展的助推器。
八、社会责任企业作为社会的一员，承担着社会责任。
企业需要注重可持续发展，关注环境保护，社会公益等方面，积极履行社会责任，构建和谐社会。
彼得德鲁克《公司的概念》精华
卜 晋
1
现代管理学大师中的大师——德鲁克
1954年，德鲁克首次 提出‚管理学‛概念 被西方学界尊为‚大 师中的大师‛！
2
作风 对策：只有依靠政策和政策制定者，才能解决以上问题。
16
第二章 人的组织
标准问题：
市场业绩无法对公司的效率和实力做出最直接、可靠的 评价，所以公司需要一个能消除外部波动的判断标准，以 便客观公正的评价管理人员的表现。
17
第二章 人的组织
2.分权 通过对美国通用汽车公司的案例，我们可以认识到：其将分权的概念发展成 为一套工业管理的理论和地方自治的体系，分权不仅是一种管理手段，更是 对社会秩序的概括。公司制订政策的理由，不管他们与核心管理层有多大程 度的不同意见。 分权制度的优点： ①提高决策速度，消除困惑，是相关人员明白决策的负责人 和政策依据； ②避免各个分布与总部的利益冲突； ③公平对待管理人员； ④管理民主，不拘小节； ⑤消除‚少数特权分子‛与‚绝大多数‛管理人员之间的区别； ⑥管理队伍庞大； ⑦分权制度意味着碌碌无为的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或昔日的辉 煌而蒙混度日 ⑧意味着‚指令式管理‛下人人按命令行事，却不知其所以然的情况不复存在
11
第一章 一国范围内的资本主义
3.从政治角度分析公司 前提：机构是一个独立的主题——受自身结构规律和生存愿望的制约，分析时，必须 以机构服务的社会的信仰和承诺为标准，从社会功能对它的要求出发。 关于机构的社会和政治分析，从一下三个方面展开: （1） 政策问题（机构对其行为和运行必须拥有长期的计划和规划，但它的政策有时灵活 多变的，需要一个客观判断标准） （2） 在社会信仰和承诺的广阔背景下着重讨论内部问题 （3） 论述公司目标和社会功能的关系 总结：三个层面相辅相成，各自独立又相互依赖 以大型公司为代表性机构的工业社会中， 公司的组织形式必须使它能够作为一个机构而运作和生存，使社会能感受其基本承诺 和信仰，使社会正常运作和生存。 和谐：公司的组织形式必须能够使它在寻求自身利益最大化的过程中自发履行义务， 这样，建立在公司基础上的工业社会才有可能正常运作。 对和谐的重视使放任注意充 满了活力和魅力，以和谐为准则进行自我评价。但同时，放任注意把和谐是为自然结 果，而非有组织社会的产物这一点是错误的。 个人感想：和谐始终是一个社会想要长远发展的一个永恒主题。而公司作为社会的一 类组成部分，有必要注重和承担起社会责任，有其社会道德信仰，促成社会的和谐发 展。当然，公司的生存和正常运作取决于它是否能处理好以下三个相互依存的问题： （1）领导问题： ①需要一个章程，包括合理的规章制度，合理、半自动的继位顺序； ②激发机构成员的忠诚感、团队精神；机构用人扬长避短；提升成员的 知识素养和道德品质，激励员工自觉遵守一定的行为准则 ； ③机构的组织形式必须有利于挖掘内部人才 ； ④机构的生存和正常运作要求它能够在最高领导人之下培养一匹能独当 一面的领导者 ； ⑤领导问题要求组织能在正手和副手，核心领导层和外围执行人员之间 均衡的分配权力和职责。
彼得.德鲁克主要观点摘录及出处
彼得·德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最具影响力的管理学家之一，他对管理和领导理论的贡献被广泛认可并深受人们推崇。
在这篇文章中，我将对彼得·德鲁克的主要观点进行摘录，并共享我个人的理解和观点。
1. 管理的本质德鲁克认为，管理的本质是使组织有效地实现其目标。
他强调，管理不仅关乎如何做事，更关乎应该做什么事。
在《管理的实践》中，他指出：“管理就是决定和设置组织的目标，并使之实现。
”2. 知识工作者的管理德鲁克提出了知识工作者的概念，并强调知识工作者对组织的重要性。
他认为，管理者的工作是激发、激励和发展知识工作者的能力，使他们能够充分发挥自己的潜力，为组织创造价值。
3. 创新和变革德鲁克坚信创新是组织生存和发展的关键。
他认为，管理者的任务之一就是创新，不断寻求改进和变革，以适应不断变化的市场和社会环境。
“一切都在变，而我们拥有为自己选择的一切权利。
”这是德鲁克对创新和变革的态度。
4. 效率与效力德鲁克强调效率和效力的区别。
他认为，效率是做事的正确方式，而效力则是做正确的事。
管理者需要在追求效率的更重要的是追求效力，即确保组织的行动能够产生最大的影响和价值。
5. 领导与管理德鲁克对领导和管理的关系进行了深刻而独到的思考。
他认为，领导者的职责是确保组织的长期成功和可持续发展，而管理者的职责是使组织能够高效地运转和实现目标。
领导者和管理者需要相互配合，共同推动组织的发展。
对于彼得·德鲁克的这些观点，我个人深有体会。
无论是在工作中还是在生活中，这些观点都具有重要的指导意义。
管理的本质是使组织实现其目标，在实践中，我深刻理解到管理者需要明确组织的目标，并且激励团队成员为之努力。
知识工作者的重要性也日益凸显，他们的创造力和创新能力对组织的发展至关重要。
对我而言，不断学习和提升自己的管理能力，是应对不断变化的市场和环境的关键。
总结起来，彼得·德鲁克的管理观点不仅具有重要的理论意义，更可以指导实践。
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第二章 人的组织
大公司必须克服的四个内在问题： 大公司容易想个人独裁的方向发展。 对策：公司必须自设类似的领导岗位，以便考核领导者的领导能力，培养他们的大局观 大型公司向来有抑制创新，提倡服从的倾向。
对策：首先必须让每个管理者明白，培养下属是他们的职责所在；还有，把他们的下属和
潜在接班人视为一种人力资源，有利于他们自身的利益 。 大公司只能依靠个人的主观印象评估员工的能力和表现。 对策：寻找评估底层管理者能力和表现的客观标准，设法让他们在较低的职位上独当一面 。 无法自动达成专业人才和通才之间的平衡，而通才正是领导艺术的精华所在 对策：边运作边培训
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第二章 人的组织
核心管理层和分部管理层： 公司内部不存在‚通用汽车氛围‛，也没有形成‚通用汽车风格‛。 相反，不同分部的风格各异，分部经理的性格和背景千差万别。对此， 核心管理层不但允许，而且还极大地鼓励。核心管理层只是负责为分
部布臵任务，而尽可能不去规定分部应该如何去做。分部经理只要表
现良好，就不会受干涉。但是他们必须清楚自己在团队中的位臵。 得益于：1.建立一套客观的评价体系，以分部经理对团队的贡献为依据
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第一章 一国范围内的资本主义
3.从政治角度分析公司 前提：机构是一个独立的主题——受自身结构规律和生存愿望的制约，分析时，必须 以机构服务的社会的信仰和承诺为标准，从社会功能对它的要求出发。 关于机构的社会和政治分析，从一下三个方面展开: （1） 政策问题（机构对其行为和运行必须拥有长期的计划和规划，但它的政策有时灵活 多变的，需要一个客观判断标准） （2） 在社会信仰和承诺的广阔背景下着重讨论内部问题 （3） 论述公司目标和社会功能的关系 总结：三个层面相辅相成，各自独立又相互依赖 以大型公司为代表性机构的工业社会中， 公司的组织形式必须使它能够作为一个机构而运作和生存，使社会能感受其基本承诺 和信仰，使社会正常运作和生存。 和谐：公司的组织形式必须能够使它在寻求自身利益最大化的过程中自发履行义务， 这样，建立在公司基础上的工业社会才有可能正常运作。 对和谐的重视使放任注意充 满了活力和魅力，以和谐为准则进行自我评价。但同时，放任注意把和谐是为自然结 果，而非有组织社会的产物这一点是错误的。 个人感想：和谐始终是一个社会想要长远发展的一个永恒主题。而公司作为社会的一 类组成部分，有必要注重和承担起社会责任，有其社会道德信仰，促成社会的和谐发 展。当然，这也是公司具有的无形的资产。
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰， 在那些对时髦思想狂热的人群中独树一臶。 ——英特尔主席 安德鲁〃格鲁夫
5
《公司的概念》
1945年出版《公司的概念》（The Concept of the Corporation）。 在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到‚组织‛的概念，并且奠定 了组织学的基础。而传统社会学根本没有‚组织‛的概念，因为传统社 会学研究的是社会（society）和社区（community），而‚组织‛既 不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。 《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管 理和工业社会的书。这是一本从组织角度分析企业的著作；也是第一本 审视企业社会结构的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众 人的经济需要；这本书同时也是第一个把‘管理’（management） 视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。
20
第二章 人的组织
3.运行机制
无论一种制度有多完美，也无法预见将来可能发生的问题， 并事先制定出解决办法。作为组织，他们不可能尽善尽美， 因此他们必须能够在不完美的情况下运作。他们还必须兼顾 人与人之间的性格、能力和生活节奏的巨大差异。30%有效 的组织体制，其实比号称100%有效的体制更有效更强大。 事实上，分权管理机制必须吸纳一小部分不重视分权原则， 甚至偏向专制的管理人员。因为任何一个机构迟早都会面临 事实分析和政策无法解决的问题，对此他们既不能达成共识， 也无先例可循。除非有人快刀斩乱麻，否则以合理性为由从 长计议，组织将无法做出任何决定。
卜 晋
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现代管理学大师中的大师——德鲁克
1954年，德鲁克首次 提出‚管理学‛概念 被西方学界尊为‚大 师中的大师‛！
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永远的管理大师——德鲁克
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲 利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总 裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司 CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方 面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称 为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目 标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管 理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管 理大师和成功企业家从中受益。
械化的工作；他们心中还是渴求有机会尽可能认识和了解他的工作、产品、工厂和职
务；更重要的是他们不但愿意学习，而且还渴望扮演更积极的角色：通过在工作上所 积累的经验，发挥他们的发明能力和想象力．从而提出种种建议，以提升效率。
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德鲁克在书中的主要观点
企业是一个‚人类组织‛的概念．是由德鲁克所原创。他在 二次大战期闷于通用汽车进行研究时，便看见了‚企业是人 们努力的成果‛，而组织乃是结合一群平凡人、做不平凡的 事。因此，企业应建立在对人的信任和尊重之上，而非只把 员工当成是创造利润的机器。德鲁克指出：过往采取‚命令 与控制‛的管理方式，根本不会有人去关心如何激励员工这 件事，然而现代管理学则不同了，‚其任务就是让人们能够 台力刨造绩效，让他们的长处发挥效用，并且使得他们的弱 点无法产生负面影响。‛
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第二章 人的组织
公司的生存和正常运作取决于它是否能处理好以下三个相互依存的问题： （1）领导问题： ①需要一个章程，包括合理的规章制度，合理、半自动的继位顺序； ②激发机构成员的忠诚感、团队精神；机构用人扬长避短；提升成员的 知识素养和道德品质，激励员工自觉遵守一定的行为准则 ； ③机构的组织形式必须有利于挖掘内部人才 ； ④机构的生存和正常运作要求它能够在最高领导人之下培养一匹能独当 一面的领导者 ； ⑤领导问题要求组织能在正手和副手，核心领导层和外围执行人员之间 均衡的分配权力和职责。
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第二章 人的组织
1. 生产的组织 公司的首要原则：以组织的形态维持生存； 评价公司绩效的首要标准： 其实现目标和生产产品以获得最大收益的 能力。当公司作为一种机构是，公司与其他所有机构一样，是组织人 们为共同目标而奋斗的一种手段（是共同目标，而不是联合目标） 公司的本质：是一种社会组织，即人文组织。现代生产的基础是社会 组织。人文组织是任何组织不可或缺的，它是工业区别于工场手工业 的重要特征，同时也是现代工业，尤其是大规模生产行业的基础和意 义所在。 大规模生产的基础是人与人之间、人与机械公益之间自觉的、有意 识的、有计划的和有序的关系。公司中真正重要的不是个别成员，而 是各个成员之间的管辖和责任关系。
判断他们的表现；
2.相互间交流信息和个人意见，使分部经理及时了解自己在团队中所处 的位臵和团队的工作情况。
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第二章 人的组织
双向流动： 权利划分，职责分工，统一行动 通用汽车的第一个管理要求是：使尽可能多的管理人员理解公司及其 分部的政策，问题和规划。信息和决策必须始终保持双向流动：从核 心管理层流向分部，以及从分部流向核心管理层。 管理人员提出批评意见后不仅不会招致惩罚，而且还会受到鼓励，因 为这表明他们工作积极，关心企业。他们的意见也总能得到认真地对 待。核心管理层始终坚持遵循一个原则：如其用命令压人，不如耐心 劝导，以理服人。
作风 对策：只有依靠政策和政策制定者，才能解决以上问题。
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第二章 人的组织
标准问题：
市场业绩无法对公司的效率和实力做出最直接、可靠的 评价，所以公司需要一个能消除外部波动的判断标准，以 便客观公正的评价管理人员的表现。
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第二章 人的组织
2.分权 通过对美国通用汽车公司的案例，我们可以认识到：其将分权的概念发展成 为一套工业管理的理论和地方自治的体系，分权不仅是一种管理手段，更是 对社会秩序的概括。公司制订政策的理由，不管他们与核心管理层有多大程 度的不同意见。 分权制度的优点： ①提高决策速度，消除困惑，是相关人员明白决策的负责人 和政策依据； ②避免各个分布与总部的利益冲突； ③公平对待管理人员； ④管理民主，不拘小节； ⑤消除‚少数特权分子‛与‚绝大多数‛管理人员之间的区别； ⑥管理队伍庞大； ⑦分权制度意味着碌碌无为的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或昔日的辉 煌而蒙混度日 ⑧意味着‚指令式管理‛下人人按命令行事，却不知其所以然的情况不复存在
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第一章 一国范围内的资本主义
1. 自由企业体制 背景：战后世界和平与近代西方世界的和平不同，它不再取决于各国的政治、 社会、经济信仰和制度能否超越过节走向统一，转而取决于政治、经济体制 大相径庭的国家之间是否愿意并且有能力和平共处。 作用：既能为增强国力和增进国内统一奠定基础，又能为其他国家树立榜样； 是美国为促进世界和平作出的最重要、最直接的贡献。 含义：不排斥政府对企业的监管或限制，但认为政府的功能在于为企业设立 运行的体制； 不排斥政府的管理类或拥有自然垄断的行业或专为国家生产产 品的企业，如军工厂。 假设：消费者决定他们需要购买的产品，市场供求而非政治因素决定价格 公司由私人拥有，实行独立管理，以盈利为生产目的，并在竞争的市场中出售 其产品。 个人感想：一定的经济模式的存在一定有其存在的合理性。一切的分析应该从 当时的实际出发，结合背景，具体看待。
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第二章 人的组织
（2）政策问题： 如何在坚持政策和之影变化之间寻求平衡？ 对策：首先要找到一种方法，区分经济形势的变化和情况的 暂时变化，经济形势 的变化是根本变化，公司必须根据 它来调整政策。其次公司还需要一种能够分辨表面利润和 实际利润的方法