战略管控体系__三个体系和五个支撑
正确处理生态文明建设的“五个重大关系”
正确处理生态文明建设的“五个重大关系”◎叶超今年7月17日至18日，全国生态环境保护大会在北京召开，习近平总书记出席会议并发表重要讲话，深入分析了当前生态文明建设面临的形势，深刻阐述了新征程上推进生态文明建设需要处理好的重大关系，系统部署了全面推进美丽中国建设的战略任务和重大举措，为进一步加强生态环境保护、推进生态文明建设提供了方向指引和根本遵循。
习近平总书记指出：“总结新时代十年的实践经验，分析当前面临的新情况新问题，继续推进生态文明建设，必须以新时代中国特色社会主义生态文明思想为指导，正确处理几个重大关系。
”即正确处理高质量发展和高水平保护的关系、重点攻坚和协同治理的关系、自然恢复和人工修复的关系、外部约束和内生动力的关系、“双碳”承诺和自主行动的关系这“五个重大关系”。
一、深刻理解正确处理“五个重大关系”的重要意义习近平总书记关于正确处理生态文明建设的“五个重大关系”的重要论述高度契合党的二十大关于“推动绿色发展，促进人与自然和谐共生”的要求。
新发展阶段，准确领会和牢牢把握“五个重大关系”重要论述的深刻内涵和实践要求，对于我们全面贯彻新发展理念，加强生态文明建设，深入推进美丽中国建设和实现人与自然和谐共生的中国式现代化具有重要意义。
正确处理生态文明建设的“五个重大关系”，是新发展阶段推动我国高质量可持续发展的必然要求。
高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。
习近平总书记反复强调，要抓好生态文明建设。
面对我国资源约束趋紧、生态环境亟待保护的严峻形势，树立尊重自然、顺应自然、保护自然的生态文明理念，加强生态文明建设，是实现我国社会、经济和生态环境高质量可持续发展的长久之策。
党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视生态文明建设，将生态文明建设纳入“五位一体”总体布局，并始终摆在全局工作的突出位置。
生态环境保护与经济发展辩证统一、相辅相成，建设生态文明、推动绿色低碳循环发展，不仅可以满足人民日益增长的美好生活和居住环境需要，而且可以推动实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。
供电公司后勤部门试题和答案
供电公司后勤部门试题和答案1.南方电网公司的核心价值观：是：〔〕。
(A)对中央负责，为五省区效劳(B)万家灯火南网情深(C)效劳好、管理好、形象好(D)效劳永无止境答案：B2.公司的工作方针坚持“六个更加注重”，其中，在抓好企业开展的同时，更加()(A)注重人的开展(B)注重深化改革(C)注重管理出实力(D)注重依靠科技进步答案：A3.南网文化中廉洁理念是：()〔A)效劳永无止境〔B〕想尽方法去完成每一项任务〔C〕清白做人干净干事〔D〕讲原那么，重感情，团结和谐有战斗力答案：C4.通过责任文化、平安文化、()、执行文化和廉洁文化等五个子文化的建立，使南网文化融入中心、进入管理。
(A)制度文化(B)效劳文化(C)企业文化(D)物质文化答案：B5.中国南方电网有限责任公司战略体系由()构成。
(A)开展战略体系、战略支持体系和战略执行体系(B)管控体系、组织体系和制度体系(C)开展战略体系、战略支持体系和绩效管理体系(D)战略支持体系、战略执行体系和绩效管理体系答案:A6.中国南方电网有限责任公司中长期开展战略要求着力构建的核心能力是()。
(A)人才支持能力、技术支撑能力、品牌及文化影响能力、政策影响能力、公共关系能力(B)盈利能力、资产管理能力、经营风险管控能力、建立能力、规划能力(C)能源高效利用能力、平安风险控制能力、高效管理设备能力、满足客户需求的能力、财务支撑能力(D)客户效劳能力、电网运营能力、电网开展能力、价值创造能力、开展支持能力答案:D7.中国南方电网有限责任公司战略开展的核心是()。
(A)坚持以客户为中心(B)集中精力做强做优主业(C)加大科技创新力度(D)合理延伸产业链答案:B8．广东电网公司贯彻落实南网中长期开展战略暨深化公司创先工作指导意见?中“一张图”是指：〔〕A(A)贯彻战略路径图(B)实施战略路径图(C)编制战略路径图(D)开展战略路径图答案:A9．广东电网公司贯彻落实开展战略的总体思路是：以南网开展战略为统领，以创先为载体，以一体化为主线，坚持〔〕的指导方针，围绕“一个目标”，促进“两个转变”，分为“三步走”，承当“四个主体”，建立“五个核心能力”，深化17项创先重点领域，典型探路、先行先试，当好南方电网公司的排头兵。
生态环境部关于印发《“十四五”环境影响评价与排污许可工作实施方案》的通知
生态环境部关于印发《“十四五”环境影响评价与排污许可工作实施方案》的通知文章属性•【制定机关】生态环境部•【公布日期】2022.04.01•【文号】环环评〔2022〕26号•【施行日期】2022.04.01•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】环境影响评价正文关于印发《“十四五”环境影响评价与排污许可工作实施方案》的通知环环评〔2022〕26号各省、自治区、直辖市生态环境厅（局），新疆生产建设兵团生态环境局，各派出机构、直属单位：为贯彻落实“十四五”生态环境保护目标、任务，健全以环境影响评价制度为主体的源头预防体系，构建以排污许可制为核心的固定污染源监管制度体系，协同推进经济高质量发展和生态环境高水平保护，我部研究制定了《“十四五”环境影响评价与排污许可工作实施方案》，现印发给你们，请认真贯彻实施。
生态环境部2022年4月1日生态环境部办公厅2022年4月2日印发“十四五”环境影响评价与排污许可工作实施方案为贯彻落实“十四五”生态环境保护目标、任务，深入打好污染防治攻坚战，健全以环境影响评价（以下简称环评）制度为主体的源头预防体系，构建以排污许可制为核心的固定污染源监管制度体系，推动生态环境质量持续改善和经济高质量发展，制定本方案。
一、形势与挑战回顾“十三五”，环评与排污许可全面深化改革创新，不断提升源头预防和过程监管效能，取得积极进展。
展望“十四五”，面对推动减污降碳协同增效、促进经济社会发展全面绿色转型、实现生态环境质量改善由量变到质变的艰巨任务，环评与排污许可工作仍任重道远。
（一）“十三五”环评与排污许可改革取得新进展制度改革创新蹄疾步稳。
“三线一单”生态环境分区管控从试点推进到全面铺开，完成了所有省级成果发布。
排污许可确立核心制度地位，出台了《排污许可管理条例》，发证登记覆盖所有固定污染源。
环评“放管服”改革持续深化，取消了竣工环保验收和环评机构资质审批等多项行政许可，登记表由审批改为在线备案，审批和监管向基层下沉。
对照2022年5月最高院印发的互联网庭审直播工作相关规定,
对照2022年5月最高院印发的互联网庭审直播工作相关规定,为支持和推进在线诉讼、在线调解等司法活动，完善人民法院在线运行机制，方便当事人及其他参与人在线参与诉讼、调解等活动，提升审判执行工作质效，根据相关法律规定，结合智慧法院建设实际，制定本规则。
一、总则第一条人民法院运用互联网、大数据、云计算、移动互联、人工智能和区块链等信息技术，完善智慧法院信息系统，规范应用方式，强化运行管理，以在线方式满足人民群众多元化司法需求，高效支持审判执行活动。
第二条人民法院在线运行遵循以下原则：（一）高效便民。
坚持以人民为中心，提供一网通办、一站通办、一号通办等多元解纷和诉讼服务，减轻当事人诉累。
（二）注重实效。
坚持司法规律、体制改革与技术变革相融合，完善信息系统，规范应用方式，强化运行管理，全方位支持人民法院开展在线审判执行活动，保障司法工作，提高司法效率。
（三）统筹共享。
加强顶层统筹规划，优先建设和使用全国法院统一信息系统，持续推进信息基础设施、应用系统和数据资源兼容共享。
（四）创新驱动。
贯彻实施网络强国战略，加大先进技术研究应用力度，推动业务流程、诉讼规则、审判模式与时俱进。
（五）安全可靠。
依法采集、存储、处理和使用数据，保护国家秘密、商业秘密、个人隐私和个人信息，保障人民法院在线运行信息安全。
第三条各级人民法院用以支持在线司法活动的信息系统建设、应用、运行和管理，适用本规则。
二、系统建设第四条人民法院应当建设智慧服务、智慧审判、智慧执行、智慧管理、司法公开、司法数据中台和智慧法院大脑、信息基础设施、安全保障、运维保障等智慧法院信息系统，保障人民法院在线运行。
智慧法院信息系统以司法数据中台和智慧法院大脑为核心，实现数据互联互通，支持业务协同办理。
第五条智慧服务系统在互联网运行，与法院专网安全联通，为人民群众提供诉讼、调解、咨询和普法等在线服务，支撑构建一站式多元解纷和诉讼服务体系。
智慧服务系统包括人民法院在线服务、电子诉讼平台、人民法院调解平台、诉讼服务网、12368诉讼服务热线、电子送达平台、在线保全系统、在线鉴定系统等。
生态环境部关于统筹和加强应对气候变化与生态环境保护相关工作的指导意见
生态环境部关于统筹和加强应对气候变化与生态环境保护相关工作的指导意见文章属性•【制定机关】生态环境部•【公布日期】2021.01.09•【文号】环综合〔2021〕4号•【施行日期】2021.01.09•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】自然生态保护正文关于统筹和加强应对气候变化与生态环境保护相关工作的指导意见环综合〔2021〕4号各省、自治区、直辖市生态环境厅（局），新疆生产建设兵团生态环境局：气候变化是当今人类面临的重大全球性挑战。
积极应对气候变化是我国实现可持续发展的内在要求，是加强生态文明建设、实现美丽中国目标的重要抓手，是我国履行负责任大国责任、推动构建人类命运共同体的重大历史担当。
习近平总书记在第七十五届联合国大会一般性辩论上宣布我国力争于2030年前二氧化碳排放达到峰值的目标与努力争取于2060年前实现碳中和的愿景，并在气候雄心峰会上进一步宣布国家自主贡献最新举措。
为坚决贯彻落实习近平总书记重大宣示，坚定不移实施积极应对气候变化国家战略，更好履行应对气候变化牵头部门职责，加快补齐认知水平、政策工具、手段措施、基础能力等方面短板，促进应对气候变化与环境治理、生态保护修复等协同增效，现就统筹和加强应对气候变化与生态环境保护相关工作提出如下意见。
一、总体要求（一）指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，深入贯彻习近平生态文明思想，坚定不移贯彻新发展理念，以推动高质量发展为主题，以二氧化碳排放达峰目标与碳中和愿景为牵引，以协同增效为着力点，坚持系统观念，全面加强应对气候变化与生态环境保护相关工作统筹融合，增强应对气候变化整体合力，推进生态环境治理体系和治理能力现代化，推动生态文明建设实现新进步，为建设美丽中国、共建美丽世界作出积极贡献。
（二）基本原则坚持目标导向。
围绕落实二氧化碳排放达峰目标与碳中和愿景，统筹推进应对气候变化与生态环境保护相关工作，加强顶层设计，着力解决与新形势新任务新要求不相适应的问题，协同推动经济高质量发展和生态环境高水平保护。
上海市电力公司推进三集五大
上海市电力公司推进“三集五大”体系建设宣传手册（第二辑）目录一、公司“三集五大”体系建设动员会议精神二、公司“三集五大”体系建设主要内容三、公司“三集五大”体系建设进度一、公司“三集五大”体系建设动员会议精神增强大局意识，深刻领会全面推进“三集五大”体系建设的重要意义一是深入贯彻落实科学发展观、服务经济发展方式转变的重要实践；二是深化电网发展方式转变、加快建设世界一流电网的迫切需要；三是深化公司发展方式转变、加快建设国际一流企业的根本要求。
增强责任意识，深刻理解公司推进“三集五大”体系建设的紧迫性一是充分认识公司建设“三集五大”体系的历史责任，坚持公转；二是充分认识公司建设“三集五大”体系的重大意义，主动作为；三是充分认识公司建设“三集五大”体系的长远目标，勇于创新。
增强忧患意识，深刻认识推进“三集五大”体系建设的复杂性一是工作难度大；二是工作任务重；三是工作时间紧。
层层落实责任，确保务期必成一是坚持公转，加强组织领导。
要加强组织领导，强化领导班子作用和一把手负责制，对因“人员不到位、工作不到位、管理不到位”造成的队伍稳定、工作差错等问题和负面影响，要严格追究责任。
二是坚持“三个不受影响”，切实维护职工利益。
坚持职工个人利益不受影响、职工发展空间不受影响、职工后勤服务保障不受影响，确保广大干部职工在公司的统一领导下，都能安心工作、用心工作、放心工作。
三是细化方案，认真组织落实。
对于本单位、本部门应承担的任务要认真抓好布置落实，对于重点、难点问题主要负责同志要亲自组织研究解决。
各单位分管领导要切实对照方案要求，靠前指挥，认真组织落实，细化各项措施，确保方案落地实施。
四是周密部署，落实保障措施。
“三集五大”体系不单单是五大主要业务过程的变革，还涉及到公司运营的各个方面，必须要从组织机构调整、业务流程优化、人力资源配置、规章制度建设、技术系统支撑、后勤服务保障等方面统筹考虑。
五是培训宣传，营造良好氛围。
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系三个体系和五个支撑Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】战略体系——三个体系和五个支撑基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
210974211_中国移动2023_年工作会议召开
2022年12月26日至28日，中国移动学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神专题轮训班暨2023年工作会议以线上线下相结合的方式举行。
会议以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面学习贯彻党的二十大精神，认真贯彻落实中央经济工作会议精神及上级部门工作要求，系统总结2022年工作，深入分析面临的形势变化和机遇挑战，研究部署2023年工作。
会议提出，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大精神，坚持和加强党的领导，坚持稳中求进，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务构建新发展格局，深化创世界一流“力量大厦”发展战略实施，加快推进“两个转变”，一体发力“两个新型”，主动激发“五个红利”，着力推动高质量可持续发展，促进数字经济与实体经济深度融合，奋力谱写世界一流信息服务科技创新公司新篇章，为全面建设社会主义现代化国家开好局起好步贡献力量。
工业和信息化部党组成员、副部长张云明出席会议并讲话，中国移动党组书记、董事长杨杰讲话，中国移动党组副书记、总经理董昕作工作报告。
张云明介绍了党的十八大以来信息通信业取得的历史性成就、实现的跨越式发展，分析了当前信息通信业发展面临的新形势新要求，充分肯定了中国移动近年来工作取得的成绩：创新主体作用更加凸显，为我国5G 产业的国际发展作出了重要贡献；网络设施建设加快推进，在算力网络领域加快布局，在人工智能、大数据等新兴领域加快突破；信息服务供给提质升级，赋能数智化生产、丰富数智化生活、服务数智化治理；履行企业责任务实有为，积极投身数字抗疫，落实“双碳”战略推进节能减排。
希望中国移动以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻党中央、国务院重大决策部署，积极发挥央企资源禀赋优势，在行业高质量发展和现代化建设进程中再创佳绩。
一是在学习宣传贯彻党的二十大精神上下功夫，打造中国移动生动实践；二是在加快新型信息基础设施建设应用上下功夫，夯实数字经济底座；三是在助力高水平科技自立自强上下功夫，培育战略科技力量；四是在提供优质产品和服务供给上下功夫，激发经济发展活力；五是在统筹发展和安全上下功夫，筑牢国家安全防线。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
构建强有力的中国国家管控体系
构建强有力的中国国家管控体系随着研究的不断深入，我们越来越深刻地发现：国家已绝非我们传统认识上的、一个简单的由国家机器和内部的人群所构成的机械体，而是在无限群体智慧的有机构成之上的一个智慧巨系统，是一个可以思维的、具有更高层级意义的生命体！国家管控正是这个生命体的灵魂和经络，还是激发这个生命体肌体活力的动力之源！完整的国家管控体系，由国家机器、国家大战略、五个管控平台（政治、经济、文化、军事、科技）、横向管控机制、优势放大与锁定系统等五个层面构成。
在不同国家、国家不同发展阶段，五个管控平台运用组合与侧重点会有不同。
政治、经济、文化、军事、科技管控平台是国家管控体系的基石，横向管控机制和优势放大与锁定系统都是基于五个管控平台进行设计与运作的。
我们知道国家管控体系各要素是相辅相成、互动循环的。
统治者通过国家机器来制定国家大战略、有效设置管控平台、实施横向管理、打造优势放大与锁定系统，建立国家管控体系。
显然，国家管控体系是一个复杂的系统。
对于复杂系统的形成，通常有两个观点：一种是自然形成观，即是随着人类历史的发展自然沉淀、不具有可以设计性的；而另一种观点则认为复杂系统是可以设计，只是设计过程异常复杂而已。
根据对社会系统和国家演化历程的深入研究，我们发现国家管控体系也是可以设计的；而且随着世界格局的日益复杂和多变，只有对国家管控进行主动的设计和有效的运作，才能在纷繁复杂的国际局势下获得自主的生存和发展。
从这个意义上来说，中国无疑是一个半身不遂的患者：一方面，悠久的历史和卓越的文化注定了在中国这片土地上不乏伟人的诞生；另一方面，庞大的人口和辽阔的疆域为中国的发展提供了极为丰富的人才和资源。
但可悲的是由于灵魂和经络的缺失，使得伟人们的雄才伟略和原本丰富的资源要素无法有效而协调的结合，就像一名半身不遂的患者，其大脑的指令总是不能够通畅而准确地传达至四肢，而四肢对冷暖等刺激的感应也无法敏捷地传回给大脑。
就这样，大脑日趋迟钝，而四肢也日渐萎缩……国家管控体系的打造正是为国家这个生命体铺设一张贯通全身的经络网，一方面保障在国家大战略的指导下，各子系统或管控平台能够密切的相互配合，合理地调配可以利用的资源；另一方面能够将运作过程中碰到的新情况及时传递给决策层，以适时调整国家大战略的部署。
中共新疆生产建设兵团委员会办公厅、新疆生产建设兵团关于建立国土空间规划体系并监督实施的意见
中共新疆生产建设兵团委员会办公厅、新疆生产建设兵团关于建立国土空间规划体系并监督实施的意见文章属性•【制定机关】中共新疆生产建设兵团委员会办公厅,新疆生产建设兵团•【公布日期】2020.12.31•【字号】•【施行日期】2020.12.31•【效力等级】地方规范性文件,党内规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】土地资源正文中共新疆生产建设兵团委员会办公厅新疆生产建设兵团关于建立国土空间规划体系并监督实施的意见（2020年12月31日）为贯彻落实《中共中央、国务院关于建立国土空间规划体系并监督实施的若干意见》（中发〔2019〕18号）精神，加快建立兵团国土空间规划体系并监督实施，结合兵团实际，现提出如下意见。
一、总体要求（一）指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，深入贯彻第三次中央新疆工作座谈会精神特别是习近平总书记重要讲话精神，完整准确贯彻新时代党的治疆方略，牢牢扭住新疆工作总目标，聚焦履行兵团职责使命，坚持新发展理念，坚持以人民为中心，坚持一切从实际出发，按照实现高质量发展和高品质生活要求，切实发挥好国土空间规划的战略引领和刚性管控作用，强化国土空间规划在规划体系中的基础性作用，为发展规划落地实施提供空间保障，整体谋划新时代兵团国土空间开发保护格局，有效提升国土空间治理能力，为促进更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展提供有力支撑。
（二）基本原则。
坚守底线思维，绿色发展。
推动生态文明建设，促进人与自然和谐共生，构建高效、和谐、持续的经济增长和社会发展方式，突出民生福祉，强化底线管控，改善人居环境，提升宜居水平，以更高质量和更高品质推动实现永续发展。
坚持多规合一，全域覆盖。
坚持区域协调、兵地融合、城乡统筹，整体谋划新时代国土空间开发保护格局，全兵团形成“一本规划、一张蓝图”，发挥国土空间总体规划对专项规划和下位规划的指导和约束作用，加强与自治区各级国土空间规划的衔接。
集团战略规划
集团战略规划一．集团战略绝对不同于单体公司战略1.集团战略，并不是各子公司战略的加总。
集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。
集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。
各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。
集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。
2.集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。
集团给每个子公司分配局部功能和角色。
有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。
集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。
因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。
3.因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。
(1).集团通过集团战略进行总体作战；(2).单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战。
二．我们过去最大的错误是用单体公司战略去替代集团战略规划，而后者的丰富和复杂程度是前者没法顾及的。
传统的单体公司战略是这样做的：1.首先进行宏观分析：本质就是把握政治，经济等宏观因素的趋势，把握主流。
我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间。
主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握。
2.其次进行中观分析：分析行业结构、趋势，分析行业中参与博弈的各方，再为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考。
3.再次进行微观分析：具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与它的边界之间的关系进行分析，你可以有哪些行动的选择。
4.总之宏中微的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好的发展之路。
黄金叶生产制造中心“great”管理模式实践
2013年河南中烟工业有限责任公司（以下简称河南中烟）党组织提出河南中烟黄金叶生产制造中心（以下简称制造中心）要打造中国烟草“伟大工厂”，制造中心经过不断的探索和实践，完成了从整合发展阶段到提升发展阶段的跨越。
为了在现有发展水平上更进一步，在更高层次和更高水平上实现更大提升，扎实推动“伟大工厂”战略落地和实施，制造中心急需一套先进的方法、机制、工具和管理模式，使工厂管理更系统，全面提高价值管理能力、制造能力和创新能力，促进工厂的转型升级和新跨越，因此，制造中心开展了“GREAT”管理模式的研究与实践[1]。
一、“GREAT”管理模式的形成结合知识经济时代、管理3.0时代和工业4.0时代的发展趋势，纵观世界500强优秀企业管理理念、欧美日韩先进制造业特点，企业文化、战略、组织管理、薪酬、绩效管理、员工培训、员工生涯规划等始终是企业管理的核心要素，以人为本、文化引领、科技应用是当下企业管理的关键。
制造中心以经典管理理论为依据，结合先进制造业的成功因素和自身管理需求，从文化、战略、组织、激励、能力五个核心要素出发，以打造赋能型组织为目标，将文化与科技的双轮驱动作用贯穿始终，构成适合“伟大工厂”战略的管理模式[2]。
文化——价值引导体系， 英文（G） Guide by top-one share value system；战略——战略管控体系，英文（R）Rearragement of strategy system；组织——组织进化体系，英文（E）Evolution of organization system；激励——活力激发体系，英文（A）Arousement of energy system；能力——全员赋能体系， 英文（T） Total empowering organization system。
提取首字母缩写为“GREAT”（中文为伟大的含义），命名为“GREAT”管理模式，如图1所示。
“GREAT”管理模式与“伟大工厂”战略呼应，企业文化引导着战略的制定和管控，通过打造高效协同的进化型组织，为战略目标的实现提供合适的资源和保障，多样化的激励手段和赋能型的人才培养方式相搭配，打造一支高质量人才队伍，为“伟大工厂”打造提供不竭动力。
新时代国有企业管理提升的思考
新时代国有企业管理提升的思考中国特⾊管理智慧产业集成商★前⾔★推动公有制与市场经济深度融合，激发增强市场主体活⼒，发展壮⼤国有经济，做强做优做⼤国有资本，国有企业改⾰在更⾼层次、更宽领域、更⼤范围中持续深化。
确保国有企业改⾰顶层设计、政策⽂件和⽅案举措真正落地，离不开国有企业管理层⾯的绵绵⽤⼒。
新时代新阶段新征程，国有企业改⾰发展的理念与设想、⽬标与要求、策略与⽅法，尤其需要根植在初⼼使命、点滴细节、管理实践之中，进⽽不断绘就砥砺前⾏、基业长青、追求卓越的⽣动图景。
⼀、新时代国有企业管理提升的主要挑战⽭盾是事物发展的根本动⼒。
改⾰开放四⼗年来的国有企业改⾰，极⼤地推动了⽣产⼒与⽣产关系在微观主体层⾯的相适与相⽣，创造了举世瞩⽬的企业成长奇迹。
安⽽不忘危，存⽽不忘亡，乐⽽不忘忧，顺⽽不忘逆。
进⼊新时代的国有企业，仍然需要坚持以问题和风险为导向，以⼑刃向内和⾃我⾰命为动⼒，以迎接挑战和适应变⾰为要求，特别是在⾯对外部市场环境复杂多变、不确定因素⼲扰影响增⼤、困难压⼒集中凸显的现实背景下，提升管理的科学性、针对性、有效性和艺术性，不断开拓国有企业管理提升的新境界新局⾯。
新时代国有企业管理提升存在的问题与不⾜，主要集中在以下六个⽅⾯：⼀是集团整体效应不强。
企业集团是独⽴法⼈企业的联合体，具有单⼀法⼈企业所⽆法⽐拟的优势与功能。
国有企业通过⾃⾝发展的内涵式积累，以及通过并购重组的外延式成长，⼤都呈现出资产规模体量⼤、涉⾜产业门类多、地域布局分布⼴、经营半径辐射宽等特点。
特别是较多通过⾏政式、拼盘式重组整合⽽成的企业集团，如何在1+1=2的基础上，获得1+1>2的集团效应，并⾮⼀⽇之功。
避免和克服⼤⽽不强、集⽽不团、缺乏合⼒，是国有企业不可忽视的⾸要管理课题。
⼆是资源分散协同不够。
有的国有企业不同⼦公司之间业务或市场相同、接近或⾼度重合，相互间⽆序竞争、各⾃为政、内部损耗，缺乏专业化的整合与差异化的定位。
天津公安互联网+政务服务平台建设与应用
規公安赌信息化建设成果与应用天津公安互联网+政务服务平台建设与应用张驰1陈焕凯21.天津市么<安局2.济南华阳久泰信息技术有限公司摘要：近年来，为紧跟"互联网+政务服务”的时代潮流，打造全国一流的公安公众服务互联网平台，天津市公安局提出 ”2345，，的公安公倾务互联网平台理念及让群众办事不求人的工作目标。
围绕这一理細目标，于2015年上线推 出了集办理、查询、互动、新闻发布等功能于一体的天津互联网+政务服务平台（以下简称“平台”）。
平台在建设 过程中采用云计算、大数据、鋤艮务等先进技术和标〇t,不仅在政务服务上下功夫，还在警务实战上出实招，拓展了 信息渠道，取得了显著職。
关额：互細+政务政务服务獅消息队列謙务引言为顺应服务型政府这一时代潮流，打造全国一流的公 安公众M务互联网平台，天津市公安局建设了天津公安互 联网+政务服务平台（以下简称“平台”）。
平台建立了 管理全流程、服务全实现、警务全覆盖的管理模式，实现 公众信息及时送达、警情舆情及时收集'群众诉求及时回 复、业务申请及时办结，群众满意度不断升级。
通过门户 网站、博客、微博、微信等网络平台在警民间架设“传播 器”和“连心桥”，让数据多跑路，让群众少跑腿，努力 树立公安机关的良好形象。
一、平台建设目标平台建设的整体目标，就是建立集办事、服务、投 诉、执法告知、新闻发布等功能为一体的一站式公众服务 平台。
该平台是天津公安打造一流公安公众服务互联网平 台的重点。
经过认真研究，平台建设小组提出了“12345”全新公安互联网+政务服务平台理念，即：_套 体系，两个网络，三个支撑，四个平台，五个大厅。
建设 目标分别如下：(_)“1”即一套体系天津公安互联网+政务服务平台既是一套软件系统，又是立足社会民生服务，最终服务于天津公安警务实战的 打防管控体系工程。
在云计算、大数据盛行的今天，掌握 的数据资源越多，数据挖掘层级越深，得到的可用价值将 越大，也更利于公安警务工作的开展，利用天津互联网+政务服务平台的互联网多渠道服务和数据收集，形成庞大的数据仓库，才能够真正实现“互联网+民生，，和“互联网+警务”在互联网时代下的双重瞥务模式。
中国中铁工程项目精细化管理体系的核心内容
中国(zhōnɡɡuó)中铁工程项目精细化管理体系的核心内容工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面，即：一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑(zhīchēng)、五个集中、六大关口。
一个目标，就是(jiùshì)提高企业发展质量和经济效益。
追求利润(lìrùn)最大化是企业发展的根本目标。
全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是突出“效益(xiàoy ì)最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节；覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
努力实现从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，进一步做实做强做优企业。
两大转变，就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管理转变。
多年来，我们在项目管理方面做了许多探索和实践，但始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。
全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。
全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升；就是要通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个层面的管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理。
三支队伍，就是工程项目精细化管理(guǎnlǐ)的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍。
公司合规管理规定
中国南方电网有限责任公司合规管理规定第一章总则第一条为建立健全中国南方电网有限责任公司(以下简称“公司”)合规管理体系，规范合规管理，强化合规责任，根据国家有关法律、法规和规定，结合公司实际情况，制定本规定。
第二条公司秉承“人人讲合规、时时显合规、事事要合规”的理念，构建全面覆盖、职责清晰、协同联动、有效执行的合规管理体系，确保公司各级组织、各项业务及全体员工行为合规，推动公司建设具有全球竞争力的世界一流企业。
第三条合规管理应当遵循以下原则：（一）全面覆盖，突出重点。
坚持将合规要求覆盖各业务领域、各级组织、全体员工，贯彻决策、执行、监督全流程。
突出重点领域、重点环节、重点岗位。
（二）业为主体，三位一体。
各业务部门是合规管理的第一责任人，承担合规主体责任。
同时，公司建立“三位一体”的合规管理模式，设立合规管理三道防线。
（三）全力融合，共建共享。
公司合规管理坚持融入体系，融入业务，融入岗位，推动合规管理与全面风险管理、内控、法律、审计、监察等工作相统筹、相衔接，实现信息共享。
（四）客观处理，独立履职。
严格依照法律法规等规定对公司和员工行为进行客观评价和处理。
合规管理牵头部门独立履行职责，不受其他部门和人员的干涉。
第四条本规定适用于中国南方电网有限责任公司及各分子公司。
第五条本规定所称合规，是指公司及全体员工的经营管理行为应当符合法律法规、监管规定、行业准则和公司章程、规章制度以及国际条约、规则等要求。
本规定所称合规管理，是指以有效防控合规风险为目的，以公司和员工经营管理行为为对象，开展包括制度制定、风险识别、合规审查、风险应对、责任追究、考核评价、合规培训等有组织、有计划的管理活动。
本规定所称合规风险，是指公司及员工因不合规行为，引发法律责任、受到相关处罚、造成经济或声誉损失以及其他负面影响的可能性。
本规定所称重大违规事件，是指公司及员工在经营管理和履职过程中因违规行为，已经或将面临被追究刑事责任、遭受行政处罚（吊销执照、责令停产停业等）、被采取监管措施（市场准入限制、信用惩戒措施等）、造成经济损失（人民币500万元以上）、声誉损失（国家级媒体曝光或者形成重大舆情危机事件）或者其他造成重大负面影响的违规事件。
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战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。
集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。
一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。
我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。
而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。
经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划”部分。
支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。
其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。
这里需要指出的是在进行集团战略规划设计时，通常都要考虑到组织结构和集团战略之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。
战略规划的十大陷阱：（1）高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。
（2）高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑。
（3）没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。
（4）没有适度参与主要员工的规划过程。
（5）没有将计划当成衡量管理业绩的标准。
（6）没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛围。
（7）假定公司总体规划与整个管理过程无关。
（8）公司规划系统被注入了过多的正规元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。
（9）高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划。
（10）高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，他们总是根据直觉制定决策，这与正规的做法相互抵触。
2、经营计划体系――战略管理的实施平台集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一，集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。
因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。
第二，对于集团公司而言，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制等诸多因素，大大提高了集团公司战略经营计划管理的复杂性。
第三，由于集团公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持。
第四，由于集团公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。
因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，均成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。
经营计划体系的基本构成：（1）战略规划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分集团公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调节。
集团战略的规划，是利用有限的资源推动系统达到预定目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。
因而公司制订和实施其战略规划，需要把握环境的变化，在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续发展的能力。
（2）建立正式的战略规划管理体系。
集团公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，通过具体计划来实施。
从战略发展的谋划到战略规划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建立一个正式的战略规划的组织管理体系，以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的。
3、预算控制体系――战略管理的控制平台预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。
预算控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算等三个部分。
二、五大支撑1、绩效管理体系绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。
（1）绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，发生在新考核周期的开始。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。
管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
（2）绩效实施制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
（3）绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。
考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。
（3）绩效反馈面谈绩效考核结束后，主管要就考核结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。
经过这四个环节，就形成了一个绩效管理循环，构成了绩效管理系统。
公司发展战略•竞争•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程评估与监控•平衡记分卡• KPI体系•行动计划指导与激励•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向2、风险管理与内部控制体系在风险管理与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素应采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制订公司战略重点和战略对策的依据，对公司资源进行分配，对可持续分配资源进行动态预测，制订出公司中长期战略规划。
3、业务管理体系“业务管理体系”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。
它可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。
这一体系有两大功能：（1）它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；（2）它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
4、竞争情报体系竞争情报体系（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。
开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。
竞争情报体系的三大职能：第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。
这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、竞争对手新闻、竞争对手简介，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。
第二，建立关键情报课题制度。
高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。
情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。
第三，让竞争情报更好地为战略管理服务。
战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。
要将收集到的情报切实应用到企业的战略管理。