我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略

《上海金融》２００８年第10期

收稿日期：２００８－０8-20

作者简介：江小华，现供职于中国光大银行上海分行。

我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略

江小华

（中国光大银行上海分行，上海

200002）

摘要：本文通过考察分析我国商业银行绩效考核机制的现状，归纳了目前我国商业银行绩效评价体系主要特点，指出了绩效考核机制存在的缺陷，并提出了完善我国商业银行绩效考核机制的建议。关键词：商业银行；绩效考核机制；现状；建议

中图分类号：Ｆ８３0文献标识码：B 文章编号：１００６－１４２８（２００８）10-032-03

Ａｂｓｔｒａｃｔ:The article examines one crucial link in human resource management --performance evaluation.It points out two big flaws in current performance evaluation mechanism of China's commercial banks:deficiency in idea,and deficiency in mechanism.The third part of this article puts forward suggestions to perfect the performance evaluation mechanism of commercial banks.

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ:Commercial Bank;Performance Evaluation;Status Quo;Suggestion

一、我国商业银行绩效考核机制的现状

近年来，我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。

（一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。

（二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变

商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标

权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。

（三）开始建立质量型绩效考核机制

商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重不断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。

商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：

一是资产质量理念。对资产质量指标的日益注重，是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。首先，突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重；其次，资产质量指标不断细化，由单纯强调“双

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降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范，增强经营活动的安全稳健性。

二是结构调整理念。为调整收入结构，转变盈利模式，商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核，同时为促进业务均衡发展，近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。

三是资本约束理念。近年来，商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外，已开始引入资本约束理念，对利润的计算按资本收费后的来考核，这就要求业务发展服从于经济资本的增量预算，由此强化了经济资本对风险资产总量的约束，有利于抑制规模的盲目扩张，为银行向集约化经营转变奠定理念基础。

二、我国绩效考核机制存在的缺陷

（一）理念缺陷——

—忽视管理效率和管理质量商业银行绩效考核机制的理念缺陷主要体现在忽视管理质量和管理效率，导致规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题。

1、经营理念仍停留在“向规模要效益”上，导致规模盲目扩张。长期以来，不少商业银行在绩效改革方面存在一个认识上的误区，认为由存贷款规模考核转向利润考核，就是由粗放经营转向集约化经营。事实上，集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出比率，保持较高整体运营效率；而利润是一个规模化指标，是对经营业绩的简单衡量，并不能体现银行的经营效率。由于银行经营风险的潜伏性和滞后性，如果银行绩效考核追求的只是单纯的当年利润总额，只要账面贷款收益大于存款成本与营业费用之和，银行就可以通过存贷款规模的扩张实现当年利润的增长。如信贷结构中银行中长期贷款所占比例超过50％，贷款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情。因此单纯的利润考核并不能代表银行已转向集约化经营，只有当银行经营管理保持较低营业费用率，并对利润进行有效风险调整及充分拨备后，追求利润才是真正转向集约化经营。

由此可见，商业银行目前的绩效考核仍停留在“向规模要效益”的阶段，尚未树立“向管理要效益”的经营理念。具体表现在两方面：一是绩效考核中缺乏成本费用控制理念；二是绩效考核中缺乏风险补偿理念，表现在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，将直接制约银行的可持续发展。

2、内控管理考核滞后，导致约束弱化问题突出。内控管理考核的严重滞后使得银行不同部门间难以发挥有效制衡，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。约束弱化问题突出表现在三方面：一是重经营业绩、轻内控管理的倾向比较突出。考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够。二是考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。三是层级考核与组织架构不相容，被考核机构的内在制衡机制难以发挥作用。

3、单一、短期化的激励方式，导致激励过度与激励不足并存。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其它几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但目前不少商业银行绩效考核结果运用相对孤立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯的奖金扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，营销人员激励过度、管理人员激励不足等问题。

4、考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。目前大部分商业银行的绩效评价仍主要依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但尚未能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来绩效。

（二）体制缺陷——

—管理体制严重滞后

1、公司治理结构不完善，缺乏明确清晰的发展战略。绩效考核机制作为银行战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估及年底的综合考评和奖励，都需围绕银行发展战略展开。但目前不少商业银行的绩效考核还没有明确清晰的发展战略指导，对关系银行长远发展的战略、理念、组织架构及目标客户定位等关键性因素还不够清晰和重视。随着银行业竞争的加剧，这种短期化经营问题对商业银行长远发展的制约效应日益显现，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无从发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的。

2、采取自上而下的目标考核，考核指标设定不合理。不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制，采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核。绩

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