卓越绩效模式的特征及核心价值观

卓越绩效模式
出自 MBA智库百科(/)卓越绩效模式(Performance Excellence Model)
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1 什么是卓越绩效模式?
2 卓越绩效模式框架图
3 卓越绩效模式的特征
4 卓越绩效模式的核心价值观
5 卓越绩效评价准则内容
6 卓越绩效评价要点
7 企业推行卓越绩效模式的作用和意义
8 构建基于卓越绩效模式的卓越领导力[1]
9 参考文献
[编辑]什么是卓越绩效模式?
卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效治理的有效方法/工具
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求
卓越绩效治理理念。

包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程治理、经营结果等七个方面。

该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的治理模式，即卓越绩效模式。

它不是目标，而是提供一种评价方法。

“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的治理模式，其核心是强化组织的顾客中意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

“卓越绩效模式”得到了美国企业界和治理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。

世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业差不多上运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。

2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量治理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量治理的标准
化、规范化和具体化。

中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量治理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在宽敞已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营治理的努力方向。

一个追求成功的企业，它能够从治理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。

但关于一个成功的企业如何追求卓越。

则“模式”提供了评价标准，企业能够采纳这一标准集成的现代质量治理的理念和方法，不断评价自己的治理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式公布，它标志着我国质量治理进入了一个新的时期。

引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，关于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速进展的新形势，具有重要的意义。

卓越绩效模式标准反映了当今世界
现代治理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。

[编辑]卓越绩效模式框架图
卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。

图：卓越绩效模式标准框架图
企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各治理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取
决于组织那能否正确地做正确的事。

框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程治理及经营结果组成了“结果三要素”。

其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远以后，关注的是组织如何做正确的事。

而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程治理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。

[编辑]卓越绩效模式的特征
一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量治理）近年来发生了如此一个最重要的变化，即质量和绩效、质量治理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。

那个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”差不多成为“追求卓越的经营质量”的代名词。

“质
量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念。

把以顾客和市场为中心作为组织质量治理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客中意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必定要求。

三、更加强调系统考虑和系统整合。

组织的经营治理过程确实是制造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用。

不管是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，依旧系统考虑和整合，都涉及企业经营的价值观。

因此必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续进展的原则。

在制定战略时要把可持续进展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续进展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任。

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量治理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必定结果。

[编辑]卓越绩效模式的核心价值观
卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。

核心价值观共有十一条：追求卓越治理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视职员和合作伙伴；快速反应和灵活性；关注以后；促进创新的治理；基于事实的治理；社会责任
与公民义务；关注结果和制造价值；系统的观点。

这些核心价值观反映了国际上最先进的经营治理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体职员，尤其是企业高层经营治理人员的理念和行为准则。

追求卓越治理
领导力是一个组织成功的关键。

组织的高层领导应确定组织正确的进展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。

组织的方向、价值观和目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。

高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、治理系统、方法和激励机制，激励职员勇于奉献、成长、学习和创新。

高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体职员实现组织的目标。

顾客导向的卓越
组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。

组织必须考虑产品和服务如何为顾客制造价值，达到顾客中意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。

组织既要关注现有顾客的需求，还要预测以后顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为专门多因素都会阻碍到顾客感知的价值和中意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客差不多要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的进展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。

组织和个人的学习
要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。

组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引入新的目标和做法带来系统的改进。

学习必须成为组织日常工作的一部分，通过职员的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。

企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。

个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起职员认知和行为的改变。

个人的学习能够提高职员的素养和能力，为职员的进展带来新的机会，同时使组织获得优秀的职员队伍。

要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，能够通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高职员的中意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

重视职员和合作伙伴
组织的成功越来越取决于全体职员及合作伙伴不断增长的
知识、技能、制造力和工作动机。

企业要让顾客中意，首先要让制造商品和提供服务的企业职员中意。

重视职员意味着确保职员的中意、进展和权益。

为此组织应关注职职员作和生活的需要，制造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为职员提供学习和交流的机会，促进职员进展与进步；营造一个鼓舞职员承担风险和创新的环境。

组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。

建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方制造价值。

快速反应和灵活性
要在全球化的竞争市场上取得成功，特不是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。

为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。

为此需要简化工作部门和程序，采纳具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的职员，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

各方面的时刻指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已成为关键的过程测量指标，时刻的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。

关注以后
在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织以后持续稳定进展，让组织的利益相关方————顾客、职员、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。

追求持续稳定的进展，组织应制定长期进展战略和目标，分析、预测阻碍组织进展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、职员的进展和聘用、新的顾客和市场细化、技术
的进展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些阻碍因素的变化。

而且战略要通过长期规划和短期打算进行部署，保证战略目标的实现。

组织的战略要与职员和供应商沟通，使职员和供应商与组织同步进展。

组织的可持续进展需要实施有效的接着打算，制造新的机会。

促进创新的治理
要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。

创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方制造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。

创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新关于组织经营的各个方面和所有过程差不多上特不重要的。

组织应对创新进行引导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等治理方面的创新。

组织应对创新进行治理，使创新活动持续、有效地开展。

首
先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和职员积存的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。

基于事实的治理
基于事实的治理是一种科学的态度，是指组织的治理必须依据对其绩效的测量和分析。

测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过程、输出和组织绩效的重要数据和信息。

绩效的测量可包括：顾客中意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反映了利益相关方的平衡。

测量得到的数据和信息通过分析，能够发觉其中变化的趋势，找出重点的问题，识不其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和治理，而且还能够将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识不自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。

社会责任与公民义务
组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。

领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，爱护公众健康、安全和环境，注重爱护资源。

组织不应仅满足于达到国家和地点法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。

要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，爱护公众安全，提供所需的信息与支持。

组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。

履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。

公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、爱护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。

组织关于社会责任的治理应采纳适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。

关注结果和制造价值
组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，要紧包括有顾客中意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。

这些结果能为组织关键的利益相关方————顾客、职员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会制造价值和平衡其相互间的利益。

通过为要紧的利益相关方制造价值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。

组织的绩效测量是为了确保其打算与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控和绩效改进提供了一种有效的手段。

系统的观点
卓越绩效模式强调以系统的观点来治理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。

卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。

“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动打算；“一致性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有打算、实施、测量和改进（PDCA）
的一致性关系；“协调性”是指组织运作治理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。

系统的观点体现了组织所有活动差不多上以市场和顾客需求为动身点，最终达到顾客中意的目的；各个条款的目的差不多上以顾客中意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的治理。

专门好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续进展制造价值。

知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和治理的创新。

[编辑]卓越绩效评价准则内容
1 范围
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。

本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准
则，也可用于质量奖的评价。

2 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。

然而，鼓舞依照本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

GB/T19000-2000 质量治理体系基础和术语（idt ISO9000:2000）
GB/T19004-2000 质量治理体系业绩改进指南(idt ISO9004:2000)
3 术语和定义
GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效(performance excellence)"通过综合的组织绩效治理
方法,使组织和个人得到进步和进展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方制造价值,并使组织持续获得成功。

治理(governance):在组织工作实行的治理和操纵系统。

包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险治理、信息披露等活动。

标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.
价值制造过程(value creation processes)为组织的顾客和组织的经营制造收益的过程.
注: 价值制造过程是组织运营最重要过程,多数职员介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他要紧相关方带来实际的经营结果。

支持过程(support processes):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。

注：支持过程能够包括财务与统计、设备治理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。

这些过程尽管不能直
接为顾客增加价值或制造价值，但为价值制造过程的实施起到保证、支持作用。

组织需识不全部支持过程，必要时确定关键支持过程。

4 评价要求
领导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、进展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励职员创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。

组织的领导:组织应讲明高层领导如何确定进展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。

高层领导的作用
组织应从以下方面讲明高层领导的作用:
a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期进展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体职员、要紧的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、进展方向和目标；如何确保双向沟通。

b) 高层领导如何制造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和职员学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并阻碍组织的相关方。

组织的治理
组织的治理如何致力于以下关键因素：
a) 组织行为的治理责任；
b) 财务方面的责任；
c) 内、外部审计的独立性；
d) 股东及其他相关方利益的爱护。

组织绩效的评审
组织应从以下方面讲明如何评审其绩效：
a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b) 讲明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。

c) 高层领导如何依照绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识不创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。

d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

社会责任
组织应讲明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

公共责任
组织应从以下方面讲明如何履行其公共责任：
a) 明确组织的产品、服务和运营对环境爱护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会阻碍所采取的措施；讲明为满足法律法规要求而采纳的关键过程、测量方法和目标，讲明应对产品、服务和运营中的相关风险采纳哪些关键过程、测量方法和目标。

b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和以后对环境爱护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。

道德行为
如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;讲明用于监测组织内部、与要紧合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的要
紧过程及测量方法和指标。

公益支持
组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及职员如何为此做些贡献。

战略
本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况。

战略制定
组织应讲明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在以后获得更大的成功。

a) 组织应描述其战略制定过程、要紧步骤、讲明要紧参与者及长、短期打算时刻区间，时刻区间如何设定，战略制定过程如何
与长、短期打算时刻区间相对应。

b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并讲明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——竞争环境及竞争能力；
——阻碍产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
——人力资源和其他资源方面的优势和劣势；
——资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
——经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险；
——国内外经济形势的变化；。