跨国战略联盟—增强我国企业国际竞争力的新手段
跨国战略联盟对中国企业国际化经营的借鉴
决。 卜一 可 以解 丧 中国 企 业 小规 模 化 下 的 国际 化 经 营 问题 ）
与 国外公 司相 比， 国企业规 模普避偏小 。 国 ５ ０家 我 我 ０ 最大工业企业 的年销售 额 比不 上通用 汽车公 司一家的年 销
的联盟 主要 是发达 国家大型的跨 国公 司之 间为对付 拄术开
发的高额成本和 巨大风险而建立 这种联台 既可以相互交换 彼此拥 有的专有技术等优势要素 ， 充分吸 引和利用双方的先 进科技成 果 ． 叉可以分 担新产 品的研发成本 和风险 ， 提高技 术创新 的成功率 ４ 台资 ｆ Ｊ 它由两个 或两个 上的公 司共 同 出资、 共担 风脸 共享收益 而形成 ， 联盟 双方 分别提供必要的 人 力 物力 、 力 ． 财 最终使 台 资企业 成为一个 完全独 立的实 体 。 是一种被 广泛采 用的联 盟方式 。５ 股权 参与 。 这 （） 表现为 公 司在其他企业拥有少数股权或相互 交叉持有 部分股权 其 目的在于确 保台作 双方各 自都能享 受到对方的优 势资源所
（ ¨ ｉ ｎｎ 提 出的观点对我国企业来说有 较强的可操作 Ｂ ＬＳ ｍｏｌ）
模式 它是除新建项 目投资和跨国并购之外卫一种重要的国
际同投资方式 。 跨国 战略联盟有广义 和狭义之分 。 狭义 的观 点 认为这 种联盟并 不涉 及殷权 参与 ； 义的观点则认 为 ， 广 包 括台 贷等股权参 与形式在 内的任 何形式 的企业 间正式 和非 正式 的协议都可称之为战略联盟 ： 文所持是广义 的观 点： 本 跨 国战略联盟 的出现 ， 国际市场竞 争 日益激烈 ， 国 和 跨 投资风险越来越 大有着密切 的关系。 即使实 力雄厚 、 规模 庞 大的跨 国公 司往 往也难 以独立 承担市场开 拓 、 技术 创新 、 产 品开发 所需的巨额资 金和巨大风 脸。 因此 ， ８ 从 Ｏ年代 来
跨国公司为何建立国际战略联盟
跨国公司为何建立国际战略联盟一、开拓新市场，扩大市场范围和市场份额国际竞争要求跨国公司必须实现经营范围和地区的多样化。
只有实现经营地区的多样化和全球化，跨国公司才能获取国际分工的利益，增强国际竞争力，跨国公司可以通过全球性的生产营销网络，在最短的时间内，在最广泛的市场上应用新的技术成果；也只有实现经营范围的多样化，跨国公司才能对变化莫测的复杂市场作出快捷的反应。
跨国公司通过建立广泛的国际战略联盟，可以迅速实现经营地区的扩张和经营范围的多样化。
跨国公司组建战略联盟，可以使联盟企业在目标市场上拥有更强的市场势力，更好地拓展市场空间，在更大的市场范围内实现规模经济。
规模经济效益的实现最终取决于市场容量，当市场容量有限时，规模经济将无法实现。
单个企业在生产经营过程中所接触的市场边界总是有限的，战略联盟特别是国际战略联盟可以使成员企业各自的市场边界相互交叉，从而使企业联盟的市场发展空间进一步扩大。
另外，跨国公司广泛建立国际战略联盟，是迅速进入新市场和其他领域的捷径，可以极大地降低扩张的市场风险。
比如日本的丰田汽车公司通过与美国的通用汽车公司建立战略联盟，顺利地突破了美国对日本汽车的进口限制，丰田公司在该联盟中投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造的全部信息以及与当地政府、工会组织和经销商打交道的经验。
二、抑制国际市场的过度竞争跨国公司之间的国际战略联盟，可以在一定的程度上改变行业的市场结构，使行业整体生产能力的扩张与市场容量的扩大趋向一致，避免生产能力的盲目增加。
在日益激烈的国际市场竞争中，各国跨国公司之间很容易产生过度的竞争，这样不仅会降低各自的盈利水平，还会导致两败俱伤。
跨国公司通过建立国际战略联盟，可以在理顺了的市场层面上开展合作竞争，联盟成员共同来维护有效的竞争秩序，减少激烈竞争带来的高昂代价。
国际战略联盟有利于形成全新的竞争格局和模式，国际战略联盟并非否认竞争，而是使竞争在新的层次上以新的形式出现，从恶性竞争转变为营造比较优势竞争，从价格竞争转变为非价格竞争。
跨国公司战略联盟
主要特征
（1）战略联盟合作形式灵活、随意。 （2）战略联盟实现了“柔性竞争”，使合作者在各自 独立的市场上保持竞争优势。 （3）战略联盟促进了企业组织结构创新。 （4）战略联盟在增加收益的同时减少风险。 （5）战略联盟充分利用了宝贵资源。战略联盟的协同 性能整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。 （6）战略联盟加强了合作者之间的技术交流。通过联 盟还可以获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或 横向扩大。使合作者能够进入单方向难以渗透的市场， 有助于销售的增长。
高 中
联盟 联盟
单干 联盟
单干 单干
低
外购
低
外购
中
外购
高
如果企业资源和能力都相对有限，每项活动的 战略重要性较低，即使该企业能够以行业中最 佳的效率进行生产，也采取外购方式，从而节 约资源，将企业重要的稀缺资源用于战略重要 性更高的活动；当企业具有中等或很高的战略 重要性，但是，企业的能力处于低水平时，采 取联盟措施；当企业活动具有中等战略联盟重 要性时，相对于行业最佳水平，企业的能力仅 仅一般时，选择联盟更为合适。
在高技术产业中，技术进步日新月异，层出不穷，所 以该领域的企业更多地采取建立战略联盟的形式：第 一，高技术产业的竞争优势在于知识增长的速度，而 不是知识存量的绝对增加，唯有合作攻关才能高速度 地接触和积累新的知识；第二，研发开发高技术的成 本和风险之大前所未有，各方迫切需要分享不同公司 的资源优势；第三，产品生命周期日趋缩短，消弱了 通过专利占有技术租金的能力，这迫使竞争对手转变 策略，先为获得研究开发成果而合作，尔后再在传统 的生产、销售领域进行竞争。
4、技术创新论
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟（无题）在当今全球经济一体化的背景下，跨国公司越来越注重与其他国家的合作伙伴建立战略联盟，以寻求更广阔的市场、降低成本，增强核心竞争力。
本文将探讨跨国公司在选择国际合作伙伴与战略联盟时的考虑因素和战略取向。
一、合作伙伴选择的考虑因素在选择国际合作伙伴与战略联盟时，跨国公司通常会考虑以下因素：1. 目标市场的优势：选择与具有相同或相关的目标市场优势的合作伙伴将能够共享市场渗透、销售网络和品牌声誉等资源，提高业务的市场驱动力。
2. 专业知识和技术能力：合作伙伴应具备对跨国公司业务有价值的专业知识和技术能力，这将有助于提高产品创新和生产效率。
3. 资源互补：合作伙伴应具备与跨国公司互补的资源，如资本、人力资源、供应链和市场网络等。
通过资源的共享，双方可以实现共同利益最大化。
4. 企业文化的契合度：选择与自己企业文化契合度较高的合作伙伴，可以降低跨国公司的文化冲突和协同合作的难度。
二、跨国公司的战略联盟类型战略联盟是跨国公司选择合作伙伴时的一种共同战略选择。
根据具体合作目标和合作关系的紧密程度，跨国公司的战略联盟类型主要包括以下几种：1. 资源共享型战略联盟：双方通过共享资源，如技术、渠道、品牌等，提高双方的竞争力和市场份额。
这种战略联盟通常是长期稳定的合作关系。
2. 生产合作型战略联盟：双方通过集中资源和能力，共同进行某一生产环节或项目的合作。
这种战略联盟能够有效降低成本、提高生产效率。
3. 技术合作型战略联盟：双方通过共享技术，进行技术研发、产品创新和知识产权保护等方面的合作。
这种战略联盟通常发生在高新技术领域。
4. 市场拓展型战略联盟：双方通过共同拓展新市场，分担市场风险和资金压力。
这种战略联盟通常发生在新兴市场或对跨国公司而言较陌生的市场。
三、跨国公司的战略选择在选择与战略联盟的合作伙伴时，跨国公司需根据自身的战略目标和资源优势进行评估和选择。
根据不同的战略选择，跨国公司可以采取以下措施：1. 扩大市场份额：选择与具有市场优势的合作伙伴建立长期稳定的战略联盟，以共同拓展市场份额，增强市场竞争力。
第六章 跨国公司的战略联盟
76.5
1.9
207
89.9
6.8
200
88.0
10.0
90
43.3
3.4
94
79.8
6.2
80
75.0
6.8
68
94.1
10.6
39
74.4
8.5
147
74.1
6.7
31
93.5
9.6
46
89.1
4.4
64
37.5
6.8
45
51.1
5.0
三、战略联盟的优点
1. 帮助企业进入一个外国市场 ——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结
为在一定的条件下获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题 制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包 括制定、发布及实施标准的过程。 • 标准化的实质 “通过制定、发布和实施标准，达到统一”。 • 标准化的目的 “获得最佳秩序和社会效益” 。
标准化的三种模式（基于制度化的分类）
市场型
委员会型
混合型
富士重工
21.07%
铃木
20%
GM
本田
大众
丰田
51.2%
20.1%
大发
日野
34%
戴姆勒-克莱斯勒
20%
菲亚特
标志-雪铁龙
三菱汽车 马自达
51.2%
5%
卡车 沃尔沃 轿车
100%
Ford
100%
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战略联盟与兼并的区别
• 兼并中被兼并的企业固有特性会被实施 兼并的企业吞掉；而战略联盟则保留了 合作双方的绝大多数个性（拿出来合作 的是企业的一小部分）。未参加联盟的 部分，是独立的，甚至有可能与合作对 象企业相竞争。
实施跨国战略联盟 增强企业国际竞争力
三 、 国企 业组奠 跨 国旌略联 盟耍注 意 的同囊 我
要生跨 国战略联盟成耽 ．我国企业必须要、 意以 兰 下问题 ： １ 选好联盟伙伴。我们与之结盟 跨国公 巨或外 国企业 应当具有我们所 需要 的某方面的优பைடு நூலகம்势 ．使我们 在台咋 中能得到学习和 提高 。 合作觋方应当地位Ⅱ等 、
了， ］ 有了跨国战略联 盟的条件。具体说束 ， 在跨国敛略 盟中 己有 多年 ， 已 或了一 套运行 曳好的营销网终和渠遘 ， 国企 我 我 国企业朝竞争优势 主要有 业与之联盟就金大大减轻 我国企业进军海 外市 场难度 ，并可 ｉ 技术优 势。 我匡企业 技术水平虽然总体 上还五禹 ， 坦在 节省市 场开发费用。 某些领域硬基弛研究方 面及 具备 了一定 匏技术优势。如我国
二 、 国旌略联 盟中我 国企 业和 外国企 业 的优 势 跨
跨 国战咯联 盟实 际上是 号１ 企业 竞 争优势 胡仑 与 互 、
２ 资金扣管理优 势。 多国外大企业、 跨匡公司具有雄厚 补． 圭行跨国联盟的企 不仅要有某方面的竞争优势 并星该 的资金 买刀 ，具有 良好 全业文 化，具有先进的科学管理方
月昂贵 ，即瞳像大型的跨国公司也难 以应付投入开发的巨额 大而招致的反垄 断法 制裁。所以 国际上跨国公司
费用和研究开发的巨大风险 ， 这时借助于跨国战略联盟 ， 盟 国战略联盟 。如 日本 丰日公 司通过与美国通用汽
１ 工厂 蕾理 Ｆ ＣＴ ＲＹｔＡ ＡＧ ￣Ｅ ２ Ａ Ｏ Ｙ Ｎ Ｅ３ ＮＴ ｉ
竞争优势能左较长时间内保 持稳定 ， 有较强的发展潜 力。一个 式 ， 若能合作 ， 将对我国企业产 生强大的融励 ｛ Ｅ用和示琵效 ／具有仨 何优势的企业 ， 、 是没有企业 与之联盟 匏， 即便 勉强联 应。园此我国全业应把握住联盟所提供的学 机会 ． 明礁 学习 盟了 ， 那煞 已也是处于被控制地位 ， 迟早会被地方吞掉 。我 国 目标 ， 国敛略联 盟作为提高企业竞争力 重要途径 。 把跨 企业经过几一年 发展 ，已经 具备了相当 的竞争优势和竞争 ３ ．市场优 势。外国公 司尤其是 跨国公 司在海外投资没厂
中国跨国公司核心竞争力提升的研究——基于战略联盟的视角
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中国跨 国公司核心竞争 力提升 的研 究
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基 于 战略 联 盟 的视 角
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夏 杨 杨 孙 茜 周 备 峰
（ 中南 财 经政 法 大 学工 商 管 理 学 院
【 摘 要 】对核 心 竞 争 力 的 培 育 成 为 大批 中 国 跨 国 公 司 必 须 考 虑 的 现 实 问题 。战略联 盟 ， 是提 升核 心竞 争 力的 有效 途 径之 一 。本 文从 中 国 则
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结 构看 ， 去 主 要 以周 边 发 展 中 国 家 和 地 区 为 主 ， 要 集 中 在 亚 过 主
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跨 国 公 司 核 心 竞 争 力 与 战 略 联 盟 的 简 介
洲 、 美 等 国家 度 的加 快 ， 拉 随 投
（ ） 国公 司核 心 竞 争 力 的概 念 一 跨 核 心 竞 争 力 最 早 是 由美 国 的普 拉 哈 拉 德 和 哈 默 尔 提 出 来 的 。
跨国公司的国际战略联盟与合作模式
跨国公司的国际战略联盟与合作模式在当今全球化的时代，跨国公司越来越注重国际战略联盟与合作模式的建立，以便更好地开拓国际市场、分享资源和降低风险。
本文将探讨跨国公司建立国际战略联盟与合作模式的重要性，以及不同的合作形式和案例。
一、国际战略联盟的重要性跨国公司面临着不同国家和文化背景下的市场需求和竞争环境。
通过国际战略联盟，跨国公司可以获得以下几点优势：1. 资源共享：通过与其他公司合作，跨国公司可以共享对方的资源，如技术、品牌、渠道和市场知识等。
这种合作可以使双方在资源利用上更有效率，降低成本和风险。
2. 市场扩展：跨国公司可以通过国际战略联盟进入新的市场，尤其是在目标市场有限制或难以进入的情况下。
双方合作可以借助对方的渠道和品牌影响力，更好地满足当地消费者的需求。
3. 技术创新：通过国际战略联盟，跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术共享和合作创新，从而提高自身的技术水平和竞争力。
二、国际战略联盟的合作形式国际战略联盟有多种不同的合作形式，根据不同的合作对象和目标可以选择合适的方式。
下面是几种常见的合作形式：1. 股权合作：跨国公司可以通过收购合作伙伴的股权，实现股权合作。
这种形式下，双方可以共享资源、技术和市场，同时也能够共同承担风险和责任。
2. 联合开发：跨国公司可以与其他公司共同开发新产品或新市场。
这种形式下，双方可以共同投入资金和人力资源，在产品研发、市场拓展和运营管理等方面进行合作。
3. 营销合作：跨国公司可以与其他公司共同进行市场营销活动。
双方可以共享市场信息、渠道资源和销售网络，提高市场覆盖率和市场份额。
4. 技术合作：跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术合作。
双方可以共同研发和推广新技术、新产品，提高自身的创新能力和竞争力。
三、国际战略联盟的成功案例以下是几个成功的国际战略联盟案例，这些案例展示了不同合作形式下的合作效果：1. 苹果与富士康：苹果与富士康合作生产iPhone和iPad等产品，双方通过资源共享和技术合作，提高了产品的生产效率和质量，共同打造了全球知名的品牌。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例一、引言跨国公司战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司为共同的商业目标而建立的合作关系。
随着全球化的进程，越来越多的跨国公司通过战略联盟来实现资源共享、协同创新、风险分担等合作目标。
本文将以一家在全球范围内业务都较为成功的跨国公司为例，分析其战略联盟在国际市场中的应用与特点，并总结出相关的启示。
二、案例背景在国际市场中，跨国公司A因受限于本土市场发展和资金等方面的局限，决定寻求跨国公司B进行战略联盟。
跨国公司A是一家拥有领先技术和丰富管理经验的企业，但在国际市场上尚未取得太大成就，而跨国公司B则是一家市场占有率领先、拥有先进销售网络和品牌优势的企业。
两家公司通过战略联盟将各自的资源进行整合、优势互补，以加速国际市场的开拓和扩张。
三、战略联盟的实施过程1. 确立合作目标在进行战略联盟之初，参与的双方需要明确联盟的具体目标与范围。
跨国公司A与B 确定的联盟目标是共同在国际市场上建立稳固的品牌形象，提高市场占有率，扩大业务规模。
2. 资源整合与优势互补在确定了合作目标后，两家公司进行了资源整合与优势互补。
跨国公司A将自身的先进技术和管理经验与跨国公司B的销售网络和品牌优势相结合，形成了资源和优势的互补效应，提高了整体竞争力。
3. 制定合作策略在联盟实施过程中，两家公司根据各自的优势与特点，制定了相应的合作策略。
跨国公司A与B在产品研发、生产、市场推广等方面进行了深度合作，共同推动了产品的不断创新和市场的拓展。
4. 风险与利益的分担战略联盟在国际市场中也要面临一定的风险，如市场波动、政策风险等。
跨国公司A 与B在联盟期间进行了风险与利益的分担。
两家公司在利益分享方面进行了公平的协商，保证了双方在联盟中的合理利益。
四、战略联盟的效果分析通过战略联盟的实施，跨国公司A与B在国际市场中取得了较为显著的效果。
1. 市场占有率提高联盟后，跨国公司A与B的产品市场占有率得到了明显提高。
双方在品牌推广、渠道拓展等方面进行了深度合作，加速了产品在国际市场的推广和销售。
跨国公司战略联盟
作为现代企业组织制度的创新形式，跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。
所谓战略联盟，也称为合作性安排，是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标，和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。
在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种协议，结合成一个松散的联合体。
大型跨国公司联盟，一般都是多边、网络化的，众多公司间形成“你中有我，我中有你”的复杂关系，正在迈向“无国籍公司”。
自上世纪70年代末以来，随着经济全球化进程的加快，市场竞争愈演愈烈。
尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说，要想在竞争中立于不败之地，广泛的建立战略联盟，互相依存，互利互惠，已经显得十分重要。
最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业，1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。
据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，它每年至少可以节省30亿美元。
80年代后期，原美国三大汽车公司开展的USCAR合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。
这种重组形势发展很快，世界汽车评论家所说的“20世纪可能仅存在6－7家汽车企业”，指的就是这种战略联盟，而不是兼并、合并、控股形式的重组。
90年代以来，跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。
在汽车领域，拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒－克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟，以组建一个年产量高达650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。
两大公司在一份联合声明中说，双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。
一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因当今世界经济全球化趋势，是生产力的发展和社会进步的必然，是人类文明的共同成果。
国际战略联盟与中国企业的国际竞争力
分寸 ，有 所选择 ，有所侧 重 。我们 要在借 鉴外来艺术
装潢 美 术设 计 的形象 、色 彩和 文 字三 个基 本 要 和学 习传统 的基础 上 民族化 ，将 中国的、外 国的 、古 素 ，我国都有独 具一格 的彩 陶、汉 砖 、国画 、书法 、 代 的和现代 的融合 到包装设 计 中去 ，创造 出独具 中 国 图案、年 画、印染 、剪 纸的及各 民族服饰 、舞 蹈 、器 特 色又有 现 代感 的设 计风 格 。◆
担 ，生产 要 素水平 式双 向或多 向流 动 的一种 松散 的
合作模 式。它包 括 了跨 国公 司之 间通过 许可证协 议 ， ２我 国企业实施 国际战略联盟 的重要意义 １ ）提高 我 国企业 的核 心竞 争 力 。企 业 发展 战略 特许专营协议，单方持股 ， 相互挂股及合资办厂等多 种形式在研究开 发，生 产 ，技术及市场方面进行 协同 的 关键 是培育和发展 能使企 业获得 长期竞争力 优势核 和合作 。与其它企业 发展模 式相 比，国际战略联盟有 心竞争力 。核心竞 争力是 指企业所 具有 的开发独特 技 术 以及 独 特营 销 的 能力 。是 核 心 技术 与 企业 管 理 能 其鲜 明的特 征 。
格 尔提 出 。它是 由两 个或 两个 以上 有共 同战略 利益 合 作企业 目标 相似 的前 提 下 ，追求一 种 长期 、稳 固 、 互补 的结合关系 。着重 围绕着相似 的 战略 目标 ，使 战 和对 等 经营 实力 的企 业 （ 或特 定 事业 和职 能部 门 ） ，
为达到拥有市场 ，共 同使用资源等 战略 目标 ，通过种 略联盟 内各企业所 共有 的经济环境 ，经营效果在 较长 种协议 ，契约而结成 的优 势互 补或优势相 长，风险共 时 期 内能保持 最优 化 。
中小企业的国际化发展：跨国战略联盟
企 业 的专利 ， 些有相 应 能力 的 中小 企 业 也 一
可 以借助 战略联 盟 的形 式 来发 展 ， 而且 中小 企 业 由于 其 自身 的特 点 也 更 需要 以 战 略 联
盟 的形 式来 发展 。
一
步 出台一些 关于支 持 中小 企业 发展 （ 融 资 如 支持 等 ） 的法 案 ， 也 将 增 强 中小 企 业 的 国 这 际化经 营 能力。 ２ 信 息 网络技 术 的发展 、 当前 信 息产 业 的迅 猛 发 展 已成 为刺 激 和推 动全球 经济 增长 的重 要 因素 ， 在全 球 经 济 一体 化 的进程 中发 挥 着 日渐 突 出的作 用 ， 同时也 为 中小 企 业 步 入 国 际市 场 提 供 了广 阔的发展 空 间。在 当今 的全 球 经 济 中， 重 最 要 的是具 有 开 发 高 质 量 产 品 与服 务 的 能 力 并 能够 在 世 界 任 何 地 方 以具 有 竞 争 力 的价 格按 时成 交。较 大 型 的高 新 技 术 产 业公 司 发 挥 着技术领 导作用 ， 远 远 不 能 满足 全 球 但 竞争 的 需要 。 为 实 现 以具 有 竞 争 力 的世 界 价 格按 时交付优 质产 品 的 目标 ， 司 需要 一 公 个 供 应和承 销 网络 ， 能够 对 优 质产 品 的开 其 发 、 售及 售后 服务 给 予支持 。 由于信 息产 销 业 的迅速 发展 ， 所有这 些 在今 天 都 变得 非 常 容易， 先进 的 网络技 术 给 不 同 国家 的 中小 企 业 共 同合 作提 供 了一个 简 洁高 效 的平 台， 使
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中小企业 的国际化发展 ：
跨 国战略联盟
●孙 振 玲
战 略联 盟是 ２ Ｏ世 纪 ８ Ｏ年代 在 西 方迅 速 兴起 的一 种联 合经 营 方 式 ， 如今 这 种联 盟 形 式 因其 自身 的优 势 已被 世 界 多数 大 型 跨
构建跨国战略联盟、实现我国企业国际化经营
务。 过促 进 国有企 业改革 ， 通 塑造合 格的市 场竞 争主体和
法人 实体 ， 同时更好地利用加 入ＷＴ０的契机 ， 同国际经贸
规 则和体制关 系进一步接轨 ， 快市场经济体 制的规范 和 加 成 熟。 （） 高国际竞 争力。 ４提 国际经 验表 明， 国经济的竞 争 一 力， 可以归结为若 干产业的国际竞 争力， 国家竞 争力 、 产业
是有 自己的非银 行金融机 构， 是在境 内外有密 切联 系的 就 金 融伙伴 ， 而我 国从事海 外 投资经营 活动 的企业很少有自 己的金 融公 司， 又没有对外 担保 权与对外 融资 权，因此，
物 美价 廉， 在世界市 场上具 有竞 争力。 对于发展 中国家 和
落后 国家 ， 由于它们 自身 经济发展 水平 、 接受 技术 的能 力
跨 国经 营的 途 径— — 参 与构 建 跨 国战 略联 盟 。
关键词 ：跨 国经营 ；必要行 ；可行性 ；战略联盟
பைடு நூலகம்
一
、
我国企业跨国经营的必要性
水平 又是不均 衡 的。 因此 ， 国某些成 熟技 术对发 达国家 我 某些 行业及某些 企业来说 ， 也具 有相对优势。 （） 应不 同投 资需要 的综 合 规模 优势 。 ２适 由于世 界各 国经济发 展极 不平 衡 ， 场经 济发 展程 度 、 合 国力、 市 综 科 技 水平 等因国家而异 。 因此 ， 个国家和 地 区对投资 需求 各 的规模和层 次有相对差异。企业有时也 正是体现 在相对不 同市场 、 不同竞 争者而 言的。 多发 展 中国家 由于投 资环 许 境 尚不完 善 ， 产规 模小 ， 生 市场 范 围狭小 ， 客观 上限 制了 国际大跨 国公司的进入 ， 国跨国经营具 有大中小企 业并 我 举 的特点 ， 许多中小 企业具 有规 模小 、 目小 、 项 劳动密 集性 强 、 术容 易上马和转产 的相 对优势 ， 技 更适合发 展中国家
基于国际战略联盟的企业竞争力提升
是 包括 国 内￣ ） ｔ ｌｔ －； 业 为 了 增 强 际 战略联盟 ， 指两个或 者两个 以上 业能 比其它 竞争对手 （ 其 核 心 竞 争 不 同 国籍 的企业 ， 了实 现共 同的战 更有 效率 的 方式 持续 地 生产 出消费 为
力 ， 优 化 产 略 目标 ， 在保持各 自独立性的基础上 ， （ 包括 生 产性 消 费）者愿 意 接受 的产
其 经 营 规 模 走 战 略 联 盟 的 道 路 。 业 的缺 口越 大 ， 使企业获得长期竞争力优势 的核心竞 企
的 竞 争 能 力 知识 、 资源的重要性的同时 ， 进一步认 习 以及客户知识 、 营销知识的结合 。 核
日益 增 强 。
一
为增进 系统的开放 性 ， 加强企 业间的 心技术是核心竞争力的关键因素。通
竞争 力的快捷而有效的方式
的成长方式受到企业资金积累速度以 竞 争力快捷 而有效 的方式 。 二、基 于国际战略联盟提升企业 １通过改变传统 的竞争方式提 升 、 传统的企业竞争方式就是采取一
并购 的成 近些 年来 ， 全球 范 围内的 战略联 及 市场容量 等因素 的限制 ；
大 ， 量飞速的增长 。与国外 的合作伙伴进 协 调 不 力 而 形 成 “ 企 业 病 ”另 一 方
品、 术 、 技 资 通 过组 建合 资企 业或者达 成长期合作 品，并 由此获得满意的经济效益的综
本 、 市 场 和 协定建立的合作 关系。对中国企业来 合性 能力 ，是企业生产的产品在 国际
人 才 等 资 源 说 ， 际 战 略 联 盟 就 是 同 国 外 的 企 业 市场 上 的 占有 率 和利 润率 的 复合 函 国
、
国 合作 来获得竞争优势在 当前环境下越 过 国际 战略联盟 ，在协作 中学习和掌
关于我国企业建立跨国战略联盟的思考
商 业 经 济
Ｓ ＨＡＮＧ Ｅ ＪＮ Ｊ Ｙ Ｉ Ｇ Ｉ
Ｎｏ１ ２ Ｏ ．，Ｏ ９ Ｔ ｔｌ ． １ ｏａ Ｎｏ３ ８
【 文章编号】 １０— ０３２０）１０９—２ ０９ ６４（０９０—０１０
关于我 国企业 建 立跨 国战 略联 盟 的思 考
业通过组建战略联盟的方式进入新的行业领域 ， 实现“ 合 成效应”减少管理成本 ， ， 实现多元化经营。战略联对企业的长远发展不利。
我国企业 与发达 国家 的跨 国公 司建 立战 略联 盟是 应对 全
球竞争的一条捷径 ， 应给予高度关注。
一
、
战略联盟的 内涵及特征
ＣＡ ｎ ｘｎ ＹＵ ａ ＿＿ ＩＸｉ － ｉ ． Ｘｉｏ 】ｉ ｅ
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目前 ， 国企业 参与 国际 分工 的水 平 比较低 ， 我 大部 分
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我国制造业实施跨国战略联盟的问题及对策
现代商业MODERN BUSINESS80当今随着时代的发展，制造业已经成为了衡量国家综合实力和国际竞争力的重要标志。
战略联盟作为企业的一种重要的成长方式已经成为了大多数制造业跨国公司赢得世界竞争占有国际市场的强势武器。
目前我国制造业企业中已经出现了一大批的大型跨国企业集团，主要是一些重工业制造行业如首钢、东风、一汽、二汽和中国石化等和高科技制造行业。
尽管跨国战略联盟作为企业市场运作成功的一种有效方法能给我国制造业的国际化发展带来很多优势，但是目前在具体实施过程中仍然存在的一些问题。
一、我国制造业实施跨国战略联盟所存在的问题１、联盟中合作与竞争关系难以协调我国制造业企业实施跨国战略联盟的目的主要是利用同行业大型跨国公司雄厚的资本和技术的支持，而外方则希望通过与本地企业的合作来降低进入市场的成本。
双方在利益目标上的不统一往往会造成合作企业之间的矛盾。
我国手机制造商波导和德国西门子在手机业务方面建立了跨国战略联盟，然而双方却在共同开发的手机产品的销售体系上难以融合，波导在销售上处于垄断权又不愿放弃主动权，西门子必须为赢利组建庞大的销售渠道，结果导致先前的合作关系转换为竞争关系，从而导致了联盟的失败。
因为双方在处理合作开发的产品的销售渠道上没有正确认识双方间“竞争与合作”的相辅相成关系，最终不仅违背了当初联盟的初衷还对联盟双方的发展造成一定的影响，进一步显现了我国制造业企业在战略联盟中通常会遇到的大难题。
２、我国制造业企业缺乏自主创新能力自主创新能力是企业保持稳定发展参与市场竞争的核心竞争力，大量先进技术的掌握是企业能够获得更多市场的有力保障。
在制造行业，随着世界一些大型制造业厂商陆续进入中国市场，国内市场上充斥着国外品牌的制成品，而我国制造业企业的许多关键技术、零部件仍控制在外方手中，合资企业的自主常新能力没有真正得到提高。
同时，外方还利用价格转移等手段使合资企业利润大量流失，在熟悉并占领了中国市场后，外方控股并购的倾向越来越明显。
试论跨国企业战略联盟
试论跨国企业战略联盟1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)John Dunning没有给出具体的释义，不过他描述了战略联盟采用股权共享的方式，如合并、共同出资新建，同时也包括共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)David Teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)P[?]Ghemawat和C.K.Prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者Bernard L.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分为四类：①非正式合作：企业协作，但不存在契约。
②契约性协议：企业联合进行研发，生产和营销活动。
③股权参与：跨国公司在其上游或下游企业中参股，目的在于确保整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过不同比例的出资，在分享利润的同时也承担相应的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
2 跨国企业战略联盟的理论基础和形成原因2.1 跨国企业战略联盟的理论基础有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的有三个理论，分别是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念是Michael E.Porter提出的，他认为企业产生价值的过程可细分为互不相同但又相互关联的增值活动，这些活动可以用一个“价值链”来表示。
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盟， 以进军欧洲市场 因此可以说 ， 国 跨 战略联 盟是 克服市场 进＾壁 垒的有 力武 器 ，是企业拓展市场 的有效途径 。
４ 为 了防止 太企业病” ． 。一个 企业
跨 国公司或外 国企业应 当具 有我们 所需 要 的某方面的 优势 ，使我们 在合作 中能 得 到学 习和提 高 。合作双方 应 当地 位平 等、 相互信任 ． 并有一套运行 良好的信息
时间长 ， 而且越来越困难 。 且这两种方 并
享最新知识 ， 共担 开发费用和风险 ， 避免 单个企业研 究开发 中的盲 目性及 因孤军
化 配置 。世界 经济体 系正 由分裂趋 干重 新组 合 ，世界市场 也正从 割裂走向统一 。 这 个大 趋 势使众 多 国家和企 业 醒悟 到 ， 企 业只有 在世界 范 围内对生产要 素进 行 选择 ， 才能使资源 得到最佳配置。 国际 在 范 固内配置资源的传统途径主要有两种 ，
一
作战 引起 的垒 社会范 围的重 复劳动和 资 源浪费 ，从而可以降低各种风险。
５为 了克厦 贸易壁垒 ． 拓展市场。 ０ ９ 年代以来 ， 世界经济不景 气 ， 许多耐用消 费品市场饱和 ， 贸易保护主 义抬 头 ， 增加 了外 国企 业 进人其 他 国家 市场的 压力 。
法都需要有 强大的资 盎支持 。而战 略联 盟通过 不同国家企业 友好合作 ，把 各个 企业的优 势资 源联合起 来 ，重新组 合和
积极 与欧共 体的大 公司组 成跨 国战略联
些 甚至 已赶上和超过 世界先进水平的高 精 尖技术领域 ，如生物工程 、电子技术、 航天等 ，都是我 们在跨 国战略联盟 中的
合作资本和筹码 。 ２ 市场优 势。包括 我国企业开拓的 ． 本 国市场和外 国市场 。由于 我国企业对 本 国市场的需求和 习惯 、本国的政治文 化和 经济环境都很熟 悉 ．已建成比较成 熟完善的营 销渠道 ，有着富有 经验的营
术 开 发的风 险。当夸世
界 科技 发展 突 飞 猛进 ， 产 品寿命 周期缩短 。 在 这种 情况下 ，一 个企业 若要 保持技 术竞 争的优 势 ，就必 须加 强研究和 开发的力度 。但新技术 新 产品研 究开 发的费 用
昂贵 ，即使像大 型的 跨
战略联盟作为 ９ ０年代新 出 现 的 国际 竞 争 战 略 ，
沟通渠道。 ２ 鉴订好联 盟 协议 。由于联 盟体的
作可以 大大节省市场开拓成本 、消除不 必要的进＾障碍 ， 速适 应新 环境 。 迅 并且 我国企业 经过 ２ 多年的对外开放 ，在海 ０ 外同样 也建立 了一套营销 网络 ，我 国企 业与周边 国家 、东南 亚国家企业长期的 经贸关 系 ， 对西方企业而言 ， 都有 很强的
制 造业 ，如机 电、 纺 、 轻 食品加工等一某
进 军海外 市场 的难度 ，并 可节 省市场开 发费用。
充 分利 用联 盟成 员的市 场便利 条件 ，综 合运用各 自市场优 势 ，打破地 区保护 主 义和种种人为进 入障碍 ，迅速 占领市场 ， 同时并能增强联盟各方竞争力 ． 实现 “ 双 赢 。例如美 、 日等国的跨国公司为 了对 付欧 共体的共 同关税 和其 他 贸易壁 垒 ，
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． ．
聋
跨国战略联盟
增强我国全业国际竞｛力的孵 ｉ ｌ 段
● 张小兰 西南 （ 财经大 博士生 学 ）
随 着 国际 经济 一体
配置 ，实现资 源优 势互 补 ，不需要过 多的投人 ， 就能实 现资 源的 国际化 配置 ，从而成为 ９ 年 代 ０
以来 国际化 经营 常采用
化潮 流的 不断 加 强以及 中国加人 ｗＴ Ｏ，我国企 业面 临着越 来越激 烈的 国 际竞 争 ，这就要 求 我 国企业 视 野不能仅 局 限 于 国内 市场和传 统的 竞 争方 珐 ，必须开 拓视野
进行 国 际化 经营 跨 国
的一种战略。
２ 为 ７共 同 旁担 技
销人才和管 理人才 ，外国企业 与我们 合
三 、魂■盘生量■ 膏■瞧膏蠢■ ●
注ｔ构问曩 我国企业具备 了踌屋 战略联 盟的条 件 ，并不能 保证我 国的跨 国战略联盟就
一
定能获得 成功 ，就一定 能提高企业 的
竞争力。 要使跨 国战 略联 盟成功 ， 国企 我 业必须要注意以 下问题 ；
跨国战 略联盟正 在 改变 着垒球的商业环境 。 为什 ， 五耍实行
一
、
辟 圈战囊囊■
１ 为 了实现 资源在世界 范围 内的优 ．
联盟 内各企 业就 可以 共 但 由于踌 国兼并收 购容易招致被 并 购方政府和 企业的抵 制 ，而且被 购方适 应新 的管理 方式 、 文化需要 较长 时间 ． 因 而 缺乏 灵活性 。若依 靠 自身力量壮 大发 展 ， 当代激烈的市场竞争中 ， 在 不仅需要
是兼并收 购他 国企 业 ，一是独立 在 国
外建立 分公司或 合资 公司。
另外 ，包括跨 国公司在内的许 多外国企
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业都十分强大 、 势均力敌 ， 这时若再依 旧 用 传统 的市 场竞 争方 法扩 大市场 份额 ，
只能两 败惧 伤。 而通过 踌屋战略联 盟 ， 可
受 到越来 越多踌 国 公司
和 国外大 企业的 青睐和
采用 ，据统计在 １ ９ 年 ９４
至 １９ 年垒世界形成的 ９６ ２ ０ 个企业联 盟中 ，大 ００
约 ７ ％是跨 国战略联盟 ， ５
国公司也难 以应 付投 入 开 发的 巨额费 用和研 究 开 发的 巨大风险 ，这时
借 助干 踌 国战 略 联 盟 ，
吸 引力。
为 了取得市场 垄断地位 ，必然会不 断地
扩 大企业规模 。这一过程 不仅伴随 着 巨
大的投入成本 ，而且 容易染上 大企 业 病 。表现为企 业规模 无节 制地扩张 ，管 理层次 的不合 理增加 ，协调成本大 幅上 升 ．使 得企业行政效 率官僚化 、决策缓 慢 ， 以适应瞬息万变 的市场 。 难 而战略联