商业模式设计模型

商业模式及参考模型

商业模式指的是企业在经营过程中的盈利模式和运营方式。下面列举了一些常见的商业模式及其参考模型：

1. 零售商业模式：通过销售产品或服务获得利润。参考模型：沃尔玛、亚马逊

2. 订阅商业模式：用户通过订阅服务或产品进行长期付费。参考模型：Netflix、Spotify

3. 广告商业模式：通过向广告商售卖广告位或合作推广获得收入。参考模型：Facebook、Google

4. 平台商业模式：提供一个在线平台，让买家和卖家进行交易，通过交易佣金或服务费获得收入。参考模型：阿里巴巴、

eBay

5. 共享经济商业模式：将闲置资源利用起来，提供共享服务，通过交易佣金或服务费获得收入。参考模型：Uber、Airbnb

6. 付费内容商业模式：通过提供高质量的付费内容获得收入。参考模型：纽约时报、FT

7. 组织商业模式：以非营利组织形式运营，通过会员费、捐赠等方式获得收入。参考模型：公共图书馆、非营利机构

这些商业模式及其参考模型都是成功企业所采用的经营方式，

供其他企业借鉴和参考。但需要注意的是，每个企业的商业模式都应根据其特定的市场环境、资源和业务目标来制定，并不是所有模式都适用于所有企业。成功的商业模式需要综合考虑企业的战略定位、市场需求和竞争优势等因素。

产品价值和商业模式设计

产品的价值在于满足消费者的需求，并能够创造利润。而商业模式

设计是为了确保产品的价值能够被有效地传递和实现。在本文中，我

们将探讨产品价值和商业模式设计之间的关系，并介绍一些常见的商

业模式设计方法和原则。

一、产品价值的确定

产品价值的确定是商业模式设计的基础，也是企业成功的关键所在。确定产品的价值需要从多个方面考虑：

1. 解决问题：产品应该解决客户面临的实际问题或满足其需求，只

有这样才能使其具备真正的价值。

2. 创造效益：产品应该能够为客户带来经济效益，包括降低成本、

提高效率、增加收入等。

3. 提供体验：产品不仅仅是一个功能的堆砌，还应该注重用户体验，提供良好的界面设计、易用性和可靠性。

二、商业模式设计的原则

商业模式设计需要根据产品的特性和目标市场的需求来确定，以下

是一些常见的商业模式设计原则：

1. 价值主张：明确产品的独特价值，即产品相对于竞争对手的优势

和差异化。

2. 客户群体：确定产品的目标客户群体，了解他们的需求和购买决策过程，并针对他们设计相应的市场推广策略。

3. 渠道设计：选择适合产品销售和分发的渠道，包括线上渠道、线下渠道、代理商等。

4. 收入来源：确定产品的收入来源，包括销售收入、订阅费、广告收入等。

5. 成本结构：评估产品的成本结构，包括生产成本、运营成本、市场推广成本等，以便制定合理的定价策略。

6. 合作伙伴：寻找合适的合作伙伴，共同推进产品的研发、生产、销售等环节。

三、常见商业模式设计方法

除了以上原则，还有一些常见的商业模式设计方法可供参考，如下所示：

商业模式的设计思路和方法

商业模式是指企业为了实现商业目标而采取的一系列商业活动和商业策略的组合。商业模式的设计是企业成功的关键之一，因为它决定了企业如何赚钱、如何与客户互动、如何与供应商合作等方面。本文将介绍商业模式的设计思路和方法。

一、商业模式的设计思路

1. 确定商业目标

商业模式的设计必须从商业目标出发，即企业想要实现什么样的商业目标。商业目标可以是盈利、市场份额、品牌知名度等。只有明确商业目标，才能确定商业模式的设计方向。

2. 确定目标客户

商业模式的设计必须从目标客户出发，即企业想要服务的客户群体。目标客户可以是特定的人群、特定的行业、特定的地区等。只有明确目标客户，才能确定商业模式的服务内容和服务方式。

3. 确定价值主张

商业模式的设计必须从价值主张出发，即企业想要为客户提供什么样的价值。价值主张可以是产品的性能、服务的质量、价格的优惠等。只有明确价值主张，才能确定商业模式的核心竞争力。

4. 确定收益来源

商业模式的设计必须从收益来源出发，即企业想要从哪些方面获得收益。收益来源可以是产品销售、服务收费、广告收入等。只有明确收益来源，才能确定商业模式的盈利模式。

5. 确定资源配置

商业模式的设计必须从资源配置出发，即企业想要如何配置资源来实现商业目标。资源可以是人力、物力、财力等。只有明确资源配置，才能确定商业模式的运营方式和成本控制。

二、商业模式的设计方法

1. SWOT分析法

SWOT分析法是一种常用的商业模式设计方法，它通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定商业模式的设计方向。具体步骤如下：

商业模式创新结构模型

商业模式创新结构模型可以从多个维度来构建，包括价值主张、客户群体、渠道、客户关系、收入来源、关键业务、关键资源、关键伙伴关系以及成本结构等。

价值主张：明确产品或服务为顾客带来的价值，解决顾客的核心痛点。

客户群体：定义目标客户群体，了解他们的需求和特点。

渠道：选择合适的销售和营销渠道，将产品或服务传递给客户。

客户关系：建立和维护与客户的长期关系，增强客户忠诚度。

收入来源：明确主要的收入渠道和盈利点。

关键业务：确定企业必须执行的关键业务活动，确保业务的正常运转。

关键资源：明确企业所需的关键资源，如人才、技术、品牌等。

关键伙伴关系：与合作伙伴建立关键的合作关系，实现共赢。

成本结构：分析主要的成本构成，优化成本结构以提升盈利能力。

在构建商业模式创新结构模型时，需要综合考虑以上维度，并不断进行迭代和优化。同时，要关注外部环境的变化，及时调整和创新商业模式，以适应市场的变化和满足客户的需求。

魏-朱六要素商业模式描述图示

魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
定位
2021/10/10
业务系统
运行机制
关键资源能力
盈利模式
现金流结构
Байду номын сангаас
企业价值
1
魏朱六要素商业模式模型
➢定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式） ➢业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。（构型：连接的结
构；关系：利益相关者之间的治理方式；角色：从事一定活动并有资源能力禀赋的利益相关者） ➢盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。 ➢关键资源能力：支撑交易结构背后的重要资源和能力。 ➢现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。 ➢企业价值：未来净现金流的贴现。对上市公司而言，直接表现为股票市值。
2021/10/10
2

商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型

Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。

Geoffrey Colvi n(2001) 认为商业模式就是赚钱的方式。

Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们

的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。

Patrovic等(2001)认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。

Weil和Vital ( 2002 )把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。

Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。

Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。

Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。

Alexander Osterwalder、Yves Pignewr ( 2002 )把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。

Magretta (2002 )认为商业模式是说明企业如何运作。

更加深入的推动“开放式创新”，与多方资源合作，并建立新的商业模式和工作方式与之配合。
因此，该项目对原有的商业模式进行了分析，并对新战略和组织下的商业模式进行了设计。
— 11 —
诺基亚研发体系原商业模式分析表
四大支柱产品或服务 (Product/ Service) 客户界面 (Customer Interface) 构成要素价值主张 (Value Proposition) 含义 1、技术领航中心——跟踪本行业技术走势，研究可应用的新技术，并推动研究成果转化。 2、寻找外部资源，共同研究新技术。 3、寻找外部途径，将研究成果迅速转化。目标消费群体 (Target 1、本公司的实际应用部门。 Customer Segments) 2、外部需要此技术的组织。 3、公司内部希望带着技术创业的员工。分销渠道 1、该成果的价值所在，为什么本公司的用户需要它。 (Distribution Channels) 2、该技术对于其他公司有哪些好处，购买后有什么优势。 3、让员工了解内部创业的高额回报，培养他们的企业家精神，并提供相应的指导。
要弄清楚各个支柱和要素的含义，对了解到的客观情况进行合理的分类、整理；
在新的商业模式设计时，要弄清楚各个模块之间和内部的协调关系，这样才能设计出全面、合理的商业模式；在进行某一模块的单独分析时，要找准这个模块的实际定位和含义，同时也要兼顾其他的模块，要记得企业或某一组织机构的运行时一个整体，不能有太大的偏颇。

商业模式画布模板

1.客户细分：将你的目标市场细分为不同的客户群体。对于每个客户

群体，可以考虑其特征、需求和偏好等。

2.价值主张：描述你所提供给客户的价值。该价值应该是能够解决客

户问题并满足其需求的。

3.渠道：列出你用来传递价值主张给客户的渠道。这可能包括线上渠道、线下渠道、合作伙伴等。

4.客户关系：描述你与不同客户群体建立的关系类型。例如，是建立

长期合作关系还是单次交易。

6.关键资源：列出支持你的业务模型所需的关键资源。这可能包括设备、技术、人才等。

7.关键活动：描述你的关键活动，这些活动使你的业务模型运营起来。例如，生产产品、市场推广等。

8.合作伙伴：列出你与哪些合作伙伴合作以支持你的业务模型。这可

以是供应商、分销商、技术合作伙伴等。

9.成本结构：说明你的业务模型的成本结构。列出你的主要成本，如

生产成本、销售成本、运营成本等。

使用说明：

1.先从客户细分开始，将你的目标市场细分为不同的客户群体。这有

助于你更好地了解你的客户，以便为其提供更有针对性的价值。

2.接下来填写价值主张。将你所提供给客户的价值写下来，多考虑客

户的问题和需求。

3.填写渠道部分。列出你用来传递价值主张给客户的渠道。考虑到你

的目标市场，选择适合的渠道。

4.客户关系部分要考虑和不同客户群体建立的关系类型。这有助于你

更好地管理客户关系。

6.填写关键资源。这是你业务模型所需的关键资源，如设备、技术、

人才等。

7.填写关键活动。描述你的关键活动，这些活动使你的业务模型运作。考虑到你的价值主张和目标市场，选择适当的关键活动。

8.列出合作伙伴。考虑与哪些合作伙伴合作以支持你的业务模型。选

商业模式设计的思路和方法概述

引言：

商业模式设计是现代企业发展的重要组成部分。一个好的商业模式可以为企业带来巨大的竞争优势，帮助企业创造更多价值，实现持续的发展。本文将深入探讨商业模式设计的思路和方法，以帮助读者更好地理解和应用商业模式设计。

第一部分：商业模式概述

商业模式是指企业创造、交付和捕获价值的方式和过程。它揭示了企业如何获得收益，提供产品或服务，并与关键利益相关者进行有效互动。一个好的商业模式应当能够满足市场需求，创造经济效益，并具备长期可持续发展的能力。

第二部分：商业模式设计的思路

商业模式设计的思路包括从顶层设计和细节设计两个层次。顶层设计主要关注商业模式的整体框架和战略导向，而细节设计则着眼于商业模式的具体构建和实施。

顶层设计的思路：

1. 识别核心竞争力：从市场需求、资源和能力等方面分析企业的核心竞争力，确定企业在市场中的定位和差异化竞争优势。

2. 选择收益模式：通过分析市场情况和企业特点，选择适合的收益模式，如销售产品、提供服务或授权许可等，以实现收益最大化。

3. 确定市场定位：分析目标市场的特点和竞争环境，确定企业的目标客户群体、市场定位和市场策略。

4. 设计价值主张：确定企业所提供产品或服务的独特价值和优势，以吸引客户和满足他们的需求。

细节设计的思路：

1. 构建产品或服务组合：根据企业的市场定位和目标客户需求，设计并构建适合市场的产品或服务组合，以满足客户的多样化需求。

2. 确定渠道和分销策略：选择适合的渠道和分销策略，以有效地将产品或服务传达给目标客户，并实现销售和分销的最优化。

【商业分析】50种常见商业模式

50种常见商业模式

1、加盟模式

最适合公司的扩张，特许经营允许特许人许可其资源、品牌名称。特许经营权销售其产品和服务以换取特许权使用费的知识产权和权利。

麦当劳就是最好的例子，它拥有全球93%的特许经营餐厅。

麦当劳是全球餐饮服务的领导者。在全球共有38,695家餐厅中，它经营着36,059家特许经营餐厅。

其特许经营餐厅在过去13年中逐年增加。

2、多边平台模式

任何为业务双方提供服务的公司都采用多边业务模式。领英就是一个完美的例子，它为人们提供订阅服务以寻找工作机会，也为人力资源经理提供订阅服务以寻找职位空缺的候选人。

3、取款机商业模式

也称为现金转换周期（CCC)。它基本上意味着公司将现金转换为商品和服务然后再转换为现金的速度。这种模式被那些利润率低但在市场上以颠覆性地位生存的公司所使用。例如，亚马逊在向供应商付款之前从其在线商店产生了大量现金。另一种看待方式是亚马逊依靠供应商信用来运行其供应链。这种类型的商业模式最适合库存类型的企业。

现金转换周期：现金==〉产品和服务==〉现金

示例：亚马逊、阿里巴巴、苹果

4、免费增值商业模式

免费增值模式是免费和付费服务的混合体，主要由软件即服务（SaaS）或应用程序商业模式中的科技公司使用。为了发展业务和赢得客户，公司向客户提供免费（精简版）版本，但时间有限或功能有限。要解锁升级功能，客户必须选择付费服务。这是鼓励客户试用软件或应用程序的绝佳方式。

示例：印象笔记。

5、订阅业务模式

这种模式允许客户通过每月或每年支付固定金额来获得服务。在这种情况下，公司必须为其客户提供足够的价值，因此他们会一遍又一遍地访问该网站。

《商业模式九要素模型》

商业模式九要素模型

本文拟用Osterwalder （2005）提出的“九要素”来对A企业进行分析，以此来发现1919商业模式的创新之处。所谓商业模式九要素模型，主要包含价值主张(Value Proposition)、资源配置(Resources Configurations)、核心能力(Core Capabilities)、合作伙伴网络(Partner Network)、客户关系(Customer Relationships)、分销渠道(Distribution Channels )，目标消费群体(Target Customer Segments)、成本结构(Cost Structure)、盈利模式(Profit Model)九个要素。

（1）价值主张(Value Proposition)。是指企业向特定消费者提供有价值的产品和服务。企业通过产品和服务能解决客户什么样的问题?能够满足客户的哪些需求?最终向客户传递什么价值?价值主张确认了企业对消费者的实用意义。

（2）资源配置(Resources Configurations)。是指企业能够运用及可匹配的资源，包括基础设施设备在内的硬件部分，以及信息系统、管理体系等软件部分。

（3）核心能力(Core Capabilities)。指公司执行和贯彻其商业模式所需的能力，更多的体现在内部组织能力上，组织能力不强，再好的商业模式也很难落地。

（4）合作伙伴网络(Partner Network)。是指公司同其他公司之间(尤其是供应商)的协作与竞争。把竞争对手也列为合作伙伴，是因为部分良性的竞争能够对竞争双方起到促进作用。公司通过各类商业联盟、研发联盟，能够发挥比较优势，为企业提供竞争力。

商业模式诊断模型

商业模式诊断模型是一个综合性的框架，用于评估和诊断商业模式的健康状况，包括其有效性、可持续性、盈利能力和风险。以下是对该模型的详细介绍：

一、模型概述

商业模式诊断模型主要包括四个维度：战略定位、价值创造、运营体系和生态系统。这四个维度相互关联，共同构成了商业模式的整体框架。

二、战略定位

战略定位是商业模式的基础，决定了企业发展的方向和目标市场。诊断该维度主要关注以下几个方面：

1. 市场定位是否准确，是否符合企业资源和能力的匹配度；

2. 竞争策略是否具有独特性和可持续性，是否能够建立持久的竞争优势；

3. 目标市场的大小、增长潜力和竞争状况等，是否符合企业的战略愿景。

三、价值创造

价值创造是商业模式的核心理念，涉及到如何满足客户需求并创造价值。诊断该维度主要关注以下几个方面：

1. 产品或服务是否具有差异化优势，是否能够满足客户的核心需求；

2. 价值主张是否明确，是否能够有效地吸引和留住目标客户；

3. 价值链的各个环节是否高效协同，是否能够实现成本优势和差异化优势的平衡。

四、运营体系

运营体系是实现商业模式的关键手段，涉及到企业的组织架构、流程、系统等方面。诊断该维度主要关注以下几个方面：

1. 组织架构是否与商业模式匹配，是否有利于资源的有效整合；

2. 流程是否高效、顺畅，是否能够支持商业模式的实现；

3. 信息系统是否支持商业模式的信息流、资金流和物流等关键要素的整合和管理。

五、生态系统

生态系统是商业模式的重要组成部分，涉及到企业与利益相关者之间的合作关系。诊断该维度主要关注以下几个方面：

1. 合作伙伴的选择和关系管理是否合理，是否能够形成协同效应；

如何设计商业模式

作者：王森强薛超凯

来源：《科学与管理》2022年第04期

关键词：商业模式设计；行为视角；认知视角；“行为一认知”整合视角；整合模型

0引言

商业模式是企业竞争优势的重要来源，不少优秀企业（如戴尔电脑、阿里巴巴）乐于将自身成功归因于卓越的商业模式设计。在理论界，尽管当前围绕“商业模式结构”、“商业模式设计”、“商业模式效果”、“商业模式创新”等主题均开展了大量研究，但“如何設计商业模式”却是商业模式研究领域最为核心的研究问题。

关于该问题，学者们已形成了“行为视角”与“认知视角”两种较为成熟的研究视角。行为视角聚焦于企业客观商业模式结构，认为商业模式设计是设计者选择并组合构成要素来形成商业模式类型，进而根据内外部环境需求选择不同类型商业模式的过程：认知视角则以个体头脑中的商业模式图式（business model schema）为核心，认为商业模式设计是设计者组合利用先前图式来认知性地建构起新商业模式图式的过程。尽管两类视角研究均已取得了较为丰富的成果，但对于“如何设计商业模式”的解释却都不够全面。行为视角研究将基于环境信息分析的完全理性行为视作设计商业模式的关键，没能认识到“信息分析活动是由个体认知所引导”的特征，而且也很难回答“在缺少有效信息支持背景下如何开展商业模式设计活动”这一问题：认知视角研究将基于先前图式的意义建构活动视作设计商业模式的关键，尽管能够弥补行为视角研究的不足，但却忽视了“认知活动结果需借助具体行为才能够得到真正展现”的特性．也无法体现出商业模式的“利益相关者互动结构”这一本质属性。

商业模式定义和理论

商业模式是指企业为实现其商业目标而采取的一系列经营活动和组织

安排的总体设计。商业模式包括企业所从事的主要业务活动、资源配置、

价值创造方式以及利润分配途径等方面的内容。它是企业经营的理论基础

和实践指导，对企业的发展和生存具有重要的影响。

商业模式的核心是价值创造。企业通过将资源组合起来，并通过各种

经营活动进行整合和转化，最终创造出有价值的产品或服务。这些产品或

服务可以满足客户的需求，并且能够与竞争对手区分开来。价值创造是商

业模式的基础，也是企业获取利润的关键。

商业模式的要素包括价值主张、市场定位、利润模式、资源配置和组

织设计等。价值主张是指企业如何通过满足客户需求和提供独特的产品或

服务来创造价值。市场定位是指企业通过选择目标市场和客户群体，来确

定自己在市场上的定位和竞争策略。利润模式是指企业如何通过价格定价、成本控制、市场份额等方式获得经济利益。资源配置是指企业如何利用有

限的资源，包括人力资源、资金、技术等，来支持其商业活动。组织设计

包括企业的组织结构、管理制度和决策流程等，以保证商业模式的顺利实施。

商业模式还有许多不同的分类和变种。根据价值链的不同阶段，可以

将商业模式分为供应链模式、生产链模式、分销链模式等。根据主导资源

的不同，可以将商业模式分为物质资源模型、人力资源模型、知识资源模

型等。根据交易方式的不同，可以将商业模式分为直接销售模式、许可模式、加盟模式等。

在商业模式的发展过程中，创新是推动企业变革和发展的关键。企业

可以通过创新商业模式来获得竞争优势，提高市场份额和利润水平。创新

实体书店商业模式研究基于商业模式画布模型的分析

实体书店商业模式研究基于商业模式画布模型的

分析

一、本文概述

随着数字化时代的快速发展，传统实体书店面临着前所未有的挑战。然而，在这个变革的浪潮中，仍有许多实体书店凭借独特的商业模式脱颖而出，实现了持续的发展和创新。本文旨在深入探讨实体书店的商业模式，并以商业模式画布模型为分析工具，解构和剖析这些书店成功的关键因素。

我们将首先回顾实体书店的发展历程，分析其面临的挑战和机遇。随后，我们将引入商业模式画布模型，这是一种可视化商业模式的工具，能够帮助我们清晰地理解实体书店如何创造价值、传递价值和获取价值。通过对多个成功实体书店案例的分析，我们将揭示这些书店在客户细分、价值主张、关键业务、关键资源、关键合作伙伴、客户关系、收入来源、成本结构等要素上的独特设计和运用。

本文还将探讨实体书店如何在数字化浪潮中保持核心竞争力，如何结合线上线下资源，实现商业模式的创新和升级。我们希望通过这些研究，为实体书店的发展提供一些有益的启示和建议，同时也为其他传统行业在数字化转型过程中提供借鉴和参考。

本文旨在通过商业模式画布模型的分析，深入剖析实体书店的商业模式，揭示其成功的内在逻辑和关键因素，为实体书店的未来发展提供理论支持和实践指导。

二、实体书店行业现状分析

近年来，随着科技的发展和数字阅读的普及，实体书店行业面临着前所未有的挑战。一方面，网络书店和电子书的崛起，使得消费者能够更方便、快捷地获取图书资源，对传统实体书店形成了巨大的冲击。另一方面，实体书店的高成本运营、有限的物理空间以及难以与读者建立深度互动等问题也逐渐凸显。

商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型

商业模式的定义及魏朱六要

素商业模式模型

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商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型

Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。

Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。

Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。

Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。

Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。

Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。