商业模式设计模型
商业模式及参考模型
商业模式及参考模型
商业模式指的是企业在经营过程中的盈利模式和运营方式。
下面列举了一些常见的商业模式及其参考模型：
1. 零售商业模式：通过销售产品或服务获得利润。
参考模型：沃尔玛、亚马逊
2. 订阅商业模式：用户通过订阅服务或产品进行长期付费。
参考模型：Netflix、Spotify
3. 广告商业模式：通过向广告商售卖广告位或合作推广获得收入。
参考模型：Facebook、Google
4. 平台商业模式：提供一个在线平台，让买家和卖家进行交易，通过交易佣金或服务费获得收入。
参考模型：阿里巴巴、
eBay
5. 共享经济商业模式：将闲置资源利用起来，提供共享服务，通过交易佣金或服务费获得收入。
参考模型：Uber、Airbnb
6. 付费内容商业模式：通过提供高质量的付费内容获得收入。
参考模型：纽约时报、FT
7. 组织商业模式：以非营利组织形式运营，通过会员费、捐赠等方式获得收入。
参考模型：公共图书馆、非营利机构
这些商业模式及其参考模型都是成功企业所采用的经营方式，
供其他企业借鉴和参考。
但需要注意的是，每个企业的商业模式都应根据其特定的市场环境、资源和业务目标来制定，并不是所有模式都适用于所有企业。
成功的商业模式需要综合考虑企业的战略定位、市场需求和竞争优势等因素。
商业模式构成要素-三要素模型
目标客户
• 企业把产品和服务提 供给谁
价值链
• 如何把企业的价值主 张传递到目标客户
价
价值链
目
值
信息联系与渠道
标
主
客
张
户
企业内部价值创造活动
SDUFE
专题1：透视商业模式——构成要素
商业模式三要素（2）
• 一个既定价格上企业向其客户或消费者 价值主张 提供服务或产品时所需要完成的任务
资源和生 • 支持客户价值主张和盈利模式的具体经
专题1：透视商业模式——构成要素
商业模式构成要素
商业模式包括交易内容(活动体系)、交易结构(活动间联系)和 交易治理(主体间关系治理)3要素(Amit & Zott,2001)
商业模式三要素（1）
商业模式的差别首先从价值主张和目标客户开始 价值主张和目标客户匹配是商业模式成功的关键
• 企业可以提供怎样的 价值主张 产品和服务
产过程
营模式
盈利公式 • 企业用以为股东实现经济价值的过程。
价值主张（Value proposition）：企业可以提供怎样的产品和服务，而 且这个产品和服务对于你的顾客而言是有意义的，相较于其他产品有 共性、有特性、而且能引起客户的共鸣。实际上就是产品提供的价值 和顾客需求之间如何建立联系以及能吸引顾客为什么要去买你的产品。
奥斯特瓦尔德的商业模式-九要素模型
how to identify and improve it
La Trobe University, Melbourne, July 2007
what's on
the menu
todaБайду номын сангаас?
the alchemy of business model innovation
Text Text pulvinar libero, non ornare libero ipsum tristique tortor. Fusce sed lorem vitae justo feugiat malesuada. Donec aliquet. Vivamus semper eros nec diam. Vivamus sem arcu, imperdiet nec, congue ac, scelerisque vel, nulla. Donec et mauris. Integer a nulla vulputate pede consequat euismod. Praesent molestie urna nec leo. Proin eros. Maecenas ac sem nec dui sodales tempus. Maecenas suscipit egestas velit. Suspendisse vel tortor. Proin imperdiet, sem nec aliquet ultrices, nunc est egestas eros, non hendrerit magna eros eget augue. Maecenas sed leo vitae leo faucibus vulputate. Proin dignissim eros at augue.
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvin(2001)认为就是赚钱的方式。
Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
商业模式分析之分析模型
商业模式分析之分析模型接着讲述商业模式分析之分析模型在过去的两个多月里，我们围绕商业模式的第一原理（净利润公式），共推导出商业模式的十一个关键要素：提价能力、增量潜力、成本控制、资本开支、销售模式、管理效率、产品寿命、债务风险、社会价值、坏账风险、存货管理。
这十一大关键要素涵盖了商业模式的产品、推广、用户、盈利四大环节。
所谓分析模型就是将这些关键要素分析组成一个模型，分析模型也是一种思维模型。
如：一、评判标准实际上，每一个因素都能对企业的商业模式产生重要影响，只要有一个因素不好，那么商业模式就会大打折扣。
投资实践中，我们要努力寻找那种具有完美商业模式的企业。
若社会价值为负，或者ESG的评定为差，则直接淘汰。
除社会价值外，如果有两个或两个以上的要素存在较大问题的，应当直接淘汰。
但如果有合理的解释，或者有些问题属于行业特征，在某些情况下，我们可以根据自己的风险承受程度，适当地放宽评定标准。
二、分析步骤第一步、社会价值首先，试想一下，你作为一位企业家，要创办一家企业，首要考虑的因素是哪个？当然是社会价值。
我们见过很多优秀的企业家，他们都具备家国情怀，聚焦创造社会价值，引领行业发展，促进经济壮大，解决客户问题，倡导正能量，体现的是企业家精神。
因此，好企业的前提条件一定是社会价值为正。
社会价值为负的企业，一定要远离。
创业者也坚决不能创办社会价值为负的企业。
就算创业成功，也不能长久。
评判标准如下：第二步、债务风险然后，对于一家社会价值为正的企业，你看重的第一要素是什么呢？有的考虑的可能是公司的分红，公司发展不需要什么资本开支，旱涝保收，轻轻松松就能超额的回报。
而我考虑的是债务风险，我没有想到先赚钱，而是先想到不亏钱。
规避风险才是投资的第一要务，若发生债务危机，则可能本金归零。
实践中，优先选择高净利润率模式的企业，其次是高周转率的企业，特别是大于同行的企业。
对均衡型，如果一家企业的净利润率或周转率在不断提升，也可以作为选择对象。
朱武祥商业模式模型 (1)
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。
Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值;●商业模式是企业战略的战略；魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型●定位：企业满足客户需求的方式。
魏-朱六要素商业模式描述图示
2021/10/10
2
魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
定位
2021/10/10
业务系统
运行机制
关键资源 能力盈利模式ຫໍສະໝຸດ 现金流 结构企业价值
1
魏朱六要素商业模式模型
➢定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式） ➢业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。（构型：连接的结
构；关系：利益相关者之间的治理方式；角色：从事一定活动并有资源能力禀赋的利益 相关者） ➢盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。 ➢关键资源能力：支撑交易结构背后的重要资源和能力。 ➢现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金 流的形态。 ➢企业价值：未来净现金流的贴现。对上市公司而言，直接表现为股票市值。
商业模式设计
使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 15
16 2、消费者目标群体
• 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些 共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分 （MarketSegmentation）。
金融资源 实物资源 人力资源
信息 无形资源 客户关系 公司网络 战略不动产
来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。
包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。
企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等 丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等。
1
个人助理
基于人与人之间的互动，可以
通过呼叫中心、电子邮件或其他
销售方式等个人肋理手段进行
2
自助服务
为客户提供自助服务
所需要的所有条件
3
专用个人助理
为单一客户安排专门的 客户代表，通常是向高净
值个人客户提供服务
6
共同创作
与客户共同创造价值，鼓励
客户参与到全新和创新产品的
设计和创作
客户关系类型
WHY HOW
交易？ 生意？ 创业？
何程度 HOW MUCH
为谁
WHO
什么
WHAT 产品和服务，并开发资源以持续这种组合。
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvi n(2001) 认为商业模式就是赚钱的方式。
Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等(2001)认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil和Vital ( 2002 )把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr ( 2002 )把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta (2002 )认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构•商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；•商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁;•商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
•一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值；•商业模式是企业战略的战略；魏朱（Wei-Zhu ）六要素商业模式模型•定位：企业满足客户需求的方式。
商业模式画布模板
商业模式画布模板1.客户细分：将你的目标市场细分为不同的客户群体。
对于每个客户群体，可以考虑其特征、需求和偏好等。
2.价值主张：描述你所提供给客户的价值。
该价值应该是能够解决客户问题并满足其需求的。
3.渠道：列出你用来传递价值主张给客户的渠道。
这可能包括线上渠道、线下渠道、合作伙伴等。
4.客户关系：描述你与不同客户群体建立的关系类型。
例如，是建立长期合作关系还是单次交易。
6.关键资源：列出支持你的业务模型所需的关键资源。
这可能包括设备、技术、人才等。
7.关键活动：描述你的关键活动，这些活动使你的业务模型运营起来。
例如，生产产品、市场推广等。
8.合作伙伴：列出你与哪些合作伙伴合作以支持你的业务模型。
这可以是供应商、分销商、技术合作伙伴等。
9.成本结构：说明你的业务模型的成本结构。
列出你的主要成本，如生产成本、销售成本、运营成本等。
使用说明：1.先从客户细分开始，将你的目标市场细分为不同的客户群体。
这有助于你更好地了解你的客户，以便为其提供更有针对性的价值。
2.接下来填写价值主张。
将你所提供给客户的价值写下来，多考虑客户的问题和需求。
3.填写渠道部分。
列出你用来传递价值主张给客户的渠道。
考虑到你的目标市场，选择适合的渠道。
4.客户关系部分要考虑和不同客户群体建立的关系类型。
这有助于你更好地管理客户关系。
6.填写关键资源。
这是你业务模型所需的关键资源，如设备、技术、人才等。
7.填写关键活动。
描述你的关键活动，这些活动使你的业务模型运作。
考虑到你的价值主张和目标市场，选择适当的关键活动。
8.列出合作伙伴。
考虑与哪些合作伙伴合作以支持你的业务模型。
选择能够为你提供价值并符合你的目标的合作伙伴。
9.最后是成本结构。
考虑你的业务模型的成本结构，列出主要的成本。
《商业模式九要素模型》
商业模式九要素模型本文拟用Osterwalder （2005）提出的“九要素”来对A企业进行分析，以此来发现1919商业模式的创新之处。
所谓商业模式九要素模型，主要包含价值主张(Value Proposition)、资源配置(Resources Configurations)、核心能力(Core Capabilities)、合作伙伴网络(Partner Network)、客户关系(Customer Relationships)、分销渠道(Distribution Channels )，目标消费群体(Target Customer Segments)、成本结构(Cost Structure)、盈利模式(Profit Model)九个要素。
（1）价值主张(Value Proposition)。
是指企业向特定消费者提供有价值的产品和服务。
企业通过产品和服务能解决客户什么样的问题?能够满足客户的哪些需求?最终向客户传递什么价值?价值主张确认了企业对消费者的实用意义。
（2）资源配置(Resources Configurations)。
是指企业能够运用及可匹配的资源，包括基础设施设备在内的硬件部分，以及信息系统、管理体系等软件部分。
（3）核心能力(Core Capabilities)。
指公司执行和贯彻其商业模式所需的能力，更多的体现在内部组织能力上，组织能力不强，再好的商业模式也很难落地。
（4）合作伙伴网络(Partner Network)。
是指公司同其他公司之间(尤其是供应商)的协作与竞争。
把竞争对手也列为合作伙伴，是因为部分良性的竞争能够对竞争双方起到促进作用。
公司通过各类商业联盟、研发联盟，能够发挥比较优势，为企业提供竞争力。
（5）客户关系(Customer Relationships)。
即公司通过产品和服务与消费者之间建立的关系，从类型上看，可以分为紧密的战略合作型、互动型和松散的买卖型。
从性质上看，这种关系可能是良性的，也可能是恶性的。
商业模式构成要素-九要素模型
ห้องสมุดไป่ตู้
9要素画布： (亚历山大·奥斯特瓦德 & 伊夫·皮尼厄,2005)
资产管理
产品/服 务订单
客户界面
价值需求：客户及需求
物质 价值载体：产品及交易
关键
客户
层面 价值传递：传播与分销
重要 业务 价值 关系 客户
价值创造：生产与运营
伙伴 核心 主张 分销 细分
资源
渠道
成本结构
成本结构
SDUFE
盈利模式
成本导向 价值导向
收入结构
收入来源
7基因模式
信息 层面
价值选择：经营团队 价值驱动：管理机制
价值保护：竞争壁垒
财务层面
资产管理架构 关键伙伴是谁？ 重要伙伴
从伙伴那里可获 得哪些核心资源
核心资源 资源配置 价值主张
客户界面：
客户关系
客户希望以何 渠道建立联系？
企业如何建立 这种联系？
分销渠道 目标客户
商业 逻辑
你想赚钱?那你能带给 别人什么价值?不能带 给别人价值就别想赚钱!
商业模式(Business Model)的四维模型
商业模式（Business Model ）的四维模型(2012-04-25 16:18:39)转载▼标签：商业模式四维利益相关者企业经营杂谈商业模式（Business Model）目前已经成为挂在创业者和风投们时常说起的一句时髦词儿，很多人是这样理解的也被误解认为：商业模式用最通俗的话来讲就是公司通过什么来赚钱，把企业的盈利模式称之为商业模式，实际上这是以偏概全了。
今天，虽然这一名词被许多学者专家所津津乐道，但是关于它真正的权威定义却没有，并且也出现了很多种的版本。
企业家们在被要求用一句简单的话来描述本企业的商业模式时，通常是词不达意，无法表述清楚。
这里我就不一一去去阐述这诸多的版本，在我看来，我比较认同的是这样的表述：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案，称之为商业模式。
这样的商业模式定义，用一句比较简单的话来讲就是利益相关者的利益最大化的方案就是商业模式。
基于这个逻辑我们来谈商业模式，特别是针对从事商业流通领域的连锁企业，从哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同研究出版的《商业模式创新白皮书》提到的创新理论“任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式”，通过长期的连锁企业顾问服务研究，总结和归纳出商业模式的四维模型：第一：定位消费需求：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，它确认公司对消费者的实用意义；。
商业模式新生代：9大模块助你描述清楚商业模式
商业模式新生代：9大模块助你描述清楚商业模式一、商业模式画布的9个模块1、KP(Key Partnerships)重要合作:商业模式有效运作所需的供应商和合作伙伴网络。
我们的主要合作伙伴是什么？供应商是谁？我们从他们那里获得了哪些核心资源？他们都开展了哪些关键业务？通常有四种合作关系:a.非竞争者之间的战略联盟b.竞争与合作:竞争者之间的战略合作c.发展新业务的合资企业d.确保可靠供应的“买方-供应商”关系以下三种关系有助于建立合作关系:商业模式的优化和规模经济的应用(通常涉及外包和基础设施共享)降低风险和不确定性获得特定资源和服务2、KA(Key Activity)关键业务:企业必须做的最重要的事情是确保其商业模式的可行性。
我们的价值主张/渠道/客户关系/收入来源需要哪些关键业务？一般来说，它可以分为以下三类:制造产品、解决问题和平台或网络3、KR(Key Resources)核心资源:商业模式有效运作的最重要因素。
我们的价值主张/渠道/客户关系/收入来源需要哪些核心资源？一般来说，它可以分为四类:实物资产(生产设施、房地产、分销渠道等)。
)，知识资产(品牌、专利、合作关系、客户数据库等。
)、人力资源和金融资产4、CS(Cost Structure)成本结构:经营商业模式的所有成本。
最重要的内部成本是什么？哪些核心资源成本最高？哪些关键业务的成本最高？通常有两种类型:成本驱动型(专注于降低成本)和价值驱动型(专注于创造价值)成本结构具有以下特征:固定成本(不受服务或产品产出(如租金)的影响)、可变成本(随产出变化)、规模经济(平均单位成本因规模而降低)和范围经济(同一渠道可以支持多种产品)5、VP(Value Propositions)价值主张:描述一系列为特定客户群创造价值的产品和服务，通过满足客户群需求的独特组合创造价值。
应该向客户交付什么价值？你在帮助你的客户解决什么样的问题？满足哪些客户需求？提供什么系列的产品和服务？通常有以下要素:新奇、性能、定制、把事情做好、设计、品牌/身份状态(如劳力士或时尚品牌)、价格、成本降低(帮助客户削减成本)、风险减轻(如买车和送保险)、可访问性(使客户更容易访问以前无法访问的东西，如P2P)、便利性/可用性(如iPod和iTunes)6、CS(Customer Segments)客户细分:企业希望联系或服务的不同团体或组织。
最新商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型12Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚3钱。
4Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。
5Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参6与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
7Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与8者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商9业系统创造价值的逻辑。
10Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供11应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
12Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构13要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
14Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分15市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
16Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构17造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
18Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司19提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、20营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
21Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。
22商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易23结构24●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；25●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；26●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企27业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
商业模式的理论模型要素及其关系
商业模式的理论模型要素及其关系商业模式是企业实现盈利的核心逻辑，它涵盖了企业如何创造价值、传递价值以及获取价值的过程。
随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，商业模式的重要性日益凸显。
本文旨在探讨商业模式的理论模型要素及其关系，以期为企业在实际运营中提供有益的指导和启示。
商业模式是指企业为了实现盈利目标，在满足客户需求的过程中，所采取的一系列的逻辑性和结构性的决策。
它包括了企业的组织结构、运营方式、价值主张、客户群体以及利润来源等多个方面。
一个优秀的商业模式应该具备创新性、可复制性和可持续性等特点，以满足市场需求并创造竞争优势。
经纪人模式：这种模式主要是通过中介机构或平台，将供给和需求进行匹配，以实现价值的交换。
例如，房产中介、招聘网站等。
订阅模式：这种模式主要是通过定期提供服务或产品来获得持续收入。
例如，软件服务提供商、电视媒体等。
合作伙伴模式：这种模式主要是通过与其他企业或机构合作，共同创造价值并分享收益。
例如，电商平台与物流企业的合作等。
合作：企业之间可以通过合作实现资源共享和优势互补，以降低成本和提高效率。
例如，品牌商与电商平台的合作等。
竞争：企业之间在满足客户需求的过程中，会展开竞争以争夺市场份额。
例如，智能手机市场中的竞争等。
利益分配：在合作伙伴模式中，企业之间需要对利益进行合理分配，以确保合作的稳定性和可持续性。
例如，利益分配不均导致合作破裂等。
以某订阅模式的在线教育平台为例，该平台的商业模式主要包括以下几个方面：营收来源：该平台的营收主要来自于两个方面，一是来自于付费用户的订阅费用，二是来自于广告商的广告费用。
成本结构：该平台的成本主要包括教师薪酬、技术维护、市场营销等方面。
其中，教师薪酬是最大的成本项，因为该平台需要聘请大量的优秀教师来提供高质量的教学资源。
客户群体：该平台的客户群体主要包括年龄在25岁以下的年轻人，他们希望通过在线学习来提高自己的技能和知识水平。
销售渠道：该平台主要通过互联网广告、社交媒体推广等方式来吸引用户，同时也会通过与一些线下教育机构合作来拓展市场份额。
商业模式画布模板(带使用说明)02254
我们把商业模式涉及的9个关键构造块整合在一个“商业模式画布”中，每个构造块对应画布上的一个空格，通过向这些空格里填充相应的内容，描绘商业模式或设计新的商业模式。
最好的用法是在大的背景上投影出来，这样大家便可以用便利贴或马克笔共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。
这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。
何为商业模式画布 商业模式画布覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。
细分下来，可以分为9个构造块： 客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客 价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”为客户创造价值。
渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户传递其价值主张是通过渠道通路。
“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程 客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式 收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。
“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？” 核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。
核心资源可以是实体资产、金融资 关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。
重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。
很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险 成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
商业模型的九个要素
九个要素1.价值主张（Value Proposition）公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
2.消费者目标群体（Target Customer Segments）即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被成为市场划分(Market Segmentation)3.分销渠道（Distribution Channels）即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
4.客户关系(Customer Relationships)即公司同消费者群体之间所建立的联系。
我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。
5.价值配置(Value Configuration)即资源和活动的配置。
6.核心能力(Core Capabilities)即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
7.合作伙伴网络(Partner Network)公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这也描述了商业联盟(Business Alliances)的范围。
8.成本机构(Cost Structure)即所使用的工具和方法的货币描述。
9.收入模型(Revenue Model)即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。
商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。
而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operation)的一部分。
这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
利用画布分析确定企业商业模式
商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。
这块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：：1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。
商业模式往简单说就是企业如何赚钱的一套模式，往复杂说，如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。
如今是一个流行创业的时代，不论是组建一家公司还是开发一个产品，都需要在项目启动之前详细分析并给投资人言简意赅的说明公司或产品面向哪些用户、提供什么、如何盈利等重要问题，Business Model Canvas（商业模式画布）给我们一个简洁直接的思路去思考企业的商业模式，堪称创业公司做头脑风暴和可行性测试的一大利器，它包含2个部分，4个层面，9个部分。
2个部分是指图中价值主张左边是效率，右边是价值，4个层面指价值主张，顾客界面（包括客户细分，渠道通路，客户关系），基础管理（关键业务，核心资源），财务（收入来源，成本结构），9个部分指，图中所标明的9个部分。
一、九大构造单元客户细分Customer Segments“企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体”。
对于面向企业用户的产品，此处需要注意的是不要混淆了用户和客户。
举例来说，一款面向某集团公司的企业应用分析平台，目标客户可以是应用开发商及集团公司本身，但是用户则主要是产品设计、开发及运营人员，如产品经理等。