战略咨询顾问必读-IT咨询公司内部知识价值最优化模型研究
某咨询内部培训手册战略
一系列紧密联系的举措：业务系统
行业 制造业
业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
金融（如：证券
公司的债券业务） 产品
开发
广告 定价 承销 联合 募集 交易
餐饮业（如： 快餐业）
业务概 念计划
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
产品 开发
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提 供前提
• 描述一个持久的事实
• 可以是一个无限时期 的解答（而没有时间限 制）
• 为内部和外部人员提供 指导
远景
-生产商集中度
-进口竞争
-生产商差异性 -固定/可变成本结构
-产能运用
-科技机遇
-供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学
-供应商讨价能力 -顾客讨价能力
-信息市场失败
【精品】101战略咨询培训手册
1紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
10
TCQ011129BJ(GB)
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
11
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措
9
TCQ011129BJ(GB)
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
顶尖咨询公司常用的52个超牛心智模型
顶尖咨询公司常用的52个超牛心智模型来源：李宽wideplum企业成长过程中面临的最大挑战之一是在扩张过程中如何保持高效、自主和快速决策。
适用于30名员工的管理模式会在员工增长到300名时开始出现问题，并且在增长到3000名之前崩溃。
良好的决策力是极其重要的。
事实上，它具有复合效应——一个企业做出的决策越好，结果就会越好。
因此，提高决策的质量、体量和速度应该成为优先考虑的事情——如果做得好，它可以成为一种竞争优势。
为了帮助你的员工做出更好的决定，你应该利用心智模型。
最好的公司会加倍投入少量的心智模型，并让所有员工都可以使用这些框架，这样每个人都可以通过同样的视角做出决定。
正确的心智模型具有成为公司操作系统不可分割的一部分的能力，更重要的是能够帮助员工更经常地做出正确的决策。
谷歌(Google)、苹果(Apple)和HubSpot 就是利用心智模型帮助快速决策的行业领先企业的三个例子。
不使用心智模型的公司可能会因为糟糕的选择而引发混乱，或者因为减少决策的体量和速度而变得臃肿和官僚主义——这两种情况都是不受欢迎的，并且会影响经济增长。
下表显示了心智模型对决策的影响:决策有心智模型没有心智模型品质高/一致低/不稳定体量大小速度快慢什么是心智模型？让我们倒回去一点，解释一下什么是心智模型。
它有很多定义，但本质上，心智模型是一种框架，原则和想法，它允许你以一种系统的方式检查和解决问题。
如果应用得当，它可以帮助你更好地思考。
正确的心智模型是通往正确答案的捷径——它们提供了一种优势。
我们还可以使用James Clear对心智模型的定义，“心智模型帮助你理解生活……心智模型也指导你的感知和行为。
它们是你用来理解生活、做决定和解决问题的思考工具。
学习一种新的思维模式，会让你以一种新的方式看待世界。
”心智模型的好处心智模型为决策带来了一致性、稳定性、清晰性和战略性思维，最重要的是它们赋予了员工做出决策的权力。
心智模型令人着迷的另一点是，它允许你借鉴他人的经验——模型的创建者已经做了所有的测试，允许你在第一次询问时就做出正确的决定。
IBM咨询服务---IT战略与绩效评估---V1课件
•信息战略
•开发战略
•部署战略
•服务提供战略 •服务支持战略
战术 控制
•内部沟通管理
•IT绩效管理
•客户业务转型支 持
•IT组合价值管理
• 服务需求和性 能规划
•技术创新
•财务控制和核算
•机房与设施管理 •人力资源规划和
管理
•外包关系和选择
•业务风险与合规 控制
•业务连续性计划
•安全，隐私和数 据保护
• 你现在所处的位置? • 你想要达到什么状态? • 如何达到?
- 管理业务弹性和风险 - 管理企业信息 - 开发、维护以及部署IT解决方案 - 交付和支持IT服务 - 管理IT知识
1: 定义目标 2: 收集数据
A
IT-PI 评估
B
标杆对比
3: 验证数据
C
最终假设
IBM咨询服务---IT战略与绩效评估---V1
A
IT-PI 评估
B
标杆对比
C
最终假设
•人员 •组织内利用IT对于员工的管理情况如何 (技能, 态度,响应度, 流程有效性)?
•系统 ▪现在应用的功能是否满足业务的需要？
•技术 ▪IT基础设施对于业务需求变化的反应程度如何? IBM咨询服务---IT战略与绩效评估---V1
我们标杆调研的重点放在与IT相关
•用户识别和访问 处理
• 信息内容运作
•服务和解决方案 上线与测试
•服务和解决方案 维护与测试
•技术实施
•服务和解决方案 试运行
•服务提供运营
•基础设施资源管 理
•服务支持运营
资料来源：IBM方法论
5
IBM咨询服务---IT战略与绩效评估---V1
咨询顾问人员推荐书籍(21本书)
咨询顾问人员推荐书籍(21本书)第一类重点推荐：咨询顾问工作方式和思维方法类：1、《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》，这两本书一起看，前者介绍的是麦肯锡的工作方法和技能，而后者则阐明的是麦肯锡的技能如何应用。
前者比后者让读者更容易了解麦肯锡，后者比前者更实用和更浓缩。
2、《金字塔原理》和《金字塔原理Ⅱ》，两本书出自同一个作者。
重点阐明的思考、写作和解决问题的逻辑方法。
后一本书是对前一本书的延展和补充，增加了新的解释和练习题。
如果能完全按金字塔原理工作，则能够在最短的时间内写出简明扼要、思路清晰的文章或报告。
3、《麦肯锡传奇》主要讲述的是麦肯锡创始人马文鲍尔如何带领麦肯锡公司成为全球最具影响力的咨询公司，从书中还能看到麦肯锡的思维意识、工作方式、用人标准等，可读性强。
4、《用图表说话》和《用演示说话》，这两本书内容相对简单，可以当工具看，把书中提到的图表使用的方法和形式可直接在工作中应用，而演示的技巧也可以直接在工作中应用。
5、《顾问成功的秘密》，台湾翻译出版，讲述顾问工作的11个法则，如功劳法则、困难法则等，对于做顾问的意识和心态有比较到位的阐述，特别适合顾问人员借鉴和学习。
6、《咨询的艺术》，此书与麦肯锡不同的视角，但阐述的咨询专业人员从业的道理有相通之处，顾问如何才能更有效的给客户提建议并让客户采纳，该书就是在这些方面给一些行之有效的指导原则。
7、《思考的技术》和《发现问题的思考术》，两本书都是曾在麦肯锡工作过的日本人所写，前者是大前研一，后者是齐藤嘉则。
这两本书就咨询中的技术环节做了更深入的阐述，后者就发现问题的给出了具体步骤，如策略性构思问题，从广度和深度发现问题，对问题做排序等。
以上7类关于咨询的书籍均是国外的，而且比较经典，其他国内外与咨询相关的书籍有也都可以看第二类：与咨询顾问工作相关的其他书籍1、《市场营销管理》：现代营销学之父菲利普•科特勒所著，该书是纯正的市场营销专业书籍，从营销管理的作用、营销机会和环境的分析、消费者分析、目标市场选择一直到后期的销售队伍管理都做了系统的阐述，读完此书，营销的框架和基本工作内容就会非常清楚。
企业发展战略咨询常用工具概述
企业发展战略咨询常用工具概述企业发展战略咨询是一项为企业提供战略规划和发展建议的重要服务。
在这个过程中，咨询顾问通常会使用一系列工具和方法来帮助企业分析市场环境、评估竞争对手、了解内部业务和制定明智的战略决策。
以下是一些常用的工具概述：1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过详细分析企业的资源、竞争力、市场趋势和潜在风险，咨询顾问可以帮助企业确定其最佳战略选择。
2. 竞争对手分析：这个工具被用来评估竞争对手的市场表现、业务模式和市场定位。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解到其在市场中的相对优势和劣势，并相应地调整自己的战略。
3. 市场调研：市场调研是一种用来了解目标市场的需求、趋势和机会的方法。
咨询顾问通常会采用定性和定量研究方法，通过调查、访谈和数据分析等手段，为企业提供有关市场规模、目标客户、消费者偏好和竞争格局等方面的详细信息。
4. 五力分析：五力分析是一种常用的战略分析工具，通过评估供应商、买家、潜在进入者、替代品和竞争对手等方面的力量对企业的影响，帮助企业了解市场上的竞争程度和战略机遇。
5. VRIO分析：VRIO分析用于评估企业内部资源和能力的竞争优势。
这个工具帮助企业辨别哪些资源是独特且难以被仿效的，从而为企业战略制定提供指导。
6. 成本效益分析：成本效益分析是通过比较不同项目、产品或战略的成本和效益，来帮助企业决策的方法。
咨询顾问会结合企业的目标和约束条件，评估不同选项的风险和回报，提供经济和商业的建议。
以上所描述的工具只是企业发展战略咨询中的一部分，咨询顾问在实际工作中可能还会根据具体情况采用其他工具和方法。
这些工具的使用可帮助企业更好地理解市场、竞争和自身的优势劣势，制定出更具竞争力和可持续发展的战略。
企业发展战略咨询是一个复杂而动态的过程。
在咨询顾问与企业合作期间，他们将使用多种工具和方法来完成市场研究、竞争分析、战略规划和实施等任务。
顶尖战略咨询公司常用分析模型
顶尖战略咨询公司常用分析模型1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
4、SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
5、战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
战略咨询顾问常用分析工具与方法ppt课件
21
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
12
3
4
5
6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
作为一个真正的港口 枢纽必须具备足 够大的规模
客户服务需求
供应链总成本 降低
腹地连接 营运效率
客户需要专业服务
一体化的营运效率 保证价值的获 取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
2021精选ppt
9
宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
2021精选ppt
4
分析工具之二：通用电气矩阵
A
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C
E
D
F K
M
只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位2021精选ppt
14
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业 机会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
战略咨询顾问常用的方法和工具
xx年xx月
丰收咨询
客户LOGO
管理方法和工具
项目建议书PPT模板撰写说明
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
xx年xx月
丰收咨询
客户LOGO
结构图分析法
我们服务的切入点是什么
项目建议书PPT模板撰写说明
项目建议书PPT模板撰写说明
xx年xx月
丰收咨询
客户LOGO
战略 技能
xx年xx月
麦肯锡7-S架构
项目建议书PPT模板撰写说明
结构
共同 价值观
人员
硬件：战略
系统
结构
系统
软件：作风
人员
技能
作风
文化
丰收咨询
客户LOGO
市场细分分析
项目建议书PPT模板撰写说明
狭义：
IT产业大致分类
技术要求
IT产 计算机及外设开发与制造 ***
工作機能整合 架構
整合後工作流 程
A部門 B部門
A1次部 門
A2次部 門
B1次部 門
B2部門
B3部門
A1
A1
1小 2小
組組
A2 A2 1小 2小 組組
B21 B22 B23 小小小 組組組
BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構
丰收咨询
客户LOGO
项目建议书PPT模板撰写说明
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
客户LOGO
管理理论和工具
项目建议书PPT模板撰写说明
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中，常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。
这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据，推动组织向更可持续的方向发展。
下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。
1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）：SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。
咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位，并提供相关建议。
2. PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律分析）：PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。
咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素，从而为客户提供制定战略决策的基础。
3. 需求分析：需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。
咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求，然后将其转化为可行的解决方案。
4. 数据收集和分析：咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据，以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。
这包括定量数据和定性数据的分析方法，如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。
5. 成本效益分析：在咨询过程中，咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。
成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。
6. 综合评估：综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。
咨询顾问将使用适当的模型和工具，如财务指标、业务模型、平衡记分卡等，来进行综合评估。
总而言之，咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法，以便提供高质量的咨询服务。
这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据，发现问题并提供可行的解决方案。
同时，咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法，并将分析结果有效地传达给客户。
咨询顾问是一个多面手，在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业
的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和
威胁（Threats）。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓
住市场机会，应对竞争威胁，制定相应的发展战略。
2. Porter五力模型：Porter五力模型是由迈克尔·波特提出的一种
分析企业竞争环境的工具。
它包括供应商的议价能力、买家的议价能力、
替代品的威胁、竞争者的竞争程度和进入的难易程度。
通过对这五个方面
的分析，企业可以了解自身所处的行业竞争环境，为企业制定战略提供依据。
3.PESTEL分析：PESTEL分析是对宏观环境因素进行分析的工具，包
括政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素。
通
过对这些因素的分析，企业可以了解宏观环境的变化对企业发展的影响，
有针对性地制定战略。
4.BCG矩阵：BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具，通过将产品
按照市场占有率和市场增长率进行分类，帮助企业管理者决定产品组合的
发展策略。
矩阵的四个象限分别代表了“明星”、“问题产品”、“金牛
产品”和“瘦狗产品”，不同象限采取不同的发展策略。
6.市场调研：市场调研是一种收集、分析和解释市场信息的研究方法，通过对目标市场、竞争对手和消费者进行调研，帮助企业了解市场需求和
竞争状况，为制定市场推广策略和产品策略提供依据。
常用战略咨询分析工具汇总
常用战略咨询分析工具汇总1. PESTEL分析PESTEL分析是一种用于评估企业外部环境的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
通过对这些因素的分析，企业可以了解到外部环境中的机会和威胁，从而制定相应的战略。
政治因素政治因素主要涉及政府政策、法律法规和国际关系等方面的因素。
企业需要了解政府对相关行业的政策支持或限制，以及政治环境的稳定程度。
经济因素经济因素包括利率、通货膨胀率、就业率等。
企业需要考虑经济的整体状况和趋势，以及消费者的购买力和消费模式的变化。
社会因素社会因素主要涉及人口结构、文化价值观和消费者行为等方面的因素。
企业需要了解目标市场的人口结构和消费者需求的变化，以及社会趋势对产品或服务的影响。
技术因素技术因素包括科技发展和创新的速度以及技术应用的广度和深度。
企业需要关注技术变革对产品或服务的影响，以及新技术带来的竞争优势。
环境因素环境因素主要涉及自然资源的可持续利用和环境保护的因素。
企业需要考虑如何降低对环境的影响，以及未来环境法规的变化对企业经营的影响。
法律因素法律因素主要涉及法律法规和行业监管的相关内容。
企业需要了解相关法律法规对企业经营的要求和限制，以及如何遵守法律法规并与监管部门合作。
2. SWOT分析SWOT分析是评估企业内外部环境的工具，包括优势、劣势、机会和威胁。
通过对这些要素的分析，企业可以确定自身的优势和劣势，并抓住机会和应对威胁。
优势优势是指企业在竞争中具有相对优势的方面，如品牌知名度、技术领先、成本优势等。
企业需要了解自身的优势并加以利用。
劣势劣势是指企业在竞争中相对较弱的方面，如品质问题、品牌形象不佳等。
企业需要了解自身的劣势并采取措施进行改进。
机会机会是指外部环境中可以利用的有利因素，如市场需求增长、新技术应用等。
企业需要抓住机会并加以利用，以获得竞争优势。
威胁威胁是指外部环境中可能对企业造成影响的不利因素，如竞争加剧、法规变化等。
企业需要预见威胁并采取措施应对，以防止损失发生。
战略框架模型介绍
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
埃森哲战略咨询的基础框架和工具
规划完全基于硬数据和分析
计划，暂停，执行 集中策划 策划者策划、执行者执行
根据硬数据和软数据进行调优，并随时填充在执行过 程中得到的新洞察力(“做- 学-做”)
计划和执行同步进行 非集中、协作型策划 “同策划、同执行”
2
我们的综合战略建立于五大原则之上
应基于企业的现有能力和 预期能力进行战略设计
动态的建模能力用于评估战略、备选战略、风 险因素以及得失管理。业务模型对于区别目标优 先级、获得项目，以及管理变更极为重要
Define Problem
19
Define Problem
第二步：
填写问题定义 工作表
Key Facts:
C O N
Need for Change:
T
E
X T Desired
Outcomes:
Client:
Traditional Hospital
• Traditional hospital operating in a suburb of a major city • Despite recent operational improvements, costs continue to be high relative to
将众多思路对应到问题树中进行集中透彻分析组织想法问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树15动机行为数据驱动的从问题入手将其分解直至达到解决方案假设驱动的从可能的解决方法入手进行逻辑推理进行证明或反起因起因起因问题事件问题起因模式没有对结果的初步假潜在的解决方法动机行为动机行为解决方法行动假设一个解决办法并一步步进行论证structureideas问题树可能源于数据或假设问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树16问题分析工作表团队关于如何解决问题的最佳推测问题可能有多种假设假设所需分析所需数据资源问题子问题证明或驳斥假设的证明工具技术收集分析数据所需的地点或途径主要和次要的资源依托问题树建立调研计划为解决问题提供假设方法问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树17交付文档工作计划标准subtotalgrandtotal1organizeproject2characterizeproductprocess3benchmarkinformation4analyzevaluechain5buildmodelssupplychain6developscenariosintegratemodels7testscenariosdevelopplanchange9communicationsmodelstrategytaskelapsedtimeworkdaysskilltypeallocationsourcebiotekandersen296424experts210analysis1524327totalexecutivemgmt
企业顾问为组织提供战略和管理建议
企业顾问为组织提供战略和管理建议企业顾问在现代商业环境中扮演着重要的角色。
他们是专业人士，为组织提供战略和管理建议，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
本文将讨论企业顾问的作用和他们提供的建议类型，以及如何选择一位优秀的企业顾问。
一、企业顾问的作用企业顾问的主要作用是帮助组织制定并实施战略规划，从而提高组织的整体绩效。
他们通过对市场趋势和竞争环境的深入了解，为企业的未来发展提供有关战略方向的建议。
此外，企业顾问还可以协助组织进行内部流程和业务流程的优化，提高组织的运作效率。
二、提供的建议类型1.战略规划建议企业顾问通过对组织内外环境的分析，制定适合组织发展的战略规划。
他们会考虑市场趋势、竞争对手、消费者需求等因素，以制定具有竞争力的战略方向。
2.流程优化建议企业顾问会对组织内部的流程进行深入研究，并提出改进建议。
他们关注组织的业务流程、决策流程、沟通流程等，并提供相应的优化方案，以提高组织的效率和响应能力。
3.人力资源管理建议企业顾问可以帮助组织优化人力资源管理，包括招聘、培训、绩效管理等方面。
他们会根据组织的需求和战略，制定相应的人力资源策略和政策，以确保组织能吸引、留住并发展高素质的人才。
4.变革管理建议组织在面临重要的变革时，企业顾问可以提供宝贵的建议和支持。
他们可以协助组织进行变革管理，包括变革的规划、执行和评估，以确保变革的成功落地。
三、选择一位优秀的企业顾问选择一位优秀的企业顾问对于组织的成功至关重要。
以下是选择企业顾问的几个关键因素：1.专业背景和经验企业顾问应该具备相关领域的专业知识和丰富的实践经验。
他们的专业背景和经验应与组织的需求相匹配，以确保能够提供有针对性的建议。
2.信任和合作企业顾问应具备良好的信任和合作能力。
他们需要与组织内部的各个利益相关者进行合作，并建立起互信的工作关系，以确保建议的落地和实施。
3.价值观和道德规范企业顾问应具备良好的价值观和道德规范。
他们作为组织的外部专家，应保持诚信、透明和专业的态度，确保提供客观、可靠的建议。
02顾问工具必备
提示2
• 演绎：
1）我公司的人都很聪明 2）张某某是我公司的人 3）张某某很聪明
• 归纳：
1）张某某她头发非常柔顺 2）她眼睛非常迷人 3）她身材热火 4）张某某很漂亮 演绎的缺点在于，说到第二句话的时候，大多数人还不知道你想要表达的是 什么，由于商务沟通时间有限，可能就没有兴趣再听下去了，而归纳先抛出 一个观点，在第一时间引起对方兴趣，不管对方是否同意，总是愿意听听理 由，然后再以强有力的论据支撑论点
WT战略 克服劣势，回避威胁 （内忧外患，防御战术）
提示
战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的” （即环境的机会和威胁）之间的有机组合
进行SWOT分析时必须对公司的优势与劣势有客观的认识；必须区分公司的现 状与前景；必须考虑全面；必须与竞争对手进行比较；保持简洁化，避免复 杂化与过度分析
提示2
指标值的设定：
指标的数值一般有三个：预警值、目标值与挑战值；而且要与 公司的全面预算管理结合。 指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值， 也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监 控的预警值
项目实施：PDCA
PDCA简介
• PDCA：Plan（计划），Do（执行），Check （检查），Act（行动和改进） • 也称戴明环，按顺序进行全面质量管理， 并不停地反复循环的科学程序 • 美国质量管理专家戴明最早提出 • 适用于制定工作计划并控制或改进执行， 是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工 作程序
图例
确定议题 会前需要明确要 解决的问题 确定人员 10人以内，1人主 持，1~2人记录 会前准备 提前将议题和资 料发给参会人员， 准备白板
方案形成 整理会议记录， 形成方案，按一 定原则进行方案 筛选并形成最佳