认识六西格码

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六西格玛介绍

六西格玛介绍

六西格玛目录六西格玛六西格玛的由来什么是6σ质量管理方法6σ管理的特征6σ管理的好处6σ管理的人员组织结构6σ管理的实施程序六西格码质量管理方法对企业管理的作用1.2.六西格玛六西格玛的由来什么是6σ质量管理方法6σ管理的特征6σ管理的好处6σ管理的人员组织结构6σ管理的实施程序六西格码质量管理方法对企业管理的作用西格码质量管理方法的流程西格玛水平1.2.六西格玛黑带考试六西格玛六西格玛(Six Sigma)又称:6σ,6Sigma,6Σ西格玛(Σ,σ)是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

其含义引申后是指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。

如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。

(详见右图)六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,即20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

随着实践的经验积累,它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。

它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。

六西格玛的由来六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

六西格玛方法

六西格玛方法

六西格玛方法六西格玛方法,又称为6Σ方法,是一种以数据为基础,通过系统的分析和改进,以实现过程质量和绩效的持续改善的管理方法。

它源自于20世纪20年代的质量管理理论,最初是由美国质量管理专家沃尔特·A·舒克哈特和比尔·史密斯提出的。

六西格玛方法在企业管理中得到了广泛的应用,它通过对过程进行全面的分析和改进,帮助企业提高效率、降低成本、提升产品质量,从而获得竞争优势。

六西格玛方法的核心理念是追求完美和不断改进。

它强调通过数据分析和量化的方法,找出问题的根源,并采取相应的措施进行改进。

在六西格玛方法中,常用的工具包括DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)和DMADV(定义、测量、分析、设计、验证)等,这些工具可以帮助企业全面地了解和改善其生产和管理过程。

在实际应用中,六西格玛方法通常需要结合企业的实际情况进行定制化。

首先,企业需要明确自己的目标和需求,确定需要改进的过程和关键指标。

其次,企业需要收集和分析相关数据,找出问题的症结所在。

然后,企业可以根据分析结果,制定相应的改进计划,并进行实施。

最后,企业需要建立相应的控制机制,确保改进效果的持续稳定。

六西格玛方法的优势在于它能够帮助企业实现持续改进和创新。

通过对过程的深入分析,企业可以找出问题的根源,并采取有针对性的措施进行改进,从而提高生产效率和产品质量。

此外,六西格玛方法还可以帮助企业降低成本、减少浪费,提升客户满意度,增强企业的竞争力。

然而,六西格玛方法也存在一些局限性。

首先,它需要企业拥有一定的数据分析和管理能力,对人员素质和技术要求较高。

其次,六西格玛方法可能需要较长的时间来实施和见效,对企业的要求较高。

此外,六西格玛方法的实施可能会遇到组织文化和管理体制的阻力,需要企业有足够的决心和毅力来克服困难。

总的来说,六西格玛方法是一种有效的管理方法,它可以帮助企业实现持续改进和提高绩效。

然而,企业在应用六西格玛方法时需要根据自身情况进行定制化,充分发挥其优势,同时也要认识到其局限性,做好充分的准备和规划。

六西格玛简介

六西格玛简介

•扩展6Sigma培训
•扩展6Sigma项目实 施范围
•主黑带培训
•内部化6Sigma
•形成6Sigma文化
•供应商、销售渠道 6Sigma推行
六西格玛领导力: 领导、沟通、推进、参与、评审、监督
六西格玛管理法导论
六西格玛推行步骤
倡导者与主黑带持续的项目规划与监督
项目 选择
批 定 评 测 评 分 评 改评 控 评 准 义 审 量 审 析 审 进审 制 审
定义
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
测量
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
• 确定解决方案 • 风险分析 • 试行 • 计划
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
均值 拐点
六西格玛管理法导论
分布曲线越窄, 意 味着落在USL和 LSL之间越多;
LSL 下偏差
: 标准偏差,主要描 述一概率分布的离散 程度;
: 均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则也越大, 反之, 亦 然;
1> 2> 3
3
4.5 6
六西格玛管理法导论
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围,为了方 便,你每天8:12出门,你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢? 你收集整理一下你上班时间的数ห้องสมุดไป่ตู้,就会 发现,你的上班时间有很大的波动,有很多数据超越了你的指标范围, 尽管有这样、那样的原因。
需要什么

六西格玛管理名词解释 理论说明以及概述

六西格玛管理名词解释 理论说明以及概述

六西格玛管理名词解释理论说明以及概述1. 引言1.1 概述六西格玛管理是一种以数据和统计为基础的质量管理方法,旨在帮助组织实现高质量、高效率的业务运作。

它源自日本的质量管理理论,随后在全球范围内不断发展和应用。

六西格玛强调通过减少变异性和缺陷数量来提升产品和服务的品质,并且关注持续改进以及对客户需求的满足。

1.2 文章结构本文将分为五个主要部分:引言、六西格玛管理名词解释、六西格玛理论说明、六西格玛概述以及结论。

在引言部分,我们将提供对本文主题的概括性介绍,并介绍文章结构。

1.3 目的本文旨在为读者提供关于六西格玛管理的详尽解释、理论说明以及综述。

通过这篇文章,读者可以了解到六西格玛的定义、关键步骤和原则,以及其在不同领域中应用的效果评估。

此外,文章还将深入探讨质量测量与改进方法学、DMAIC 模型及其阶段解析,以及统计工具与技术的应用。

最后,我们还将介绍六西格玛的历史背景与发展过程,分析其优点与局限性,并提供一些实施案例研究。

通过这些内容,读者将能够全面了解六西格玛管理方法,并对其在实践中的应用有更深入的认识。

以上为“1. 引言”部分的详细清晰撰写内容。

2. 六西格玛管理名词解释:2.1 六西格玛定义:六西格玛是一种管理方法和质量改进工具,旨在通过减少缺陷和提高流程表现来优化组织的绩效。

它以统计学为基础,将特定的业务过程中存在的缺陷控制在每一百万个机会中仅出现不超过3.4次的水平。

六西格玛强调持续改进和数据驱动决策,并运用了一系列统计技术和工具来实现目标。

2.2 关键步骤和原则:六西格玛方法包括以下关键步骤和原则:a) 确定关键业务过程:确定对组织绩效最重要的关键业务过程,例如生产线上的制造流程或客户服务流程。

b) 测量当前性能水平:收集与关键业务过程相关的数据,并使用统计分析工具评估当前性能水平。

这可帮助识别存在问题并确定改进潜力。

c) 分析潜在原因:应用统计工具和技术来分析影响关键业务过程性能的潜在原因。

六西格玛标准

六西格玛标准

六西格玛标准六西格玛是一种管理方法,旨在通过减少缺陷和提高效率,提高组织的绩效水平。

它是一种以数据为基础的方法,旨在通过对流程进行改进,从而实现质量和效率的提升。

六西格玛方法最初是由摩托罗拉公司引入的,后来被通用电气公司和其他许多组织广泛采用。

六西格玛方法的核心是通过测量和分析,找出导致缺陷和浪费的根本原因,然后采取相应的措施进行改进。

六西格玛方法的核心是DMAIC模型,即Define(定义)、Measure(测量)、Analyze(分析)、Improve(改进)和Control (控制)。

在这个过程中,团队需要明确定义问题,收集相关数据进行分析,找出潜在的问题根源,并采取适当的措施进行改进,最后确保所做的改进能够持续有效地实施。

使用六西格玛方法有助于组织提高绩效水平。

首先,它能够帮助组织降低成本。

通过减少缺陷和浪费,组织可以节省成本,提高效率。

其次,六西格玛方法有助于提高客户满意度。

通过改进流程,提高产品和服务的质量,组织可以更好地满足客户的需求,提高客户满意度。

此外,六西格玛方法还有助于提高员工参与度。

通过团队参与改进流程,员工可以更好地理解组织的目标和价值观,增强团队合作意识,提高工作效率。

然而,要实现六西格玛方法所带来的好处,并不是一件容易的事情。

首先,组织需要有强烈的领导支持。

六西格玛方法需要领导层的支持和推动,只有领导层意识到改进的重要性,才能够有效地推动改进的实施。

其次,组织需要有一支专业的团队。

六西格玛方法需要有一支经验丰富的团队,他们能够熟练运用六西格玛工具和技术,找出问题的根源,并提出有效的改进方案。

最后,组织需要有一套完善的管理机制。

六西格玛方法需要有一套完善的管理机制,能够确保改进措施的有效实施,并能够持续地改进和监控流程。

在实施六西格玛方法的过程中,组织需要克服一些困难和挑战。

首先,组织需要克服员工的抵触情绪。

改变是一件困难的事情,员工可能会对改变产生抵触情绪,因此组织需要做好沟通和培训工作,帮助员工理解改变的重要性,并鼓励员工参与改进流程。

六西格玛基础必学知识点

六西格玛基础必学知识点

六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点:
1. 什么是六西格玛:六西格玛是一种管理方法和质量改进方法,旨在
减少组织中的变异性和缺陷,并提高业务流程的质量和效率。

2. DMAIC方法:DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写,包括定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)
和控制(Control)。

3. 六西格玛指标:六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数(Defects per Opportunity,DPO)、缺陷率(Defects per
Million Opportunities,DPMO)和过程能力指数(Process
Capability Index,Cpk)等。

4. 顾客需求:六西格玛关注的核心是顾客需求,通过对顾客需求的全
面理解和分析,确保业务流程能够满足顾客的期望。

5. 根本原因分析:在六西格玛项目中,通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等,找到问题的根本原因,并提出相应的改进方案。

6. 流程改进:六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性,通
过消除变异性和缺陷,优化流程,并提高整体绩效和效率。

7. 团队合作:六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作,共同进
行问题解决、分析和改进。

8. 管理者的角色:管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色,他们需
要提供资源和支持,建立有效的沟通和反馈机制,并监控项目的进展和结果。

以上是六西格玛基础必学知识点,希望对您有帮助!。

六西格玛基本统计

六西格玛基本统计

六西格玛基本统计什么是六西格玛?六西格玛(Six Sigma)是一种以统计学为基础的质量管理方法,旨在通过降低产品或服务过程的变异性来提高质量,减少缺陷率。

六西格玛的核心概念是“6西格玛”,意味着在一个标准差范围内有限制过程的变异性,从而减少产品或服务过程中的缺陷。

六西格玛是一种全面而系统的质量管理方法,利用统计学方法来分析和改进过程,以确保达到或超越客户的期望。

六西格玛的方法论六西格玛的实施遵循一套称为DMC的方法:1.定义(Define):明确项目目标和范围,识别关键问题,制定度量指标。

2.测量(Measure):收集相关数据和信息,分析当前过程的性能。

3.分析(Analyze):通过统计工具和技术分析数据,确定引起问题的根本原因。

4.改进(Improve):基于分析结果,开展创新改进,实施变革方案,并验证改进效果。

5.控制(Control):制定可持续的控制措施,确保改进效果的持续性。

六西格玛方法论通常以项目团队的方式来实施,项目团队成员通过各自的角色和职责配合,推动项目的成功完成。

六西格玛的关键概念在六西格玛中,有一些关键的概念需要了解和掌握:1. DMC在六西格玛中,DMC是一种用于改进和优化过程的方法。

通过依次进行定义、测量、分析、改进和控制的步骤,来实现质量和效率的提升。

2. 标准差标准差是一种统计学上的概念,用来衡量一组数据的离散程度。

标准差越小,表示数据的变异性越小,表明过程的稳定性和一致性越高。

3. 缺陷率缺陷率是表示产品或服务过程中缺陷发生的频率。

通过降低缺陷率,可以提高产品或服务的质量和客户满意度。

4. 流程改进六西格玛的核心目标是改进和优化过程。

通过对各个环节和步骤进行分析和改进,可以减少不必要的浪费,提高效率和质量。

六西格玛统计工具在六西格玛的实施过程中,有许多统计工具和技术被广泛应用。

以下是一些常见的六西格玛统计工具:1.直方图:用于显示数据的分布情况,帮助识别数据的模式和特征。

六个西格玛

六个西格玛

什么是六个西格玛?什么是六个西格玛?WhatisSixSigma?1.首先是希腊字母2.在统计中代表标准方差3.在六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)Z的计算Z是比较数据的平均值和客户要求的质量规范(公差)之间相对于标准方差(σ)的比值.小结:什么是六个西格玛?衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表质量改进的目标对流程进行改进的程序和工具六个西格玛带头人指南这是我们向企业高层和中层管理层提供的课程目的是使企业中高管理层对六个西格玛有初步的认识以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的顾问联系具体事项.解决方案无论您是生产制造型业还是服务业或商务型企业,亦或两者兼而有之,我们都将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的顾问将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.培训SixSigma公司提供下列针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和项目小组成员(黄带)和公司员工,我们将根据您的实际情况和要求从中选择合乎需要的的范围和具体内容.咨询顾问为确保您从六个西格玛得到真正的效果,我们的顾问将在整个过程中向您提供专业的咨询和辅导,这也是我们区别于别人的最大的特点.我们不是一间培训公司,而是一间专业的咨询顾问公司.SixSigma公司的顾问能根据需要向您提供以下咨询服务:•六个西格玛组织结构•客户CTQ质量关键点•六个西格玛项目选择•六个西格玛项目辅导•项目小组会议的协调和指导•六个西格玛变革管理•流程改进•Workout群策群力指导相关资料:什么是六个西格玛?六个西格玛方法论为六个西格玛而设计(DFSS)六个西格玛词典WhatisBenchmarking?什么是比较?Benchmarking又称为”标杆”,是一个协助你改进你的商业流程的工具.能使用在针对任何商业流程的改进.Benchmarking是寻找,了解和学习自己以外的更好的实践和做法的流程并进而改进自己的流程中.实际上,比较的核心理念是"他山之石,可以攻玉".在这样的思想下,任何比自己更好的想法,主意和做法都是比较的对象.在实际使用时,通常人们会犯的一个错误是,只去比较自己本行业或者自己的竞争对手,那么如果你的本行业其他人或者你的竞争对手在你需要比较的商业流程上都比你差,那么是否意味着你已经不在再需要改进了?一次真正的比较,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,还应当包括和你有类似商业流程的任何其他公司,这也就是我们经常说的所谓寻找最佳实践的过程.而这样的例子是数不胜数,GE学习并成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司在学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等.那么在六西格玛的方法论中,比较又能够起什么作用呢?•比较可以用在项目的定义阶段,寻找别人更好的做法,将它学习过来,可以是一个项目的来源.•在分析阶段,当你需要了解您应该改进到什么程度,你可以用比较来确定你的改进目标.•在改进阶段,你可以比较在你需要改进的流程上别人的更好做法又是什么•在控制阶段,你可以比较别人在项目的持久性上的更好的方关于SixSigma的常见问题SixSigma和TQM全面质量管理的区别是什么?我们很多时候都会被问道:"看起来六个西格玛和我们以前的TQM没有什么本质上的差别,那为什么还需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM在很多方面是相似的,同时,在各自使用的工具方面,大部分的工具都是一样的.两者也都强调持续改进,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是基本类似.那么,真正的区别在哪里呢?其实最大区别在于两者之间在推动方面的不同,六个西格玛非常注重从上往下的推动,最高领导层的参与和重视,强调六个西格玛项目和公司战略和客户质量关键点的紧密联系,强调对公司财务效益的贡献.将项目的财务效益和公司的利润挂钩.而这些都是区别于TQM最大的地方.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的原因..SixSigma能否在小公司实行?六个西格玛并非适合于任何公司,但是六个西格玛成功与否,和公司规模的大小没有关系,对于小公司而言,在推动六个西格玛方面,可以更多的借助于咨询顾问公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直接的效果.我们希望引入六个西格玛,并准备派员工参加六个西格玛绿带公开课程,这样的方法可以吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们在是否提供公开课程上非常谨慎的原因.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点:•管理层的支持•培训•资源的配备-内部资源和外部资源•持续不断的沟通•严格的项目批准和审核等而外部公开课程的方式,在很多时候只能起到培训的作用,而对于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询顾问公司,根据您公司的要求和实际情况,制订出合乎实际需要的方案和计划,以实现真正的效果.如何在公司内部选择和培训黑带?您可以从公司内部挑选有发展潜质的员工经过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些员工应当是有一定的数学和统计基础,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.在1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样,面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品.在1987年,在Motorola的通信部门,SixSigma作为一个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了.六西格玛对于Motorola来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较,并以六西格玛的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法.在Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快在整个Motorola内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.在1990年代的初期,AlliedSignal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名为Honeywell)引入了SixSigma,董事长LarryBossidy,在1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,已经有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量改进和公司文化变革方面的益处,并开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Goodyear,Ho meDepot,Johnson&Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.现在有哪间公司是一间SixSigma的公司?这个问题也被经常问到.我们的回答是没有任何一间公司可以说已经是SixSigma的公司.即使是JackWelch在1995年年底称GE要在2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也并不已经是一个六西格玛的公司.其中的原因是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比较的,当今天你在满足客户的某个质量关键点上达到六西格玛的水平时,明天的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你在客户所有关键点和公司内部的所有关键流程上都已经是六个西格玛的水平,由于无法找到整个公司的的表现和各个流程和质量关键点的表现的函数关系,仍然无法判断你是否就已经是六西格玛的公司,而只能说我们在满足客户的质量关键点和关键流程上是六西格玛的表现了.所以我们说:六西格玛并不是一个我们要到达的地方,而是一个持续改进的方向WorkOut群策群力工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好!-----杰克韦尔奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司在1980年代末开始的推动公司文化变革的举措.其目的是将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司开始于1990年代的文化变革,在今天,群策群力已经成为GE的行为方式.而现在的群策群力已经更多的用于流程的改进,协助供应商和客户解决问题,以及加速变革. 群策群力的方法群策群力的核心实际上是一个严格按照程序和规则进行,包括相当多的参与者参加的会议.其主要分为三个步骤:1.Workout计划在计划阶段,公司管理层或者六个西格玛项目黑带或绿带选定需要通过群策群力来解决的问题.这些问题通常是解决和落实都需要流程的执行者和熟悉问题产生的人共同参与的.我们推荐的做法是由SixSigma咨询公司的顾问和您的领导层和员工一起制定Workout要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的步骤和方法.这个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的问题的复杂程度和对准备工作的要求程度.80%的成功取决于计划和准备….2.Workout会议一个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高管理层,项目黑带或项目绿带,项目小组成员,其他在需要改进的流程和问题上扮演重要角色的人员.整个会议的时间从1天到3天不等.SixSigma公司的顾问将协助您主持和指导整个会议的进程,确保会议在结果和过程上取得最佳的效果.整个会议必须遵从消除部门级别之间的隔阂和界限的原则.在会议的最后阶段,由参加者一起讨论和制定出的改进方案将正式的报告给公司的领导层,领导层需要现场对改进的方案作出批准,如果领导层不予批准,他们需要解释不接受的原因.授权和信任你的员工,他们一定能给你你需要的答案... 3.Workout跟进在跟进阶段,会议结束时被批准的改进方案必须严格落实,SixSigma公司的顾问将和项目负责人和团队成员一起对改进各措施的落实作回顾和监控.在这个阶段,公司领导层需要继续关注改进的落实和进展。

浅谈对六西格玛管理的理解和认识

浅谈对六西格玛管理的理解和认识

浅谈六西格‎玛管理六西格玛管‎理法是一种‎建立在统计‎学基础上的‎全面质量管‎理方法,崇尚以追求‎完美为目标‎的管理理念‎。

这种管理方‎法在通用电‎气最先取得‎成功,然后是摩托‎罗拉的成功‎,近年来更是‎风靡全球。

达到六西格‎玛管理标准‎,意味着在每‎一百万个机‎会中最多只‎允许出现3‎.4个错误或‎故障。

中国企业也‎有许多运用‎六西格玛管‎理模式来经‎营的,例如海尔集‎团在全集团‎形成了60‎8个六西格‎玛项目小组‎,工位六西格‎玛的评价推‎进到产品开‎发、采购、制造、服务的每个‎节点,在企业内部‎形成全流程‎节点、全员、全面的六西‎格玛推进模‎式,形成团队合‎作机制,提高了海尔‎产品面对国‎际市场的竞‎争力。

海尔集团第‎一期六西格‎玛项目成果‎发布大会在‎海尔中央研‎究院举行。

会上9个质‎量改善项目‎获得表彰,9位项目负‎责人分别被‎授予黑带和‎绿带称号。

其中海尔洗‎衣机事业部‎的李明获得‎“黑带”称号,其他8位获‎得“绿带”称号。

在六西格玛‎管理法中,用冠军、黑带大师、黑带和绿带‎区分不同质‎量队伍等级‎。

其中黑带是‎企业中全职‎做六西格玛‎的人员,黑带组织、管理、激励、指导一支特‎定的项目团‎队开展工作‎,负责使团队‎开始运作、管理团队的‎进展,并最终使项‎目获得成功‎。

绿带则是六‎西格玛人数‎最多的,也是最基本‎的力量。

作用是把六‎西格玛的新‎概念和工具‎带到公司日‎常活动中去‎。

专业人士指‎出,六西格玛管‎理是一种帮‎助企业实现‎二十一世纪‎质量战略的‎重要工具。

它是获得和‎保持企业在‎经营上的成‎功并将其经‎营业绩最大‎化的综合管‎理体系和发‎展战略。

那么六西格‎玛管理模式‎为什么可以‎取得那么大‎的成功呢?又甚至可以‎让海尔这样‎的运用它的‎企业取得如‎此骄人的成‎绩呢?我认为这是‎和六西格玛‎的文化精神‎使分不开的‎。

首先,六西格玛管‎理方式要求‎对顾客需求‎的高度关注‎。

六西格玛管‎理以更为广‎泛的视角,关注影响顾‎客满意的所‎有方面。

教你认识六西格玛(6σ)

教你认识六西格玛(6σ)

教你认识六西格玛(6σ) 一、6sigma 具有以下特点 1、真正关心顾客 在6sigma中,以顾客关注的焦点最为重要。

如对6sigma业绩的测量从顾客开始,通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析,来确定6sigma项目。

因此,6sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定,6sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

2、以数据和事实驱动管理 6sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始,然后收集数据并分析关键变量,这时问题能够被更加有效的发现分析和解决。

  3、采取的措施针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上, 6sigma都把过程视为成功的关键载体。

6sigma活动最显著突破之一是使得领导们和管理者确信过程是构建向顾客传递价值的途径。

4、预防性管理 6sigma是将我们所看到的将综合利用工具和方法以动态的积极地预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

5、无边界的合作 6sigma的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作,改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作。

二、6sigma 支持技术 ★ 度量技术: ◆DPMO的计算方法 ; ◆过程能力分析技术(包括长 / 短期过程能力分析)。

★ 基本技术: ◆新、老QC7大工具 。

  ★ 高级技术: ◆SPC,度量、分析、改进和监控过程的波动; ◆DOE,田口方法 优化设计技术,通过 DOE ,改进过程设计,使过程能力达到最优; ◆FMEA,风险分析技术,辅助确定改进项目,制定改进目标; ◆QFD,顾客需求分析技术,辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求; ◆防错,从根本上防止错误发生的方法 。

  ★ 软技术: ◆领导力; ◆提高团队工作效率; ◆员工能力与授权; ◆沟通与反馈。

三、6sigma 的推行人员 倡导者 (Champion):由企业内的高级管理层人员组成,通常由总裁、副总裁组成,主要职责为调动公司各项资源,负责确定或选择6sigma项目,跟踪或监督6西格玛的进展、管理、领导黑带大师和黑带 。

六西格玛介绍

六西格玛介绍

六西格玛质量管理方法介绍一、什么是六西格玛?六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。

六西格玛即6σ,σ是一个小写西腊字母,读作西格玛,是统计学术语,代表标准差,六西格玛的含义是指:通过设计、监督每一道生产工序和业务流程,以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度,从而提高企业的利润。

它希望达到的目标:六西格玛,意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障,即合格率是,99.99966%。

六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

二、六西格玛基本组织形式?1、绿带——GB(Green Belt):绿带是半专职的六西格玛项目组成员。

他所做的工作与黑带类似,已接受过DMAIC程序的培训,但他可兼任其他业务。

当然六西格玛团队中还应有一批普通队员,这些队员在黑带的指导下实现具体计划。

摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。

他们都有资格作为团队的普通成员。

2、黑带——BB(Black Belt):黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。

DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。

三、六西格玛的起源与发展六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践。

20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。

87年摩托罗拉创立了六西格玛管理(乔治.费西尔)。

88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。

1989年,摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。

从实施六西格玛方法的1987年到1997年,产品的不合格率从百万分之6210(大约4西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛),销售额增长5倍,利润每年增加20%,节约额累计达140亿美元,股价平均每年上涨21.3%,六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益。

随后先有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal,后与霍尼维尔<Honeywell>合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略,均获得极大成功。

对六西格玛的认识

对六西格玛的认识

对六西格玛的认识六西格玛(6sigma)是⼀种灵活的综合性管理⽅法,通过它企业可以获取、维持、最⼤化成功;它从深⼊理解顾客需求开始,通过对数据、过程的统计分析,关注关键的少数因素,制定合理的流程改进,最终达到改善企业经营管理、提⾼收益的⽬的。

它1985年起源于摩托罗拉,然⽽真正让它扬名世界的是通⽤集团(简称GE),GE的巨⼤成功不仅仅让杰克·韦尔奇先⽣成为众多CEO学习的榜样,也让众多公司纷纷仿效GE运作的成功之道。

那到底什么是六西格玛?其核⼼内容有那些呢?下⾯是我对六西格玛⼏个核⼼概念的认识:1. 六西格玛(6sigma):⾸先⼩写的希腊字母西格玛σ是⼀个统计概念,指的是标准差,描述的是实际值与标准值的偏离程度;⽽六西格玛是描述每百万次机会或者活动发⽣多少次的缺陷,即在⼀百万件产出单位当中,有⼤约6万到30万的错误次数,能做到每百万件产出单位中只有6万其实已经很不错了,这⾥可以看出,六西格玛是⼀个很⾼的⽔平(每百万次产出单位只能错3.4个的⾼⽔准),可以作为精细化管理和全⾯质量管理的⽬标。

下⾯⽤公司绿化管理⼯作案例来形象说明如何具体计算六西格玛:在公司的绿化管理⼯作中,我们确定了304项关注项⽬(花草的修剪、浇⽔、施肥等等),并制定了相应的标准,我们在⼀个⽉的时间内收集了1811次公司绿化⼯作检查数据,在这1811个检查数据中有87个不合格项,那么我们的绿化⼯作质量的“六西格玛”⽔平为:100%-87/1811*100%=95.2%,即表⽰处于3到4西格玛⽔平之间查找西格玛能⼒换算表:合格率每百万缺陷数西格玛⽔平(%)30.85691500169.15308500293.3266800399.386200499.997230599.99966 3.462.DMAIC,即Define(界定),Measure(测量),Analyze(分析),Improve(改进),Control(控制)⾸字母的简称,是六西格玛管理的过程及步骤的五个⽅⾯,也是解决问题的模型,这⾥也回答了如何利⽤六西格玛进⾏管理这⼀问题:Measure(测量):量化问题Analyze(分析):寻找问题根源Improve(改进):看见问题、消灭问题Control(控制):监视并提出应变措施Define(界定):提出好的问题即界定项⽬3.⿊带:即BlackBelt,简称BB。

六西格玛SiSigma管理简介

六西格玛SiSigma管理简介

六西格玛6σ管理简介一、 什么是六西格玛6σ管理六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ西格玛;σ本来是一个反映数据特征的希腊字母,表示数据的标准差;我们常用下面的计算公式计算σ的大小: 1)(12--=∑=n x x n i i σ ,式中x i 为样本观测值,x 为样本平均值, n 为样本容量; 现在,σ不仅仅是单纯的标准差的含义,而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准;对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求,为企业带来损失;6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润;那么究竟什么是6σ呢我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义;第一,它是一种衡量的标准;从统计意义上讲,一个过程具有六西格玛西格玛能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差,此时过程波动减小,每100万次操作仅有次落在规格上下限以外;即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四即;因此,它首先是一种度量的标准,可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性;6σ的数量越多,产品合格率越高,产品间的一致性越好,或产品的适应环境的能力越强,产品服务的质量就越好;第二,6σ是一个标杆;管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”,将你的目标设定在你所要超越的对象上,将领先者的水平作为超越的“标杆”; 6σ也是一个标杆,它的目标就是“零缺陷”差错率百万分子;进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象; 第三,6σ是一种方法:“一种基于事实和数据的分析改进方法,其目的是提高企业的收益;”这个方法的最大特点就是一切基于事实,一切用数据说话;不论是说明差错的程度,还是分析原因,以及检验改进措施的成效,都要用事实和数据说话,而不是基于主观上的想像; 第四,6σ是一个工具系统;需要说明的是,6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法,但在6σ的框架下,几乎包括了所有的统计和质量管理方法;如SPC 、QCC 活动的工具因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等;当然,上面我们说了,6σ管理法中强调的是基于事实,基于数据的分析和改进,工具只对这些工作提供辅助作用;强调工具的应用是6sigma 的特色,但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药; 总之,我们可以把6σ管理定义为:获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略;它是使企业获得快速增长的经营方式,是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径,是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式;它不是单纯技术方法的引用,而是全新的管理模式;在六西格玛管理中,通常使用西格玛水平Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量;在这种度量中,我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来;Z 有几种表达形式:最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限USL 和下限LSL 的关系来表达,其公式为:达到六西格玛水平是指Z等于6;如果用我们熟悉的正态分布来解释的话,也就是说过程的波动非常小,集中在目标值附近;它们满足顾客要求的能力很强;而3西格玛水平则波动较大,其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平;Z还有另一种表达形式:用百万分之缺陷率ppm来表示;一个服从正态分布的过程,其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的如图1-4所示;根据这个规律,我们可以通过测量缺陷的比率,估算过程的西格玛水平Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力;通常,六西格玛水平所代表的过程缺陷率为,而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm;我们在引入了6σ这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较;二、为什么要实施6σ管理1、第一是为了“生存”生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必须面对的问题;尤其在变化极其迅速的中国;一个企业,今天还好好的,明天就倒闭了;所谓“30年河东,30年河西”;我们每一个人实际上也都在面临着这样一个问题;不努力进步,就要被时代远远地抛在后面;在改革开放后的中国,安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代已经一去不复返了;所以,企业为了生存,为了在竞争中取胜,就必须努力提高自己的竞争力,要有更好的产品,更高的质量,更具有竞争力的价格,更令客户满意的周到的服务; 6σ管理就要做到这些,促进企业提高竞争力,最终和顾客一起取得更高的收益;2、第二是为了发展完美的产品服务质量可以为企业带来巨大的收益:优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值;减少不良质量成本的损失;更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额;更高的运作效率,可以降低企业的运营成本;更周到的服务可以使顾客更满意,增强用户的忠诚度,从而保持和扩大市场份额;三、六西格玛6σ管理的由来和发展六西格玛6σ管理是从质量管理的思想发展而来的⑴质量管理发展的历史背景当今世界经济正在发生巨大的变化; 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒,地理上的距离,时区及语言差异,各国政府设立法规不同,文化及商业体制各异,造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进,WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化;它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争;另一方面,随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高,而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻;生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件;因此质量管理理论也随之发展起来;⑵日本和美国质量管理思潮的演变和发展质量运动可谓战后最富影响力的管理思想,它起源于日本;由于当时日本商品的质量低劣,他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论质量循环理论;1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始; A.V.费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC全面质量控制的概念,他的理论在日本被普遍接受;经过几十年的努力,到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期,其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场;着名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是:“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”;1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM;全面质量管理理论美国企业一直重视质量管理,其质量管理起源于泰勒;在美国50年代后期,美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准,后被英国标准局采用,现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准,随着日本商品的质量在世界领先地位,20世纪80年代,美国人转而向日本学习质量管理,并把它发展成为TQM,---全面的质量,全过程的质量,全员参与的质量和全企业的质量;随之美国1987年8月20日,里根总统在公共法100—107签字,即马可姆.波里奇国家质量改进法案,它具有划时代的意义立法;在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波里奇奖核心是定点超越4个阶段美国企业界在对TQM的实践上,认为TQM太过于笼统,没有数字,也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化,并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问,随之他们提出了崭新的管理理论----六个西格玛;从菲利浦. 克罗斯比的预防思想,到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论,到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践,从历史的进程看,质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统;2、六西格玛6σ管理的产生与发展上面我们已经说过,现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义;它事实上指的是一整套管理方法,不仅指过程或产品业绩的一个统计量,更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标,是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统,是系统解决问题的方法和工具,是基于数据的一种决策方法;二十世纪八十年代末期,六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司Motorola付诸实践,使产品的不合格率大幅度下降;从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家质量奖;随后,联信公司Allied Signal,后与霍尼韦尔Honeywell 合并也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略;而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司General Electric Company;该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首另外两个是全球化和服务业,在公司全面推行六西格玛的流程变革方法;而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础;六西格玛的成功故事,特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力,这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球;欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目,以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展,从而给股东以丰厚的回报;继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富500强的制造型企业,如ABB Asea Brown Boveri 、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia 等都陆续开始实施六西格玛管理战略;值得注意的是,一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列,这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等;韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程;尤其值得注意的现象是,自通用电气之后,所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化,而不仅仅局限于制造流程;更有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行CitiGroup、全球最大的B-TO-C网站亚马逊等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度,所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法,同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略;在六西格玛的显着成效影响下,甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务;目前,美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度,而日本则已超过了西格玛的水平;可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标;在改革开放后的中国,近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮;据报道,国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试,但对绝大多数的中国企业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上;造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起;同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好,6 sigma管理好像没有很大的必要;更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题;而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大;当然,国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限,而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数,所以6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段;但我们相信:随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高,6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用;四、六西格玛6σ管理的特点1、六西格玛6σ管理首先是一种理念,它追求以客户为中心;六西格玛6σ管理强调,由于所拥有的资源的有限性,我们在改进产品或服务时必须分清主次;所以,应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点CTO;它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到,更不能目光短浅,只从自身出发,专注于内,而忽视外部的客户;2、六西格玛6σ管理是基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事;它通过对真实数据进行科学分析得出结论,告诉我们症结所在;量化是六西格玛6σ管理的基础,量化的指标客观地反映了我们的现状,并且容易引起人们的注意;3、六西格玛6σ管理追求的是接近完美的流程或服务;它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有个;但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感,所以它又是容许失败的;4、六西格玛6σ管理要运用系统地解决问题的方法和工具;有一套有效地解决问题的标准程序,即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制;5、六西格玛6σ管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音,根据他们的需求不断改进我们的工作;打破部门边界组成项目团队,密切协作,共同讨论与分析,为实现项目目标而一起努力;6、六西格玛6σ管理以流程为中心进行管理和改进,把流程作为满足顾客需求的重点;但它追求的不仅仅是流程的改善,还与利润的增加直接相联系;认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多;7、六西格玛6σ管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加,还有员工满意度的增加和凝聚力的增强;因为,六西格玛6σ培训给员工提供了一个新的学习机会,整个项目从定义到实施是一个放权的过程,项目实施中小组成员要自主决策,要在团队中学习协作与沟通的技巧;五、六西格玛6σ管理中的一些概念1、质量成本传统的质量成本理论是由美国管理专家费根堡姆在20世纪50年代最早提出的,后来经过.朱兰博士的进一步完善,在西方有很大影响;这一理论将质量预防费用、鉴别费用总称为预防成本与产品不合要求造成的企业内部损失和外部损失总称为损失成本一起考虑;认为随着质量的提高,预防成本会逐步增大,而损失成本则正好相反;所以总的质量成本有一个最佳点大约相当于3σ的水平,这时企业收益最大;六西格玛6σ管理认为传统质量成本理论是有缺陷的;第一,传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效,它忽略了质量收入包括优质量优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高和其他质量收入,还忽视了社会的质量收入;不讲质量收入而仅讲质量成本是不全面的;第二,传统认为的质量成本只看到了劣质量成本冰山的一角;如下图所示,在3σ水平的情况下,冰山上浮出水面的可见部分大约只占销售额的4%--5%;而冰山下的部分则要占到15%--25%;也就是说,不良质量成本损失COPQCost of Poor Quality造成的成本损失是十分惊人的,遗憾的是这部分冰山下的成本往往不为人们所知;据估计,对于3-4西格玛水平的企业来说,COPQ可占到销售额的15-25%,而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的%左右;GE公司认为,该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平,其减少的COPQ可达80-120亿美元/年;各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示;总之,六西格玛6σ管理法认为随着质量的不断提高,质量损失随之减少;另一方面,随着产品质量的提高,产品产量和销量不断增长,企业生产能力得到充分利用,单位产品的固定成会降低,从而使单位产品成本下降;尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用,但质量收入的增长超过了质量成本的增长;因此,随着产品质量的不断提高,质量成本占销售额的比重不断降低;2、六西格玛6σ管理的过程:DMAIC 与DMADV⑴六西格玛6σ改进过程:DMAIC它是在PDCA循环法基础上发展上而来的;包括界定、测量、分析、改进、控制;界定:陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制定进度计划;测量:量化顾客CTQ,收集数据,了解现有质量水平;分析:分析数据,找到影响质量的少数几个关键因素;改进:针对关键因素确立最佳改进方案;控制:采取措施以维持改进的结果;⑵六西格玛6σ设计的过程方法:DMADVDMADV即“定义、测量、分析、设计、验证”的过程;“六西格玛设计”是一个广义概念,它适用于引入新产品和新服务等范围,以应付DAMIC模型的内在局限;一般说来,当西格玛质量水平达到五西格玛时,再用DMAIC法就很难突破,这时可以考虑用DMADV法;即当创立一个新的程序时,可以用DMADV法;在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%;3、过程的输入与输出对于一个组织或流程模型,最左端是组织或流程的输入用X代表;中间是组织或流程本身以流程图或流程表来表示;最后,在最右端是输出,如关键顾客,最终产品和利润用Y代表;则Y=fX,这是描述输入的变量和流程X在多大程度上决定了最终结果Y的数学方法;其中,X 可以表示达到战略目标的必要手段、业务工作的质量、对顾客满意度的关键影响,以及流程变量如人员、周期、技术、流程输入质量如客户或供应商等因子;Y可以表示战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标;在六西格玛6σ管理中,不仅要测量X和Y,更重要的是把X原因和Y结果联系起来,即要了解是哪些因素影响着你所想要的输出的;当然,还要把Y同顾客的真正需求联系起来;六、六西格玛6σ管理同其他绩效改进工具的比较1、SO9001:2000认证这是一个产品/服务符合性模式,目的是为了在市场环境中保证公正,其核心是集中于弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性,忠实记录并证明工作质量;ISO9000和它的衍生QS-9000,TL-9000,AS-9000等能给我们提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化思想的基础;ISO-9000 2000版和现在的QS-9000更要求持续的优化;但要成为世界级企业,企业需要一个更先进的质量管理系统;更可靠的质量能够让我们的客户更满意;六西格玛就是这样的质量管理系统,它能够产生更高层次的凝聚力,有一些非常好的管理理念和工作方法,它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化;所以它们在总体上是一致的,ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛;所以可以说,ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台ISO9001是组织建立质量管理体系的要求标准,ISO9004是组织进行持续改进的指南标准;在实践中,由于ISO9000认证的依据是ISO9001,而不包括ISO9004,所以大部分组织仅使用ISO9001,所以是要求标准而不是指南标准在企业中起主要作用,而六西格玛6σ管理则给组织的质量管理工作带来了一个新的工作体系;2、波多里奇卓越绩效标准它关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果,如顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性等,并强调程序化管理、重视量化指标,重视立足于企业外部,把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比,找出差距以寻求改进;它的特点是树立一个赶超的标杆,实现定点超越;3、戴明的质量管理思想戴明环强调自主、主动管理;其质量管理思想是通过戴明循环PDCA,把自我批评作为一种重要的手段,自己与自己比较,找出存在的问题,然后自我超越;4、全面质量管理TQMTQM强调全面的质量,全过程的质量,全员参与的质量和全企业的质量;这一方法强调的是动态质量,始终不断地寻求改进;但是它没有规范化、没有统一的标准;5、六西格玛管理这一工具集中在测量产品/服务质量和改进流程管理服务水平,它影响到公司所有的业务过程,它推动流程改进和节约成本,并同财务结果联系起来; 六西格玛是一套连续的优化工具,它能够提高质量、减少消耗;它认为如果你们的企业现在并没有在进步,那你的企业可能正在落伍;六西格玛不是一个标准,而是一种文化,是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念,所以,ISO9000/2000 是基础, TQM是发展,六西格玛是一种突破;六西格玛管理是领导承诺的TQM,是财务驱动的TQM,是顾客参与的TQM,是后ISO 9000的突破改进,是落实ISO9000的具体途径;七、六西格玛6σ管理财务收益的例子通过六西格玛能够获得非常可观的财务效果,不仅可以复兴公司,而且可以帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势;据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的6 SIGMA—风行美国的管理思潮一书中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷,其中的原因如下:1995年,韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力;在刚刚引入该计划的时候,通用电气基本上保持在 Sigma左右;随着六西格玛深入到组织的流程中,通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的%营业收入上限,大大高于199年下开始实施六西格玛时的% ;若以美元计,六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元,而在1998年,这一数字翻了一番,超过6亿美元;联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛革新战略,把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来;基础广泛的六σ西格玛创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的%,创造了历史纪录;自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来,来自于直接成本的节约就超过了20亿美元;1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石;通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年;自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后,威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍,并且削减了一半的成本;负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用;在六西格玛的帮助下,宝丽来公司的净收益每年增长了6% ;ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略,取得了一系列的成果:测试设备错误减少了83%;单件错误由%下降到%;无负载损失减至2%以内;ABB公司同时改进了资源配置,仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支;八、六西格玛管理的应用范围它适用于任何水平的任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平;因为它会影响到整个公司,所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助;中国的企业在中国加入WTO 后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战;六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系,获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践;现在,甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础;六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益;对于追求顶尖级、世界级的大公司,六个西格玛是卓有成效的,可以让公司锦上添花如通用电气GE公司;对于正处于变革中的企业,六个西格玛是助推器,可以让公司尽快步入良性循环的轨道;对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候,六个西格玛可谓是雪中送炭,可以让公司进行大换血,如菲利普公司;。

六个西格玛

六个西格玛

又称:6σ,6Sigma,不能使用大写的Σ,西格玛(Σ,σ)[1][2]是希腊文的字母,在统计学中称为标准差,用来表示数据的分散程度。

其含义引申后是指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。

如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。

六西格玛(6σ)概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

随着实践的经验积累,它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。

它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。

六西格玛软件企业在实施六西格玛项目中,会收集大量的数据,然后借助这些数据,来发现和解决流程中存在的问题,这就需要一款统计软件来帮助我们。

目前,90%的六西格玛实施公司都会选择Minitab软件作为项目实施工具。

Minitab软件1972年成立于美国,是企业六西格玛项目必不可少的软件。

目前在全球100多个国家,4800多所高校被广泛使用,Minitab软件强大的功能和简易的操作,深受广大质量学者的青睐。

Minitab最新版本是MInitab16,内置“协助”功能,为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路由来六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。

6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

六西格玛dmaic的简单理解

六西格玛dmaic的简单理解

六西格玛dmaic的简单理解六西格玛(Six Sigma)是一种管理质量和改进流程的方法学,而DMAIC则是六西格玛中最常用的一种方法论。

DMAIC是指Define (定义)、Measure(测量)、Analyze(分析)、Improve(改进)和Control(控制)这五个阶段。

下面我会从不同角度来简单解释一下六西格玛的DMAIC方法。

首先,六西格玛的DMAIC方法是一种系统化的、数据驱动的方法,用于改善组织的业务流程、产品质量和服务质量。

它强调通过精益思维和统计分析来减少变异性,提高流程的稳定性和可预测性,从而达到提高客户满意度和降低成本的目标。

在“Define”(定义)阶段,团队需要明确项目的目标、范围和关键业务指标,以及识别客户需求和期望。

这个阶段的关键是确保对问题的准确定义,以便后续的改进工作能够有针对性地展开。

接着是“Measure”(测量)阶段,团队需要收集相关数据,分析当前流程的性能和稳定性,确定关键的数据指标和测量方法。

这有助于确保团队对问题有清晰的认识,并为后续的分析和改进工作提供可靠的数据支持。

在“Analyze”(分析)阶段,团队会利用统计工具和技术,深入分析数据,找出导致问题和变异的根本原因。

这个阶段的目标是识别出影响流程绩效的关键因素,并为改进工作提供有力的依据。

在“Improve”(改进)阶段,团队会基于前期的分析结果,提出改进方案,并进行实验验证。

这个阶段的关键是确保改进方案能够有效地解决问题,并且对流程的改善产生积极的影响。

最后是“Control”(控制)阶段,团队需要建立稳定的控制机制,监控流程的绩效,并确保改进效果能够持续。

这个阶段的目标是防止问题的再次发生,保持流程的稳定性和可持续性。

总的来说,六西格玛的DMAIC方法强调了数据驱动的改进过程,通过定义问题、测量流程、分析数据、改进流程和控制变化,以实现持续的质量改进和业务绩效提升。

这种方法不仅可以应用于制造业,也可以在服务业和其他领域发挥作用,是一种通用的管理方法学。

六西格玛小知识

六西格玛小知识

Escaping Defects
Escaping Defects
Total Defects / Unit
所有缺陷/单位
不论你的测试与检验多么优秀, 你创造 的缺陷越多,跑到客户手中的缺陷也越多
The Inspection Exercises 检验测试
在下面文章中数一数字母 f 的个数:
The necessity of training farm hands for the first class farms in the fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of the farm owners. Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm live stock,the farm owners felt they should carry on with the family tradition of training farm hands of the first class farmers in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis of good fundamental farm management.
劣质成本(COPQ)
检查 担保 报废 返工 拒收
传统的品质成本
(有形的)
劣质的附加成本 设备过多 成本过高 丧失的机会 (无形的) 市场缩减 隐藏的工厂 延迟交付 客户忠诚度损失 (测量困难或无法测量) 库存太多 周期时间过长 COPQ 是SIGMA能力的函数
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6σ管理介绍“6σ,一种突破提升式的企业战略,是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。

它是未来GE领导核心的基因成份。

”——GE的前任总裁兼CEO Jack Welch。

在与“狼”共舞的21世纪的中国,企业面临的压力前所未有,企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争,更需要有魅力的品牌、一流的服务和灵活的市场运作。

此时,中国企业需要的是一整套标本兼治的,科学的,完整的,操作性强的,以数据为决策基础的,已被证明有效的管理体系和管理文化。

而6σ管理法则和管理方法正是一套倍受推崇的,为国际商业视为管理法宝的,以质量管理为主线的,并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。

一、6σ管理的起源与本质1.6σ的起源在二十世纪七十年代,MOTOROLA面对日本严峻的挑战,其主席Bob Galvin决定改善产品质量,来迎战日本高品 质的挑战。

在1981年,他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。

1987年,MOTOROLA建立了“6σ”的概念,基于统计学上的原理,“6σ”代表着品质合格率达99.9997%或以上。

换句话说,每一百万件产品只有3.4件次品,这是非常接近“零缺点”的要求。

“6σ”计划要求不断改善产品、品质和服务,他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。

1989年,MOTOROLA就成功获得“MOTOROLA Baldnige National Quality Award ”的质量奖项。

6σ管理法自MOTOROLA创立以来,并经通用电气(GE)等企业的成功实践和创新,已形成为现代质量管理理论实践体系。

GE由领袖Jack Welch带头领军,花费了六亿美金导入6σ创新,1996年正式全面实施,从1997年开始,销 售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。

例如,1999年总收入1116亿美元,利润为107亿美元,分别比1998年增长11%和15%,而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的企业战略之一6σ。

6σ管理法总结了全面质量管理的成功经验,吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法,使质量成为企业追求卓越的根本途径,形成企业质量竞争力的核心内容。

欧美许多先进国家的知名企业如GE,MOTOROLA,Dell,HP,Texas Instrument (TI) ,Siemens,Sony,Toshiba,CitiBank等等,在1990年初期就已先后 加入6σ的行列。

“6σ”读作“6西格码”,也称为6个标准差,是一项以数据为基础,科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。

“6σ”以提升品质为主线,以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析,改进提升组织的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系。

σ值越高,工作方法及流程的缺陷越少。

在以缺陷率计量质量特性时,用“σ”测量缺陷率,σ水平与缺陷率的关系如下图所示。

图:σ水平与缺陷率的关系我们可以举个详细的例子来看看不同σ值之间的差别。

也就是说,当企业提升一个σ值时,其效果将是十分显著的。

4σ水平(6210ppm)6σ水平(3.4ppm)每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不正确的手术每周 1.7个不正确的手术每月7小时停电每34 年有1小时停电每年20万次错误处方每年68次错误处方表:4σ与6σ效果之对比2.6σ 的定义关于6σ管理,目前没有统一的定义。

下面是一些管理专家关于6σ的定义:管理专家 Ronald Snee先生将6σ管理定义为:“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的经营战略途径。

”6σ管理专家Tom Pyzdek:“6σ管理是一种全新的管理企业的方式。

6σ主要不是技术项目,而是管理项目。

”我们可以把6σ管理定义为:“一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法,并借助于统计、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。

”3.6σ与全面质量管理(TQM)及ISO9000之对比6σ与全面质量管理(TQM)既有一些共同点,又有很多不同之处,这两者的具体比较如下表所示:6σTQM企业和客户利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员表:6σ与TQM之对比在一次“6σ成果展示论坛”上,质量领域的专家一致认为,6σ管理是全面质量管理的继承和发展,6σ与ISO9000之间没有截然的鸿沟。

关于6σ管理和全面质量管理及ISO9000的关系,主要表现在以下几个方面:1)6σ管理是领导承诺的TQM。

企业决策者的职责,在于确立公司的经营战略,并推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。

因此,扎实有效地推进6σ管理,领导者就需要象Jack Welch那样疯狂参与、庄严承诺。

2)6σ管理是财务驱动的TQM。

6σ管理的核心特征是:高客户满意度和低资源成本即“经济性”。

6σ管理强调从整个经营的角度出发,而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量,并且要将注意力同时集中在客户和企业两方面,最终应该体现在财务结果上。

6σ管理的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。

所谓降低风险,一方面是指降低客户购买产品或服务的风险;另一方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险,包括在质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。

3)6σ管理是客户参与的TQM。

在6σ管理中,以客户为关注焦点是根本宗旨。

6σ管理业绩的测量从客户开始,来确定6σ管理的项目,因此,6σ管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。

我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进,然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次,将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面,也就是“客户质量关键特性”。

它提醒我们在寻找质量改进机会的时候,不能只从自身出发,专注于企业内部而忽略外部的客户,而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。

4)6σ是“后ISO9000”的突破改进。

ISO9000质量管理体系的八项基本原则,都可以而且应该在6σ中得到体现。

作为合格评定的ISO9001标准,其目的与6σ管理的目标显然不同。

6σ管理是一种长期的经营管理战略,通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段,进行有效的、系统的“测量、分析和改进”,而且更强调突破性改进。

5)6σ是落实ISO9004的具体途径。

作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准,其中包含了很多与6σ管理相同的要素。

6σ为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。

6)6σ强调的是波动。

而TQM所关注的是均值,但均值往往掩盖了波动,掩盖了质量方面的真正问题。

6σ的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法,从而开拓了质量管理的空间和领域,使质量管理迈进了新的历史阶段。

二、6σ管理的特点与价值1.6σ的特点1)6σ管理首先是一种目标管理。

它把客户的期望作为目标,并且不断超越这种期望。

企业从3个σ开始,然后是4个、5个,最终达到6σ。

在每个过程中,都强调定义、测量、分析、改进和控制,企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。

2)真正“以客户为中心”。

尽管全面质量管理也十分强调以客户为中心(或关注焦点),但是TQM在理解客户方面相对较少;在6σ中,以“客户为中心”最为重要。

举例来说,对6σ业绩的测量从客户开始,通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、客户)模型分析,来确定6σ 项目。

因此,6σ改进和设计是以对客户满意所产生的影响来确定,6σ管理比TQM更加真正关注客户。

3)6σ管理是一种基于事实和数据的综合管理。

6σ本身就是一种测量标准和偏差的工具。

小到单一产品和服务可以衡量,中到一个部门、一个项目,大到一个企业都可以计量。

6σ把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。

6σ原理从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始,然后收集数据并分析关键变量。

6σ强调对数据的收集、分析。

中国的企业家一向很注重感性的认识,对实体的理解比较深入,而缺少理性的关注,所以在管理的时候更要注重量化。

但是服务态度怎么测量呢?这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。

具体来说,6σ帮助管理者回答两个重要问题:我真正需要什么数据/信息?我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化?4)对企业流程的强烈关注。

无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和客户满意的提高上或是业务经营上,6σ都把流程视为成功的关键载体。

在6σ管理体系里,关注流程的内容一般分为两个部分。

一部分叫流程的提高,第二个叫流程的设计、再设计。

前者比较通俗易懂,而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发,根据客户的需求及时调整产品。

5)6σ管理是一种文化管理。

在很多企业里,人们有时不知所措,不知道自己的目标。

而通过实施6σ,每个人知道自己应该做成什么,应该怎么做。

因此,组织文化的变革是6σ管理重要的组成部分。

6)6σ管理是一种主动改进型管理。

掌握了6σ,就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。

实施了6σ管理的企业会突然发现,企业中存在的缺陷犹如灰尘,存在于企业的角角落落。

这时候,企业中各个层次的职员都会主动地寻求消除缺陷、解决问题的方法,他们会不断地提问:现在是几个σ?问题在哪里?能做到什么?提高了吗?从而形成了一种持续改进的氛围。

7)预防性管理。

预防即意味着在事件发生之前采取行动,而不是事后作出反应。

在6σ管理中,预防性的管理体现在:制定有挑战性的目标并经常进行评审,设定清楚的优先级,重视问题的预防而非事后补救,询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

6σ综合利用工具和方法,以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

8)系统性管理。

与其它管理策略或方法不同的是,6σ系统是一个连续性的提高循环圈。

6σ运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节,运作方式,以至于企业文化进行改进与控制。

整个实施系统的展开,不是孤立的,不是只应用于某些人或某些环节。

在企业大的6σ实施目标之下,分解出下一层的项目,下端目标相互联系,共同致力于总目标。

9)6σ重视的是流通合格率。

6σ管理对根据客户需求确定的关键环节计算流通合格率,真实反映了流程绩效,揭露了流程中严重的质量损失的环节,倡导“第一次就把事情做好”,降低劣质成本,改善和提高管理效率。

10)6σ关注的是从供应商到客户的“流程图”。

从供方、输入、过程、输出到客户形成的流程图,是6σ项目界定阶段的分析路线,它始终关注客户的需求,并不断向前传递,使我们在6σ管理中能识别流程角色、界定项目范围、全面了解流程、明确改进方向。

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