二章人力资源战略与规划ppt课件
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第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源战略与规划PPT课件
（二）企业经营战略的层次
公司总体战略
事业战略
事业战略
事业战略
职能战略
人力资源战略
市场营销战略
生产战略
财务战略
研究与发展
• 企业战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略。
二、企业经营战略的类型
• 企业经营战略主要有： 企业基本竞争战略； 企业发展战略； 企业文化战略。
（一）企业基本竞争战略 — 成本领先战略 — 产品差别化战略 — 市场焦点战略
• 1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准 任务时间为0.5, 2.0, 1.5,1.0小时/件。
• 2.估计未来三年每一类工作的工作量,即产 量。
• 3.折算为所需工作时数.
某新设车间的工作量估计 单位：件
时间 第一年 工作
第二年
第三年
工作1 12000 12000
10000
工作2 95000 100000 120000
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的
发展，在对企业内部条件和外部环境进行 有效分析的基础上，根据企业的总体目标 所确定的企业在一定时间发展的总体设想 和谋划，包括战略指导思想、战略目标、 战略重点和战略步骤等。
（二）企业发展战略 — 成长战略 1）集中式成长战略 2）纵向整合式成长战略 3）多元化成长战略 — 维持战略 — 收缩战略 — 重组战略
（三）企业文化战略
灵活性
大家庭式企业文化 发展式企业文化
内内向向性性
外外向向性性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第二节 企业人力资源战略分析
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
人力资源战略与规划(第二章)课件
人力资源战略与规划(第二章)
10
三、人力资源规划的基本要求
1、人力资源规划必须与企业的战略相结合。 2、人力资源规划必须有利于吸引外部人才。 3、人力资源规划必须有利于增强企业内部员工的凝聚力和有利于员工素质 的逐步提高。
总之，应为企业建立起求才、用才、激才、留才的良好机制。
人力资源战略与规划(第二章)
①基础性的人力资源规划
②业务性的人力资源计划
4、规划实施、评估与反馈阶段
本阶段组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施 的结果进行人力资源规划的评估，并即使将评估结果反馈，修正人力资源 规划。
人力资源战略与规划(第二章)
21
第三节 人力资源规划的运用与控制
确定人力资源规划方案之后，就进入运用和实施阶段。要做到 有效控制，必须做到：
基本经营战略
文化战略 人力资源战略
成本领先战略
官僚式企业文化 诱引式战略
产品差别化战略 发展式企业文化 投资式战略
市场焦点战略
大家庭式企业文化 参与式战略
人力资源战略与规划(第二章)
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第二节 人力资源规划
一、内涵：
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在 未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人 力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源 在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
安德鲁斯(Kenneth Andrews)为战略下了一个类似的定义。安德鲁斯认为，“战略 是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和 计划;通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企 业目前是一种什么类型和将要成为什么类型”。
第二章 人力资源战略与规划(共83张PPT)
华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项 改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了 先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
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人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
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人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
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HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
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人力资源预测
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人力资源需求
预测
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人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
第二章节人力资源战略与规划.pptx
个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。
我告诉客户我们能够做到。”
此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所 知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符 合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行 培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经 验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分 析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我 们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”
人力资源战略与规划更加注重特殊环节上的数据分 析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围；
企业更加重视长期的人力资源战略与规划中的关键 环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。
即时案例
人力资源管理如何满足企业经营活动的变化
某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经
理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一
【案例分析】
销售经理
签订一个大 的订单
一年内 完成
收益
人力资源部经理
人员配 置不足
招聘 培训
人力成本 的提高
二、人力资源规划流程
人力资源 外部环境
人力资源 内部环境
企业战略 人力资源存量分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测
人力资源 供需比较
制订人力 资源规划
控制、评估 与反馈
三、人力资源规划的意义
走进 HRM
企业年度目标计划项目表
讲授与训练
一、人力资源战略与规划 二、人力资源规划的流程 三、人力资源规划的意义
一、人力资源战略与规划
1.人力资源战略
含义：是企业在内、外部环境分析的基础上， 确定组织战略目标，并根据组织战略目标制 定出人力资源管理目标，进而通过各种人力 资源管理职能活动实现组织战略目标和人力 资源目标的过程。
第二章 人力资源战略与规划 (2)PPT教学课件
2020/12/11
2
二、企业经营战略类型
（一）企业基本竞争战略
三大基本竞争战略：
1、成本领先战略 2、产品差别化战略 3、市场焦点战略 （二）企业的发展战略
1、成长战略 （1）集中式成长战略。集中发展系列产品，或开发
相关产品。
（2）纵向式成长战略。发展上游或下游产业。 （3）多元化成长战略。发展不相关或不密切相关的
企业文化的内容： 价值观、信念和行为规范、英雄人物、文化仪式
2020/12/11
4
奎因对企业文化的分类： （1）发展式企业文化。 （2）市场式企业文化。 （3）家庭式企业文化。 （4）官僚式企业文化。
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第二节 企业人力资源战略分析
一、人力资源战略的定义与作用 （一）定义 人力资源战略是为管理变化而制定的一种方 向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经 营战略保持一致的手段。它提供了一种通过人 力资源管理获得和保持竞争优势的企业思路， 即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。
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（二）作用
培育紧迫感和积极行动精神；建立今后两 三年重点问题的长期行动方针。
二、人力资源战略的分类 （一）康乃尔大学对人力资源战略的分类 1、诱引战略 2、投资战略 3、参与战略
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（二）史戴斯和顿菲的分类
1、家长式人力资源战略
特点：集中控制人事的管理，硬性的内部任免制 度，强调操作和督导等
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（二）人力资源规划的种类 按计划期的长短分为：长期、中期、短期人力资源规
划。 按范围划分：企业整体人力资源规划、部门人力资源
规划、某项任务或工作的人力资源规划。 按不同性质划分：战略性人力资源规划、战术性人力
2第二章人力资源规划PPT课件
微软如何进行人力资源管理？
2021
12
微软如何进行人员管理 - 2
吸引一大批懂技术善经营的人才
能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸 福的事情
赋予每个人的最大发展机会
充分授权，注重独立性与思想性，“责任到人” 独当一面，年轻人在微软觉得有足够的挑战性和吸引力
业绩衡量和报酬制度
企业所处的生命周期 对策
人力资源状况
成长期 成熟期 衰老期
外部补充晋升 接任计划管理 人员开发技术 培训
接任计划，技 术培训 外部补 充晋升
退休，辞退， 工作分享
供小于求
供需之间处在 结构性不平衡 供大于求
人力资源供2给02和1 需求平衡图表
8
编制人力资源规划
总体人力资源规划 一般包括以下几方面内容
1.工作报告 2.人事记录 3.员工技能库
2021
5
人力资源需求预测阶段－外部员工供给的预测方法
1.主观判断法
人员替代法 利用人员调配来预测组织内人力资源供给
人员继承法 可以扩大到各个部门挑选
2.定量分析法
马尔可夫转移矩阵 马尔可夫转移矩阵是以过去的人员流动 的历史资料为基础，通过预测未来的人员流动情况来确定人力 资源供给。马尔可夫转移矩阵法的假设是组织的过去和组织的 为未来的员工流动比率会大致相同。马尔可夫转移矩阵察的是 员工的流动规律，包括员工流动模式和员工流动比率。员工流 动模式主要是指员工从某一状态转移到另一状态所遵守的的程 序。员工流动比率，是在一定时间段里员工的转移人数占该时 间段起始时刻人数百分比，而预测出来的未来流动比率是一个 概率值。公式如下
人力资源规划的层次 战略层（5年或5年以上）根据企业的未来需求估计远期企业内 部的人力资源状况，协调需求和供给 战术层（2－5）属于中期规划 包括企业现有员工的数量，素 质需求预测，内外部供给情况。 作业层 是一系列操作实务的规划是短期规划，包括人员审核， 招聘，提升，与调动等。
2021
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微软如何进行人员管理 - 2
吸引一大批懂技术善经营的人才
能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸 福的事情
赋予每个人的最大发展机会
充分授权，注重独立性与思想性，“责任到人” 独当一面，年轻人在微软觉得有足够的挑战性和吸引力
业绩衡量和报酬制度
企业所处的生命周期 对策
人力资源状况
成长期 成熟期 衰老期
外部补充晋升 接任计划管理 人员开发技术 培训
接任计划，技 术培训 外部补 充晋升
退休，辞退， 工作分享
供小于求
供需之间处在 结构性不平衡 供大于求
人力资源供2给02和1 需求平衡图表
8
编制人力资源规划
总体人力资源规划 一般包括以下几方面内容
1.工作报告 2.人事记录 3.员工技能库
2021
5
人力资源需求预测阶段－外部员工供给的预测方法
1.主观判断法
人员替代法 利用人员调配来预测组织内人力资源供给
人员继承法 可以扩大到各个部门挑选
2.定量分析法
马尔可夫转移矩阵 马尔可夫转移矩阵是以过去的人员流动 的历史资料为基础，通过预测未来的人员流动情况来确定人力 资源供给。马尔可夫转移矩阵法的假设是组织的过去和组织的 为未来的员工流动比率会大致相同。马尔可夫转移矩阵察的是 员工的流动规律，包括员工流动模式和员工流动比率。员工流 动模式主要是指员工从某一状态转移到另一状态所遵守的的程 序。员工流动比率，是在一定时间段里员工的转移人数占该时 间段起始时刻人数百分比，而预测出来的未来流动比率是一个 概率值。公式如下
人力资源规划的层次 战略层（5年或5年以上）根据企业的未来需求估计远期企业内 部的人力资源状况，协调需求和供给 战术层（2－5）属于中期规划 包括企业现有员工的数量，素 质需求预测，内外部供给情况。 作业层 是一系列操作实务的规划是短期规划，包括人员审核， 招聘，提升，与调动等。
人力资源战略与规划 (2)ppt课件
◦ 四个构成要素：产品与市场范围； 增长向量； 协同效果； 竞争优势；
13
企业战略概述
企业战略的定义—魁因
◦ 定义：战略是一个模式或计划，安将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序 结合成一个紧密的整体
◦ 内容：1）有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的或目标；指导 或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。 2）有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 3）战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事件 4）在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略
谢会芳
9
企业战略与人力资源战略
企业战略概述 企业战略与人力资源战略的关系 企业竞争优势与人力资源战略 企业生命周期与人力资源战略
10
企业战略概述
战略与战术的异同点
◦ 共同点：第一个是战争性、第二个是谋划性 ◦ 区别三个方面：战功针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题；
战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性问题； 战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题；
11
企业战略概述
企业战略的定义—安德鲁
◦ 定义：企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标 的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人方组织类 型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献
◦ 四个构成要素：市场机会； 公司实力； 个人价值观和渴望； 社会责任；
◦ 帕特里夏将胜任素质定义为：包含了知识、技能和能力（KSAs)，以及任务、项目活动、 产出和结果的属性集合。胜任素质的定义比专业知识技能更宽泛，是指个人将其从一种 工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力。
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企业战略概述
企业战略的定义—魁因
◦ 定义：战略是一个模式或计划，安将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序 结合成一个紧密的整体
◦ 内容：1）有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的或目标；指导 或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。 2）有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 3）战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事件 4）在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略
谢会芳
9
企业战略与人力资源战略
企业战略概述 企业战略与人力资源战略的关系 企业竞争优势与人力资源战略 企业生命周期与人力资源战略
10
企业战略概述
战略与战术的异同点
◦ 共同点：第一个是战争性、第二个是谋划性 ◦ 区别三个方面：战功针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题；
战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性问题； 战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题；
11
企业战略概述
企业战略的定义—安德鲁
◦ 定义：企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标 的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人方组织类 型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献
◦ 四个构成要素：市场机会； 公司实力； 个人价值观和渴望； 社会责任；
◦ 帕特里夏将胜任素质定义为：包含了知识、技能和能力（KSAs)，以及任务、项目活动、 产出和结果的属性集合。胜任素质的定义比专业知识技能更宽泛，是指个人将其从一种 工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力。
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《谁动了我的奶酪》 ——一个关于”变化”的故事
奶酪墙上的话 变化总是在发生 他们总是不断地拿走你的奶酪。
预见变化 随时做好奶酪被拿走的准备。
追踪变化 经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始 变质。
尽快适应变化 越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪。 改变 随着奶酪的变化而变化。 享受变化！ 尝试冒险，去享受新奶酪的美味！ 做好迅速变化的准备 不断地去享受变化 记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪。
计划类别
总规划
人员补 充计划 人员使用计
划
教育培训计 划
评估与激励 计划
劳动关系计 划
退休解聘计 划
人力资源规划及其各项业务计划
目标
政策
步骤
改进绩效 员工满意度
合理的人力资源 数量和结构
扩大
人员标准、 来源、待遇
总体步骤 （按年安排）
拟定标准、考 试、录用
优化人力资源结 任职条件、
略
构、职务轮换 轮换范围
目标集聚 结合上述两种战略 战略
结合上述两种人力资源战略
第二节 人力资源战略管理过程
包括四个主要阶段
战略准备
战略制定
战略实施
战略控制
反馈
一、战略准备阶段
是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程 SWOT分析 1、OT分析—针对组织外部环境 环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或 因素。 O—Opportunities（机会） T—Threats（威胁）
1、战略总体目标的制定 2、实施计划的制定 3、保障计划的制定（相关政策）
三、战略实施阶段
将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人力资 源管理工作中
四、战略控制阶段
战略控制是将人力资源战略实施的实际成效与预定的 战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，并采取有 效措施进行纠正。 1、确立衡量标准 2、衡量实际绩效 3、将实际绩效与标准进行比较 4、战略修订（采取管理行动来纠正偏差或不适当的 标准）
组织外部环境分析
宏观环境 经济环境 科学技术环境 政治法律环境 人口环境 社会文化环境 微观环境 供应商 顾客 竞争者 公众 中介机构
煮青蛙的试验
如果你把一只青蛙放进沸水里，它会立刻试着跳 出。但如果你把青蛙放进温水里，不去惊吓它，它 将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，青蛙仍显得 若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢 上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。 虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直 到被煮死。
竞争威胁(Threats)
5种竞争威胁： 细分市场内激烈竞争的威胁(Threats of intense segment rivalry) 新竞争者的威胁(Threats of new entrants) 替代产品的威胁(Threats of substitute products) 购买者讨价还价能力的威胁(Threats of buyer`s growing bargaining power) 供应商讨价还价能力的威胁(Threats of supplier`s growing bargaining power)
3 、竞争战略的分类：
迈克尔.波特（Michael E.Porter） 1、总成本领先战略（0verall Cost Leadership） （低成本战略） 2、标歧立异战略（Differentiation） （差异化战略） 3、目标集聚战略（Focus） （专一化战略）
二、人力资源战略的概念与层次
素质与绩效改善 保证培训时
略
间及效果
降低离职率 工资政策、
略
奖励政策
减少非期望离职 参与管理、
略
率
加强沟通
减少编制，降低 退休政策、
略
劳务成本
解聘程序
预算
总预算
招聘、选拔费 用
按使用规模、 人员状况决定
工资、福利 教育培训总投 入、脱产损失 增加工资、奖
金额 法律诉讼费
安置费
思考：什么是人力资源规划？
根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲 领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实 现企业的目标。
人力资源战略的三个层次： 人力资源战略层次
人力资源管理层次
人力资源操作层次
三、竞争战略与人力资源战略的匹配
竞争战略 续的资本投资 先战略 严密监督员工
明确的工作说明书 详尽的工作规划
经常、详细的成本控制
员工技能的高度专业化
低成本的配置系统
强调与工作有关的培训
结构化的组织和责任
实行内部晋升制度
方便制造的产品设计
强调以工作为基础的薪资
标歧立异 产品的创新性和独特设计 一般化的工作说明书
战略
生产技术较复杂
松散的工作规划
研发能力强
外部招聘员工
公司以品质和科技领先著称 团队为基础的训练
环境可吸引具有创造力的人 薪酬系统注重外部公平性
确定出企业在什么 时候需要人，需要 多少人，需要什么 样技能的人，以及 如何满足。
二、人力资源规划的分类
1、按照规划的独立性 独立人力资源规划 附属人力资源规划 2、按照规划范围的大小 整体人力资源规划 部门人力资源规划 3、按照规划的时间长短 短期人力资源规划 中期人力资源规划 长期人力资源规划
第三节 人力资源规划的内容和程序
一、人力资源规划的内容 人力资源规划（Human Resource Planning —— HRP ）是指为实施企业的人力资源战略，企业根据 所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预 测，并使供给和需求达到平衡的过程。 包括两个层次： 总体规划—总目标、总政策、总体步骤、总预算 业务计划—总体规划的展开和细化 （人员补充计划、晋升计划、裁减计划、保留计划、 使用计划、培训计划等）
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业战略与人力资源战略 第二节 人力资源战略管理过程 第三节 人力资源规划的内容和程序 第四节 人力资源的供需平衡
潜在新参加者 （流动性的威胁）
供应商 （供应能力）
同行业竞争者
购买者
（细分市场内的竞争） （购买能力）
替代产品 （替代产品的威胁）
迈克尔·波特竞争模型 确定细分市场吸引力的五种力量
2、SW分析—针对组织内部资源
S—Strengths（优势）
W—Weaknesses（劣势）
组织内部资源 人力资源 技术资源 资本资源 信息资源
SWOT分析
组织的 资源
环境中 的机会
组织的机会
二、战略制定阶段
战略制定
战略目标
人力资源规划 相关政策
招聘录用计划 员工培训计划 员工晋升计划 员工激励计划 退休解聘计划