第五章企业集团财务管理概述 - 副本

第二章3.横向并购：从事同一行业的企业所进行的并购。

例如，两家航空公司的并购，或两家石油公司的结合等。

横向并购可以清除重复设施，提供系列产品，有效地实现节约。

4.纵向并购：从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购，如原材料生产厂家的并购，对产品用户的并购等。

纵向并购可以加强公司对销售和采购的控制，并带来生产经营过程的节约。

5.混合并购：企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购。

例如北京东安集团兼并北京手表元件二厂，并利用其厂房改造成双安商场。

混合兼并通常是为了扩大经营范围或经营规模。

7、你认为哪种理论比较好的解释了并购的动因和效应？说出你的理由？答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。

多元化优势效应理论。

股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不可分散性和专用性面临这较大的风险。

因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财富，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。

此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。

如果企业原本具有商誉、客户群体或供应商等无形资产时，多元化经营可以使这些资源得到充分的利用。

8、你认为企业并购是否增加了股东财富？企业并购能增加社会财富吗？或者只是社会财富的简单转移？并购效应的标准的股东财富，股东财富增加为正效应，反之则为负效应。

大量的实证研究表明并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却不总能从并购中获得好处。

正效应：效率效应理论：具有较高管理效率的企业并购管理效率较低的企业，可以通过提高后者的管理效率而获得正效应。

协同效应理论：人力，固定资产，制造费用等分摊支出，强弱相补，增加并购后整体实力。

零效应：并购企业管理层过于自信，使得并购成本大于并购收益时仍坚持并购。

目标企业股东收益的增加实际上是财富从并购企业股东向目标企业股东简单转移。

负效应：管理主义：管理者重视企业增加率而忽视企业实际的投资收益率，因此会做出对股东来讲是负效应的并购决策。

自由现金流假说：管理者往往动用自由现金流量去并购企业实现扩张，并可能采取低收益升值导致亏损的并购。

并购财富效应的研究方法主要有两种1：计算并购前后股价变化的非正常收益的基于事件法2：用并购前后财务指标的变化来评价并购绩效的财务指标法。

国外结论：目标企业股东在并购公告前后可得到相当可观的累计非正常超额收益CAR而收购企业股东的超额收益则不明显甚至为负。

国内研究表明：并购并不能给目标公司带来显著的超额收益；上市公司并购能给收购公司的股东带来明显的财富增加，而对目标公司股东财富的影响却并不显著。

第四章 2、现金支付的主要特点是什么？有哪些优缺点？答：现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支付，就是去了任何选举权或所有权。

特点是即时形成的纳税义务；现有的股权结构不会受到影响，现有股东控制权不会被稀释；可以迅速完成并购，但是会增加主并企业的现金负担。

优点：1.利用现金可迅速直接达到并购目的 2.现金并购方式估价简单3.现金并购方式可确保并购公司控制权固化。

4.现金是一种支付价值稳定的支付工具缺点：1.因为它要求并购方必须在确定的日期支付相当大数量的货币, 这就受到公司本身现金结余的制约。

2.由于并购公司在市场结构中占据的地位不同, 获现能力差异较大, 交易规模必然受到限制。

3.在跨国并购中, 采用现金支付方式意味着并购方面临着货币的可兑换性风险以及汇率风险。

4.如果目标公司所在地的国家税务准则规定, 目标公司的股票在出售后若实现了资本收益就要缴纳资本收益税, 那么用现金购买目标公司的股票就会增加目标公司的税收负担, 这也是采用现金并购方的成本。

8、如何理解并购整合？答：并购整合:具体讲就是指在完成产权结构调整以后,企业通过各种内部资源和外部关系的整合,维护和保持企业的核心能力,进一步增强整体的竞争优势,从而最终实现企业价值最大化的目标。

第五章企业集团：以母公司为主体，企业联合的组织形式。

1，多法人的经济联合体；2，组织结构具有多样性与开放性；3，规模巨大；4，生产经营具有连锁性和多元性。

集团企业：是企业集团中的母公司，具有绝对控制地位的控股公司。

1、怎样理解企业集团财务管理的特点？答：1集团财务管理的主体复杂化 2集团财务管理的基础是控制3企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带 4集团财务管理更加突出战略性2、集权与分权控制孰优孰劣？在企业集团中如何掌握好集权与分权的关系？答：集权管理是指把经营权限包括财务权特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策限和具体的执行权。

分权管理是吧经营权管理权限和决策权分配给下属企业，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。

集权优点;1）有利于迅速果断地作出决策；2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；3）管理者具有权威性，易于指挥。

缺：1）压抑了下级的积极主动性；2）企业信息在横向不利于沟通；3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产经营最前沿较远，不熟悉情况，易作武断决策。

分权优点：1）分权单位在授权范围内可以做出决策，节约纵向信息传递的时间；2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；3）有利于信息的横向沟通，并鼓励下级的积极性。

缺：1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称现象较常见；3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。

两者关系：集权与分权是对企业权力分配的两种对立措施，这两者对权利的分配方向恰恰相反。

集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；而分权是为里靠近市场降低沟通成本提高反应速度。

企业集团的本质决定了集团既要是一个协调互动高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性直接面对市场和竞争具有宽松氛围的组织。

所以，企业集团的分权与集权不是绝对的，典型的集权与分权是不存在的，不同的类型不同行的时期不同的领域不同的人力资源条件要求企业集团对集权与分权各有侧重。

5.论述企业集团的组织结构与企业集团财务控制的关系。

例如，事业部是分权管理的典型产物，事业部领导可以全权处理几乎一切事务，母公司不加干预。

各职能部门只为该事业部或公司负责，但财务部门除外。

子公司的报表需要与母公司的报表合并，其中利润，费用，成本，收入等各项都需要加计或者递减，最终形成合并财务报表，反映集团总公司的经营状况，财务情况。

企业集团财务机构包括一般财务机构、财务中心和财务公司；财务中心分为财务结算中心和财务控制中心；财务公司是企业集团财务机构的特殊形式，是为企业集团服务的非银行金融机构。

企业集团财务管理体制从总体上要解决的问题是集权和分权的问题，集团母公司的财务机构主要设置为融资部、投资部、资金营运部与审计部等。

子公司财务机构设置，如果有与母公司设有同样的财务部门，那么应归属与母公司相应部门进行对口管理。

在本公司内行驶财务只能的同时，其决策权限由上级部门授予，并要向上级汇总报告本公司的预算以及提交财务报告。

财务中心在集团内部保持相对独立，分为财务结算中心和财务控制中心。

第六章分拆上市：一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成立一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市。

2、企业集团筹资管理的重点有哪些？答：1.关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系（要关注集团公司风险水平，关注资产负债率）2.实行筹资权的集中化管理3.利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金（公司法规定，子公司不能为母公司做担保，母公司可以为子公司做担保。

）4.发挥企业集团筹资的各种优势3、企业集团投资管理有什么要点？答：1.以投资带动企业集团发展。

企业投资分生产性投资和战略性投资（出于战略发展需要，兼并收购等手段，进行多元化或专业化发展），企业集团发展过程中走多元化还是专业化道路2.从母子公司角度分别评价投资项目3.结合具体情况选择投资评价标准。

6、什么是多元化经营？如何按照多元化程度的差异划分多元化经营的企业？企业集团哪些内外部因素影响其多元化经营的动机？答：多元化经营：是指一个企业在两个或更多个行业从事生产经营活动，主要是向不同的行业市场提供产品或服务。

企业集团多元化经营动机和内外影响因素：动机：进攻型动机；防御型动机。

内部影响因素：①市场需求的饱和。

②成本的提高或销售价格的降低到了难以承受的程度。

③政府的反垄断措施。

④社会需求的多样化。

外部影响因素：①企业潜在的剩余资源需要发挥。

②管理者力图分散企业的经营风险。

③业绩差距④企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位，以及疏密有致的多层次组织结构。

第七章经营业绩：直观反映由企业经营活动而带来的整体财务状况与经营成果经营者业绩：经营者业绩是指经营者在一定时期内利用企业有限的资源从事经营活动所做出的贡献。

包括股东权益增加值。

6、如何评价不同的责任中心？答：责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对该责任区域进行有效的控制。

责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心。

（一）成本中心评价的主要依据：责任成本（1）产品成本是以产品为成本计算对象，归集产品生产耗费，归集的原则是“谁受益谁承担”。

责任成本是以责任中心为对象，归依生产或经营管理耗费，归集的原则是“谁负责谁承担”。

（2）通常，标准成本中心不需要做价格决策、设备和技术决策由管理部门作出，因此，标准成本中心只对产量的投入量负责，不对生产能力的利用程度负责。

（二）利润中心的考核利润不仅对成本负责，而且对收入和利润负债。

自然利润中心（如：事业部，有采购，市场，销售职能）和人为自然中心主要指标是利润，尽管利润指标具有综合性，但仍需要非货币的衡量方法作为补充。

利润不是十分具体的概念，至少有三种选择。

（三）投资中心投资中心:某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权包括制定产品价格、确定产品和生产方法等短期经营决策，还包括体质规模等体质决策权，其经理不仅可以控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产。

业绩考核应根据不同责任中心的特点进行。

成本中心只考核其权责范围内的责任成本(各项可控成本)；利润中心只考核其权责范围内的收入和成本，重点在于考核销售收入、边际贡献和息税前利润；投资中心除了要考核其权责范围内的成本、收入和利润外，还应重点考核投资利润率和剩余收益。

7、平衡计分卡包括哪几方面的内容？答：所谓平衡计分卡就是立足于企业的战略规划，通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析和衡量，从财务、客户、内部生产经营以及学习与成长等四个方面综合衡量和评价企业的经营业绩。