胜任力素质分级指标
胜任力模型(运营类)
运营类人员素质辞典运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：目录6.05责任心 02.01计划执行 06.03全局观念 (1)2.05组织协调 (2)5.02沟通能力 (3)6.02敬业精神 (3)5.03关注细节 (4)6.05责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。
关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。
一级：明确职责-明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。
二级：主动落实-以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。
三级：尽职尽责-当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。
四级：光明磊落-主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。
-五级：克己奉公-支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。
2.01计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。
行为分级：一级：明确目标-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。
二级：目标分解-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。
三级：资源配置-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。
四级：监控与反馈-建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。
五级：灵活应变-在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。
胜任力素质模型表
胜任力素质模型是指用于评估一个人在特定工作岗位上是否能够胜任的一种模型。
下面是一个基本的胜任力素质模型表：
1.专业知识与技能：具备相关领域的专业知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能进行工作。
2.沟通能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰准确地表达自己的意思，理解他人的意见和需求。
3.团队合作：具备良好的团队合作意识，能够积极参与团队活动，与他人协作共同完成工作任务。
4.创新思维：具备创新思维能力，能够提出新观点和建议，解决问题，推动工作的创新和改进。
5.执行力：具备高效的执行力，能够按时完成工作任务，保质保量地实施工作计划。
6.自主学习：具备自主学习能力，能够主动学习新知识和技能，不断提升自己的综合素质。
7.适应能力：具备良好的适应能力，能够适应工作环境和工作要求的变化，具备应对挫折和压力的能力。
8.责任心：具备较强的责任心和事业心，能够承担起工作职责和义务，尽职尽责地完成工作任务。
9.领导能力：具备一定的领导能力，能够引领他人并激励团队，达成共同的工作目标。
10.诚信正直：具备诚信和正直的品质，遵守职业道德和社会规范，以诚信的态度对待工作和他人。
需要注意的是，这只是一个基本的胜任力素质模型表，不同行业和不同岗位可能会有不同的要求。
此外，在评估一个人的胜任力时，还需要综合考虑其工作经验、个人兴趣、职业发展潜力等因素。
合益胜任力分级素质词典
合益胜任力分级素质词典（通用素质部分）第一部分词典介绍这本 Hay/McBer 公司 1996 年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。
它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有 18 个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这 18 个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18 个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。
这些素质在必要时可增加到核心的 18个素质中进行分析。
3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。
可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。
第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）成就导向（ACH）：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）这种人：1）要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2）自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案
一、目的
为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围
胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用
1、评估项目
对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；
对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程
1、胜任力评估整体工作
1、考核成绩汇总表
2、任职资格评分表
3、能力素质测评标准表（待修订）
4、能力素质测评评分表
5、胜任力评估得分汇总表
考核成绩汇总表
任职资格评分表被评估人：
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
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能力素质测评评分表
胜任力评估得分汇总表。
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素
质模型6个维度
管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：
沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；
忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；
传播信息有困难；
1-3 能说服别人，并能获得理解；
不能说服并造成对方反感；
1-4 为他人也为谈话留出时间；
偶尔交谈且浅尝辄止；
1-5 恰当且及时沟通；
阻断重要信息；
1-6 能够被整个队伍及环境所接受；
扮演局外人的角色；。
员工胜任力素质要求矩阵
员工胜任力素质模型
说明：员工业绩表现决定于员工的工作能力和工作态度，为此，公司将影响员工的工作能力与态度的因素进行总结，提炼为员工的胜任素质模型，作为评价员工胜任力水平的指标。
基本信息：
修订部门：人力资源部发布日期：2014-1-10
一、公司各层级胜任素质模型：
1、高管：
正直诚信、决策能力、全局观念、商业敏锐度、专业技能、领导变革、推动取得成果、计划与组织、管理管理者、影响公司文化、辅导和发展他人
2、部门经理：
正直诚信、战略思考执行、决断力、全局观念、市场意识、专业技能、管理变革、推动取得成果、计划与组织、团队管理、部门影响力、辅导和发展他人
3、主管（班长）
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、支持和推进变革、推动取得成果、计划与组织、人员管理、影响和说服他人、辅导和发展他人
4、普通员工：
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、执行力、结果导向、时间管理、自我评价、影响和说服他人、感恩分享
二、胜任素质说明。
职业经理人任职资格(胜任力)分级
XXXX集团公司经理人任职资格及胜任力分级体系一、经理人的素质要求及工作职责和任务经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。
作为经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。
这些都是促进一个人成为优秀经理人的基本条件和重要保证。
经理人应做好以下几方面的工作：◆根据公司的经营管理状况，结合外部环境，确定公司经营目标，拆分任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标的实现情况负责。
◆主持公司日常管理工作，检查、督促、协调各部门的工作进展，处理公司重大突发事件，进行有效的内部管理。
◆拓展业务渠道，做好品牌推广，树立良好的企业形象。
◆带出一支队伍，培养帮助指导下属，提升团队的整体素质和业务水平。
二、经理人（中高层管理人员）的素质模型经理人素质模型胜任等级三、中高层管理人才素质能力行为语言分级（一）、领导能力1.1团队领导定义：通过授权、激励等管理手段，充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
团队领导能力行为语言分级表1.2战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
战略规划能力行为语言分级表（二）、管理能力2.1影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力影响能力行为语言分级表2.2计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
胜任力分级素质词典(18个)
胜任力分级素质词典〔18 个〕第一局部词典介绍该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。
它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18 个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18 个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18 个为一组的素质〔也许以18 个素质的改良版为一组〕1．成就导向〔ACH〕：第二局部通用素质〔按英文字母顺序排列〕希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩〔力求改良之〕；或一种客观衡量标准〔只论结果〕；或比其他人做得更好〔即竞争性〕；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事〔改革性〕。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
〔是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？〕这种人：1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感〔即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好〕，却没有带来具体任何改良。
2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以到达管理目标。
〔那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析〕。
3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改良业绩〔即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益〕，而没有预先设定任何具体目标。
〔业绩的改良应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改良率低于所期望的，仍要计分。
〕4)为到达有难度的目标而努力：“有难度〞即仅有百分之50 的时机到达目标、有百分之50 的可能失败。
员工岗位胜任力评分表
7
强的领悟力和驾驭 专业知识及技 力，在内心中将自己 能 看成是某个领域的专 3分：关注业界动态，乐于通过杂志、研讨会等 家形象，主动提供专 保持与专业前沿的接触；针对专业领域，经常发 业级的技术支持和指 表令人耳目一新的想法与观点；能够被称为行业 内的“专家”：愿意了解其他人的工作，思考如 导。 何与其配合和衔接。 4分：某一领域的权威人物，引领该领域的发 展；拥有绝对丰富的专业知识与娴熟的技能；对 该领域有包容并蓄的心态；乐于将自己的专业知 识传授他人。 1分：失去控制，个人情绪干扰工作效力，曾经 提到挫折或其它负面情绪，表达感觉不恰当或个 人和下属同事或客户交涉时有不适当的举措或在 压力下崩溃。 在遭受诱惑、阻力、 敌意、压力时，保持 冷静、抑制负面情绪 和行动的能力。能够 自我控制能力 在工作环境中约束自 己的言行，无需他人 监督也能高标准，严 格完成工作。 2分：避免压力，避免会引起负面情绪的人或事 物；避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为； 感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后， 仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建 设性的行动。 3分：感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情 绪，但是可以控制这种情绪，持续冷静讨论或采 取其它处理办法；使用压力管理技巧来控制反 应，避免崩溃，有效处理持续的压力。 4分：以具建设性的方法响应。控制强烈的情绪 或压力，采取行动针对问题来源正面处理问题； 在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己 的情绪。 1分：对于上级给予的指示无法较清晰的传递给 下属；计划的推行实施能力差，无法调动各方面 资源，对于计划实施缺乏控制、反馈与跟进。 2分：能够将上级的指示与意图较好的传递给下 属；有一定的计划推行实施能力，对计划的实施 有一定的监控能力，能较好地协调各方面的资源 为确保战略计划的达 。 成，通过采用创新性 的、严格规范的管理 3分：能够准确的理解上级意图并清晰的传递给 理解执行能力 行为，高效率地实施 下属；在推动部门各项工作进展上起着重要作 计划、取得成果的能 用；对于计划的实施有强大的推动能力，并能在 计划实施过程中，适当监控和指导，并能根据计 力。 划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 4分：卓越的计划推行能力，能将上级意图直接 转化成完整的计划步骤，并按照计划逐步实施， 积极调动资源和团队克服计划推行中的各种问 题；在计划过程中，全程监控，把将责任落实， 不断地对于计划效果进行反馈于改进。
胜任力分级素质词典(通用素质部分 )迄今为止最好最透彻的胜任力素质词典
胜任力分级素质词典（通用素质部分）第一部分词典介绍1．成就导向（ACH）：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）这种人：1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
（业绩的改进应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。
）4) 作为于传统标准相竞争的证据。
如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。
）为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。
或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。
”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析5) 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。
家对商业结果做分析。
（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。
6) 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。
合益胜任力分级素质词典
合益胜任力分级素质词典文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]合益胜任力分级素质词典（通用素质部分）第一部分词典介绍这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。
它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。
这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。
3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。
可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。
第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）成就导向（ACH）：希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。
因此一种独特的成就也可定为ACH。
（是否考虑要满足并超过既定目标为达所期好处肯冒一定风险）这种人：1）要把工作做好：努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
超级实用胜任力素质模型全表
相关 团队合作 人员 能力 具有 全局 相关 人际交往 人员 能力 对人 际交 相关 专业学习 人员 能力 提高 自己 问题发现 相关 与解决能 人员 通过 力 自身 信息收集 相关 与处理能 人员 根据 力 工作 督导能力 相关 人员 为了 企业 相关 人员 依据 对形 指相 关人 员能 够通 相关 人员 激发 、引 相关 人员 通过 分析 相关 人员 指通 过自 相关 人员 有效 地带 团队 建设 能力 是指 管理 人员 对所 授权 管理 人员 所拥 有的 管理 人员 通过 恰当
素 质 分类 类 别 通用能力 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用 通 用
1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级
1.全局观一般，计较个人得失，有不同意见时执行比较勉强 2.合作精神一般 1. 具有一定的全局观，不太计较个人得失；意见不同时，能 保留看法 1.全局观强，不计较个人得失，服从指挥，执行命令彻底 2.合作精神很强，不回避或试图避免冲突，能够通过将冲突 待人不够真诚，无法获得他人的信任，为人处世不懂得变 通，适应能力差 1. 能够给人以一种真诚的印象，能获得周围人的支持与信 赖；在工作中不能考虑他人的感受 待人友好、真诚，能够获得他人的信赖，能够时时为他人着 想；在工作中，人们都愿意与其合作并保持良好的关系 1. 能够在本专业领域展示基本知识，并能够将这些知识有效 地应用于实践中 1. 能够主动展示非专业领域的知识，并能利用非专业的知识 提升业务 1. 能够不断寻找新的学习机会，掌握新的专业知识和技能， 从而提高自己的综合能力 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 1. 熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题 发现技巧 1. 能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并 能够及时发现问题 1. 掌握工作所需信息的来源和种类，有获取所需信息的方法 与渠道 1.能够拟订信息收集计划，有目的地开展信息收集工作 2.能够发现有用的信息，并能够确保收集信息的完整性和准 1. 能够建立相关的信息收集系统，并能够设定信息收集的统 一内容、方式、流程等；能够有效利用各种技巧 ，不间断地 1．能够对员工工作给予较具体的指导 2．在提出要求和目标的同时，也能够提供明确、具体的参数 1．能够系统、明确地分配日常工作和任务 2．在分配工作和从别人那里接受工作时坚定而自信，对不合 1．能够建立明确、可测量的绩效标准 2．能够依据绩效标准监督检查员工的工作进度、绩效，并能 1．根据工作经验，能够对要解决问题的性质和决策目标进行 准确定位 1．能够通过纷繁复杂的表面现象，对存在问题的性质进行合 理判断，并能够在此基础上迅速确定决策目标 1．根据工作经验，能够准确确定要解决问题的性质和决策目 标 1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的 认识 1．对组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，能够 尽量将矛盾消灭在萌芽状态 1．能够平衡组织内外部各种关系，确保组织既定目标的完成 2．能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共 1．工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，从而导致员工 工作缺乏主动性和积极性 1．了解下属需求，善于引导员工，能够时常从员工的角度出 发，基于其特长和兴趣爱好安排工作；适度考虑员工的个人 1．能够有效调动员工的主动性，使员工工作充满激情 2．能够把职责范围内的可利用资源提供给员工使用 能够正确地执行企业的管理和业务战略，对企业的发展充满 信心 1．能够对企业未来几年的自己所负责工作领域的发展作出准 确的判断，并能够作出正确的业务开展战略选择 1 ．能够正确地分析和判断企业所处的环境与自身拥有的资 源，并能够选择有利于企业发展的管理模式和业务战略 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较浅，无明 确的工作计划 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解较深，目标 分解基本合理，制订出的工作计划相对简单 对企业经营目标中本部门的主要工作及任务理解透彻，能够 有效分解工作目标并制订出详细的工作计划；能够有效跟踪 1. 了解一定的任务分配知识，并能够在执行过程中对任务进 行适当的跟踪 1. 能够根据团队成员的特点，有针对性的分配任务，并全力 保证组织目标的达成 1. 对团队成员的绩效有充分的认识，并能够给予成员适当的 反馈 1.能够找出阻碍团队目标达成的因素，并试图采取有效措施 去解决这些障碍 1、能够根据企业的战略目标确定团队建设的目标，并能够使 其在全体成员中达成共识，进而得以贯彻实施 1、能游个人魅力或领导气质，能够把握组织或团队成员的发 展方向与目标 1.能够根据任务的需要分配工作，并给予相应的权利和责任 本分级定 2.能够跟进授权人员的工作，以确保目标达成 1. 能够准确掌握下属人员的特点，在分配工作任务时能够用 义也适用 人所长，合理有效地分配工作，并给予相应的权利和责任 于 1. 能够根据下属的特点对其进行适当引导，以发挥他们的最 大效用 追随企业的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只在能 够实现的情况下才做出允诺 1.少说多做，行为、信仰保持一致；对别人尊重、守信用 2.处事客观，无公报私仇的现象 1. 能够在多元环境中展示品德修养，为他人充当道德行为的 楷模 能够给予员工的指导和建议，为员工工作技能提高、个人职 业发展提供必要的工具、信息等支持和帮助。 1. 能够把握员工的优势、劣势与发展需要，并能够给予及时 的反馈 1. 根据组织发展的需要，能够安排并开发适当的正规培训， 促进员工的学习与发展
胜任力词典：通用胜任力分级标准及描述
成就导向又可以被称为：结果导向、效率导向、关注标准、专注改善、资源的充分利用。
级别 学习级 应用级 拓展级
分值 1 2 3
指导级 4
领导创新级 5
指导级
领导创新级
5
行为描述
只做一般性必要的工作，不主动
完成工作；只面对目前的机会与问题
付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；完成超出工作说明书规定的工作； 提前2-12个月前采取行动，通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题
承担远超过要求的新项目的任务；表现出对工作的狂热，不需任何正式的授权方 式，承担个人的风险，努力完成工作；提前1-3年采取行动，避免问题发生及创 造良机 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作； 提前3年以上采取行动，避免问题发生及创造良机
胜任能力分级描述 —— 自信
定义：
自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。 自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。 自信也被称为：果断力、自尊、独立、强烈的自我概念strongself-concept、愿意承担责任。
全力投入工作，关心公司的发展，主动发现问题，遇有损害公司利益的现 象主动制止
胜任能力分级描述 —— 诚信
一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。 对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
级别 学习级 应用级 拓展级
指导级
分值 1 2 3
给予他人动力：公开表扬他人的良好，表现鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价值； 激励团队所有成员一起为过程做出奉献；采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作； 维护并提升团队在外部的声誉；愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题； 无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员
胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2正确传播各种信息；传播信息有困难；1-3能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1-4为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1-5恰当且及时沟通；阻断重要信息；1-6能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1-7待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2支持自主性；只注意依赖和提出问题；2-3激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2-4提出解决方案；等待他人建议；2-5关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2-7创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2-8坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3-2自信，激发良好愿望；表达出不信任；3-3积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3-4与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3-5为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3-6接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8使他人成功；阻碍他人成功；4控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4-2认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4-3行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4-4控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4-5控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4-6表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5-3主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5-4可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5-5能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5-6支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5-7目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6-2公平宣布目标和观点；控制背景信息；6-3觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6-4充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6-5创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6-6提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7-2保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7-3能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7-4有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7-6很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7-7交付不确定性；交付不确定性；8领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8-2对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8-3留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8-5认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8-7以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。
2-5职位胜任力素质的分级描述
初级
•经常在业务方主动要求价格变动的情况下，满足客户要求，虽然利润受损，但同时也 不会丢失商务底线
•了解谈判流程，会进行相关的情况分析，能掌握谈判心理需求；
07
中级 •在谈判前会事先想好客户可能的问题，在商务谈判时会有一的准备，以达成双赢目的； •初步知道有哪些谈判技巧，并尝试应用
谈
判
•以双赢为目标，能提出对业务方的有利建议，也能争取我司利益最大化； 中高级 •会制定商务谈判相关条款，对每项条款都设置清晰的底线与满意点，谈判时能应用；
胜任力素质定义及行为表现分级 ** 职位胜任力模型构建与应用之五 **
◎ 案例分享：如何分辨飞行能力……
哪种鸟飞行能力强？从鸟的飞行动作表现能判断出鸟的飞行绩效！
1、提高业绩的基本方法
能
水平 能力
力
提
高
Y2
Y1
Y1
Y1
业绩
Y2
Y2
业绩 业绩
人数增加
员工人数
• 公司老总更趋向哪一种？（提高产能）
2、企业未来的Biblioteka 战 • 人力资源变少（老龄化、生育观念） • 粗放式增长将被淘汰出局 • 内涵式增长是企业的首选 • 每一个员工都要提升工作能力 • 企业必须要走精兵强将之路
中级 掌握产品生产流程，对产品内在、外观质量标准有清晰认识，了解不同产品的特点
03
•同类产品，除了了解国内主要竞争厂家以外，还了解国外主要竞争厂家数量及规模
产品 及行 业知 识
中高级 高级
•掌握相关产品给客户带来的核心利益，精通部门内所有产品的详细资料，且能知道相 关产品的制造程序，清楚知道产品每个制造环节的程序、优点、容易发生的问题，以 及产生问题的处理方式，熟悉产品的附加值 •了解本行业存在价值，及关键成功因素，及市场定价权的方式
胜任力分级素质词典(仅供参考)
被 者亲自所 ，3 级和 4 级可 是被 者指 属所 ，但给
被 者记
种人
1) 喜问问题 直接问别人 哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些
直接参
一定真 在场的人 用可 信 ，或咨询 它可 资源
2) 亲自调查 亲自去调查某问题或某情况，而通常是 必 做的 到 问题
最接 的人并
问他们，问“到 发生了什 ？”
一栏再计
4．服务精神 CSO
帮助或服务客户的愿望 满足他们的要求， 注于如何发 并满足客户的
需求
人是否能 身处地 顾客着想 行 ？
计算 析时需 记 “客户”可 是广意的，包括最 客户 销商 或内部“客
户”或“服务对象” 1~4 级 要针对对客户的反映，5~6 级是 别 极和可指 他
人的
种人
1) 追踪 追踪客户的要求 需求 抱
到了可靠地鉴别表 证实
收录在 词 的通用 心素 ，标准系列共 18 个素 ，通常被用来推 出
一个人的素 模式 每一行
谈都 用 18 个素 行 析 而真
研究的模式 皆包括 18 个 一 的素
许 18 个素 的改
一
第 部 通用素 按英文 母 序排列
1 就 向 ACH
希望 作杰出或超出 秀标准 标准可 是某个人自 过去的业绩 力求改
5
3) 采 了多 行动去说服 采 了 个或 个 的 骤做说服 作，而没 就
听 的水准或 趣作必要的调节 包括演讲所需的 数据准备，或在演讲或
论中 用了 个或更多的 理由或 点
4) 对个人的行 或话语的影响 充 考虑 调节演讲或 论内容 别适 某种
听 的 趣和水准 对演讲者某种行 或某些 节对听 的影响 期待准备 或
员工各岗位胜任力标准
各岗位胜任力标准在岗位胜任力系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等级（本项目界定为4个等级），各等级的行为描述如下表所示，根据自身的分析及检讨，你认为自己目前的胜任力是否接近标准，还是有待进一步提高？第一级第二级第三级第四级责任感：指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。
工作的完成情况以上班时间为界，对未完成的工作拖拉，找借口。
对待工作认真负责，尽量在规定时间内保质保量的完成。
合理安排并规划自己的工作，对于未完成的任务勇于承担责任，并主动解决，落实。
对于计划或要求内的工作少有未完成现象。
以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。
积极性：指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿态度或程度。
工作等待领导安排，时常出现消极怠工的情绪化表现。
工作认真，态度中肯，较少将个人情绪带入工作中，对于份内之事按要求完成，对于其他事宜采取袖手旁观的态度。
对于工作充满激情，精力充沛，份内工作完成之余，主动承担其他任务，并尽职尽责、毫无怨言。
对于工作不惜投入较多的时间，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效。
自我克制：能够在工作环境中约束自己的言行，无需他人监督也能高标准，严格完成工作。
对于制定的计划，通常因为主观原因不能完成。
在工作场合中，能够遵守公司的规章秩序，但偶尔会出现情绪化表现。
对自己要求较高，并努力达到公司及个人设定的标准，注意个人的言行举止，尽力避免将情绪带入工作中。
控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高质量完成工作。
执行力:指把想干的事干成功的能力做事缓慢、不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。
行动有条不紊，能够按制度、规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。
胜任力6种管理能力等级
胜任力6种管理能力等级
2020-6-29ALEN
主要内容
一、督导能力
二、决策能力
三、协调能力
四、激励能力
五、战略管理能力
六、目标管理能力
详细内容
一、督导能力
督导能力是指相关人员为了企业及客户的最佳利益，指导员工工作及促使其提升技能与工作绩效的能力。
其分级行为表现如表所示。
二、决策能力
决策能力是指相关人员依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的
三、协调能力
协调能力是指相关人员能够通过沟通，与组织内外部人员达成某种共识的能力。
其分级行为表现如表所示。
激励能力是指相关人员激发、引导和维持他人工作热情，保证实现预定目标的能力。
其分级行为表现如表所示。
五、战略管理能力
战略管理能力是指相关人员通过分析外部环境、内部资源，对企业管理和工作业务进行筹划，明确管理和业务战略目标，并根据战略目标设计组织架构、人员配备方案及业务开展策略的能力。
其分级行为表现如表所示。
六、目标管理能力
目标管理能力是相关人员指通过自身的努力或借助外界力量达成预先设定。
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胜任力素质分级指标————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：ﻩ胜任力分级素质词典（通用素质部分)第一部分词典介绍该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。
它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。
而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组)第二部分通用素质(按英文字母顺序排列）1．成就导向（ＡCＨ):希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之)；或一种客观衡量标准（只论结果)；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事(改革性）。
因此一种独特的成就也可定为AＣＨ。
(是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险?）这种人：1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。
也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。
（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。
3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。
（业绩的改进应该是明显的且可测量的。
即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。
）4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。
或者,以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时,工作效率为2０%,现在提高到了85%。
”(如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析−作为于传统标准相竞争的证据。
如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。
)5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。
家对商业结果做分析。
(计算分析时,这人应:１）具体提到过成本和2）效益和3)基于成本效益考虑的决定。
6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。
如计算分析时为6级,应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ＡCH的深度及广度。
2．演绎思维(AＴ)：喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。
演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样−便会那样的关系。
(这人是否理解因果关系链？)这种人:1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。
列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。
2)可见基本关系：把问题拆分成小块。
用一个链把个小块联系起来:A导致B；可分为两部分：正面和反面。
根据重要性把各任务列出轻重缓急来。
3)可见多重关系：把问题拆分成小块。
划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（Ａ导致B导致C导致D）。
对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。
对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。
（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准,可简单地计算为２级）。
4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。
再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。
(４级者不仅仅是问题的线性拆分,而是多重原因−引导因素导致一个以上的解决方案)。
3．归纳思维(CＴ)：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联,在极为复杂的情况下,确定出关键或潜在的问题。
包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。
(这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？)这种人：1)运用基本规则:运用简单规则（“经验法则”)、常识、和自己过去的经验确定问题所在。
当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。
2)可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。
当目前的情况类似与过去的情况时,可辨认出其相似性。
3)可运用复杂的概念:运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。
可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQＭ人口分析,管理风格,组织文化等。
这些都是更高一级归纳思维素质的证据。
4)可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。
归纳所有的观点、问题、和观察事实,用一个清楚、有用的解释说法代之。
用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。
（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力)。
5)创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。
(要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。
注意不要重复在创新精神素质一栏再计分)。
4．服务精神（CSO):即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。
（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？)计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。
1~4级主要针对对客户的反映，５~６级是特别积极和可指导他人的。
这种人：1)有追踪:追踪客户的要求、需求、抱怨。
让客户对最新项目进展有所了解(但却不深究客户的深层问题或困难）。
2)保持沟通:与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。
给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。
3)亲自负责:对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。
4)为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。
例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。
采取超出正常范围的措施。
5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外,了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。
6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。
从客户的长远利益出发,以顾问的身份参与客户决定的过程。
对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点,并根据自己的观点推进工作(例,推荐不同于客户要求的新的办法)。
5．培养人才（DEV)：在需求分析的基础上,带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。
关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。
(这人是否具有长期培养人才的特点?(不仅只在技巧上）？）计算分析时需切记:培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。
这种人:1)对别人表达正向期待:对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。
2)提供如何做的指示: 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务,提出具体、有益的建议。
3)解释原因、提供帮助:在做指示或演示时,解释其原因或理由,视其为培训策略之一,为使下属的工作简化,提供实用的支持或帮助(即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。
采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。
4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。
5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案,以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。
这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。
6.监控能力（DIＲ)：即以公司长期利益为重,适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。
包括“让别人做某事”的内容或说话声调。
说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。
而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。
（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？)这种人：1)需监控别人:需适当监控,让别人能清楚地了解自己的要求和目标。
把例行工作一项一项地分派给他人,以便腾出自己做更重要或更长远的目标。
2)确立限度:对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度,能利用环境限制他人的可选性,或强迫他人提供希望获得的支助。
3)要求杰出业绩:单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。
4)保持可见业绩标准：侵犯性地(或公开地）用清晰的标准监控业绩表现(例如：把个人目标与销售结果公之于众,并用红色标明其差距）。
5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果,并公开个别交锋、直接指出其问题所在。
7.灵活性（FＬＸ)：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏,使自己的方法适应环境的变化, 并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。
(这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标?）这种人：1)承认灵活性的必要:面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。
理解他人的意见。
2)灵活地运用标准:适当改变规则或正常程序以适应具体情况,从而完成任务和/或达到公司目标。
3)采取一定战术:根据情况作出决定。
为适应情况或某人而采取行动。
(如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变,计算分析时一律计为2级)。
4)采取特别的战略:为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。