组织与变革公开课PPT

员工不能意识到自己的作用，只是顺从
各级管理者不明确自己的身份
高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化
不能正确对待不同的声音和质疑。
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三、组织变革的分类
不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性41 困难。 当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国 营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项 目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打 出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联 想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此， 就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投 入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电 脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商 对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的 “瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市 场。
香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电42 脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流 科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的 286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生 产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想 的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好 的市场地位。
显得无法接受和不可理解。

那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，
结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。

上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教4授 卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的 组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
让变革者参与组织诊断
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让参与变革者一对一地决定变革计划
使变革者与反对者增进交流
做好变革的宣传与解释工作
使参与变革者之间相互接受和信任
公开地讨论变革计划
第二节 组织变革的模式 26
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 二、常见的几种变革模式
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 27
四、组织变革的内容
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（一）结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较 大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工 作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变
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行缓慢。
李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司
李华刚的成功变革： 22
1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况：
组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重 叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭
工作设计
社会技术系统
人员 低到高 高
文化 低到中 高
任务 高
中到高
技术 低到高 高
设计 低 低到中
战略 低 低到中
质量圈 再造工程
低到中 中到高
低 中到高
中到高
高
低到高
高
低 低到高
低 低到高
全面质量管理 中到高
中到高
高
高
低到高
低到高
三、以人员和文化为重点的变 37 革方法
变革方 法
检查反馈
对系统变量的相对ห้องสมุดไป่ตู้接影响
人员 高
文化 低到中
任务
低到 中
技术 低
设计
战略
低到中 低
团队结构与 高
团队建设
过程咨询 高
工作生活质 高
量
高绩效—高 高
承诺系统
低到中 低到高 低
低到中 低
低
低到中 低
低
低
高
低到中 低到 低到中 低到中
中
高
低到 低到 低到高 低到中
高
高
【案例】联想集团的组织成长 38
联想集团初创于1984年11月，中国电子百家企业中排名第4位，是中国最 大的计算机企业。是一家国有民营企业，实行董事会领导下的总裁负责制， 总裁室下设14个事业部和12个职能管理部门。公司总部主要对公司的发展 方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的 经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。
（三）减少变革阻力的方法
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让有关人员参与变革计划 设法使变革方案得到高层管理者的支持 使参与变革者认为变革将减少他们的负担 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁
组织变革与发展
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第一节 组织变革的概述
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一、组织变革的含义 二、组织变革的征兆 三、组织变革的分类 四、组织变革的内容 五、组织变革的程序
开篇故事
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如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，让
瓶底朝着窗户，会发生什么情况？

你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；
（二）技术变革
一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的 能力。
（三）人事变革
人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要 的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自 己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织 变动和组织发展两个方面的内容。
五、组织变革的程序
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1、确定变革的问题 （1）组织决策效率低或经常做出错误的决策 （2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵
导言：组织变革的动因、认识和领域:
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1.动因：
环境力量
控制全球竞争、客户、
竞争者及其他因素 变革的必要性
激发变革
实施变革
内部力量
评估问题与机遇，确定 促进搜索、创造力、思
考虑计划、目标、公 司的问题以及需要
技术、产品、结构和文 化需要进行的改革
想捍卫者、冒险团队、 秘密小组和思想孵化器
运用力场分析、克 服阻力的策略
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
突破框架
维持平衡
达到新平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结 构与管理过程
转变整个组织
创立新的结构 与管理模式
创新性技术
突破性技术
产品改进
全新产品、创 造新市场
剧烈式变革与渐进式变革的比较
二、常见的几种变革模式 28
1、一般变革模式 2、三阶段变革模式 3、适应循环式模式 4、S-O-R模式 5、四变量模式 6、动因模式
一、组织变革的含义
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1、定义
变革泛指所有事物的“变化”、“改变”。
组织变革是组织用系统思想加以指导后发生的 一些变化。
理解：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳 定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破 它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立 适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定 性有机地结合起来
韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、 冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和 随机应变，所有这些都有助于应付变化。"
他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事 情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这里 的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局 是死亡。已有不止一家大企业它们迫切想知道，怎样才 能使自己变得更富活力、更有创造性？
2.对变革的两种不同认识
风平浪静观
变革 阶段
解冻 阶段
冻结 阶段
激流险滩观
与日益由信息，知 识，思想所主导的 动态环境相适应。
3.组织变革的领域
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结构
技术
人员
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达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。
变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
李华刚的变革步骤：
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第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质
高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由
总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。
或失真 （3）组织机能失效 （4）组织缺乏创新，没有活力
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2、组织诊断 3、提出方案 4、选择方案 5、制定计划 6、实施计划 7、评价效果 8、反馈
案例：李华刚的组织变革经历
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李华刚的第一次失败变革
1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：
工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有 规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。
而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于
蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。

蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合
乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从
没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越
1、一般变革模式 29
2、三阶段变革模式
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指刺激组织成 员去改变他们 原来的态度， 改变旧的习惯
和传统
解冻
指明改革方向， 实施变革，使 组织成员形成 新的态度和行 为
再冻结
改变
利用必要的强化 方法使新的态度 和行为方式固定 使之持久化。
3、适应循环式模式
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4、S-O-R模式
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5、四变量模式
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6、动因模式
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第三节 组织变革的技术方法 35
一、以组织的设计和战略为重点的变革方法 1、适应性组织设计
（1）基本目标：建立团队、项目、联盟、合作的经常变化 的网络。 （2）共同的特点：灵活性
2、战略变革：是对组织全面性、根本性和深远的谋划
二、以技术和任务为重点的变革 36
方法
变革方法
对系统变量的相对直接影响
权力：职员们是否相信他们的行动能够影响组 织的绩效
地位：雇员们能否准确定位他们的职业、工作 团队、所在部门，能否将组织作为一个整体来 考虑
冲突：组织成员怎样处理冲突，他们是忍受冲 突还是勇于面对并解决冲突 学习：组织怎样学习，怎样对待新的观念
组织漂移？
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随着组织规模的扩大，年龄的增长和竞争的加 剧组织将逐渐退化并失去进取心和目标。具体 表现为：
借船出海 39
1988年，由于联想汉卡在市场推广方面获得初步的成功， 联想继续发展的条件有了很大的改善。这主要表现在这样 几个方面：一是企业实力增强，由20万元的投入发展到拥 有上千万元的自有资本；二是由于西文汉化问题的解决， 扫除了电脑在中国推广的一大 障碍，联想在中国也有了一 定的知名度；三是当时有许多外国知名电脑厂商为占领中 国市场寻求与联想合作，从而为联想通过合作发展自己提 供了条件；四是联想已经有了一个可以向汉卡以外其它计 算机产品进军的队伍。
2、组织的动态平衡
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持续性
适应性
组织的动 态平衡
稳定 性
革新性
3、组织变革的具体目标
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完善组织结构； 优化组织管理功能； 和谐组织的社会心理气氛； 提高组织效能。
二、组织变革的征兆
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企业经营成绩的下降； 企业生产经营缺乏创新； 组织机构本身病症的显露； 职工士气低落，不满情绪增加。
诊断一个组织是否健康的四个视点：12
李华刚上任后的改革：
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第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
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正厂李长华常常刚暗遇中作到梗，的设阻置障力碍；：
书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执
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从电脑技术方面看，美国和日本在当时具有垄断性优势， 而一般性辅助技术则集中于亚洲“四小龙”等发展中国家 和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在核心技术 和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的电脑厂商展 开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研 和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面， 同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中 国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习电 脑整机开发技术。