软考_网络图和挣值管理计算专题
软考挣值计算题大全 项目管理软考
软考挣值计算题大全项目管理软考软考挣值计算题是项目管理软考中的一个重要部分，也是考生们备考时经常遇到的难题之一。
挣值管理是项目管理中的一种重要的成本和进度控制技术，通过对项目的成本和进度进行实时跟踪和评估，为项目管理决策提供重要依据。
掌握挣值管理方法，对于提高项目管理水平，提升个人能力都具有重要意义。
挣值管理中最常见的题目类型就是挣值计算题，通过计算实际成本、计划成本以及挣值三个指标之间的关系，来评估项目的成本和进度的执行情况。
下面将通过全面的评估，深入分析挣值计算题，为大家进行解析和总结。
一、挣值计算题的基本概念1.实际成本（Actual Cost，AC）：项目执行阶段实际完成某项工作所花费的费用。
2.计划成本（Planned Value，PV）：预定在某一时间段内，完工的预控成本。
3.挣值（Earned Value，EV）：在某一时间点上实际完成的工作量所对应的成本。
这三个指标是挣值管理中的基本概念，也是求解挣值计算题时需要用到的核心数据。
二、挣值计算题的解题步骤1.要根据题目所给的数据，找出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
2.利用挣值计算公式进行计算，计算出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
其中，挣值计算公式为：实际成本（AC）= 实际费用计划成本（PV）= 计划费用挣值（EV）= 计划工作量× 完成工作百分比3.通过比较实际成本、计划成本和挣值的数值，分析项目的执行情况，评估项目的成本和进度表现。
三、挣值计算题的常见形式1.给定实际成本和计划成本，求解挣值。
2.给定实际成本和挣值，求解计划成本。
3.给定计划成本和挣值，求解实际成本。
4.根据实际成本、计划成本和挣值，分析项目的执行情况。
四、挣值计算题的实际应用挣值计算题不仅仅是理论知识，更是实际项目管理中的重要工具。
通过挣值计算，可以及时了解项目的成本和进度执行情况，及时调整项目管理策略，确保项目按时按质完成。
挣值计算也是评估项目经理个人能力的重要指标，能够帮助项目经理及时发现问题并采取措施，提升项目管理水平。
软考--项目管理--计算题--
0
2
4
6
8
10
12 F/2人
14
16
0 A/7人 1 B/4人 2 D/2人 3 E/1人 G/4人 4 5
C/3人
第二类——九大知识域
下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。 [问题1]（5分） 请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、 最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。 [问题2]（6分） 请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自 由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并 说明具体原因。 [问题3]（4分） 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
计划开 始时间
B．36000元
计划结 束时间
C．20000元
计划 费用 实际开始 时间
D．54000元
实际结束 时间 实际完 成费用
1号区域
2010年
2010年
10000元
2010年
2010年
18000元
2号区域
2010年
2010年
10000元
3号区域
2010年
2010年
10000元
第二类——九大知识域
活动
A B C D E
— A A B,C B,C
F G H I J
C C D,E G F,H,I
（35）是该工程的关键路径。（高级-10下） A．ABEHJ C．ACGIJ B．ACDHJ D．ACFJ
第二类——九大知识域
某工程建设项目中各工序历时如下表所示，则本项目最快完成时间 为（35）周。同时，通过（36）可以缩短项目工期。（中级-10下） （35）A．7 B．9 C．12
项目管理挣值计算题
项目管理挣值计算题
挣值管理是项目管理中的重要概念，它可以帮助项目经理衡量
项目的实际进度和成本绩效。
挣值计算通常涉及三个关键指标，计
划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。
计划价值是指已经
计划完成的工作的预算成本，挣值是指已经完成的工作的预算成本，实际成本是指已经完成的工作的实际成本。
挣值计算的公式如下：
EV = 完成的工作的预算成本。
PV = 计划完成的工作的预算成本。
AC = 完成的工作的实际成本。
项目经理可以使用这些指标来计算项目的进度绩效和成本绩效，以便及时调整项目计划和预算。
通过比较EV、PV和AC，项目经理
可以确定项目的进度、成本和绩效状况，进而采取必要的措施来确
保项目按计划进行。
举例来说，假设一个项目的PV为100,000美元，EV为80,000
美元，AC为90,000美元。
根据这些数据，项目经理可以得出结论，项目的实际进度落后于计划（EV<PV），但是成本控制得较好
（EV<AC），因此需要采取措施来提高进度并确保成本控制在预算范
围内。
总之，挣值计算是项目管理中的重要工具，可以帮助项目经理
监控项目的进度和成本绩效，及时发现问题并采取措施加以解决。
2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题
2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题如要了解或查看2015上半年系统集成项目管理工程师考试下午案例分析题考点和标准答案的详细解析，真题答案和解析可去希赛网上详细查看。
2015年上半年软考中级系统集成项目管理工程师下午案例分析真题：试题一(25分)【考点解析：试题一是一道网络图和挣值的计算题，要求计算自由时差、总时差、挣值各参数等】阅读下列说明，回答问题至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]项目经理小桶把编号为1401的工作包分配给张工负责宴施，要求他必颊:25天内完成。
任务开始时间是3月1日早8点，每天工作时间为8小时。
张工对该工作包进行了活动分解和活动历时估算，并绘制了如下的活动网络图。
1401工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）构成，每个活动需要2人完成。
问题1（9分）请将下面(1)～(6)处的答案赶写在答题纸的对应栏内。
张工按照《1401工作包活动网络图》制订了工作计划，预计总工期为（1）天。
按此计划，预留的时间储备是(1)天。
该网络目的关键路径是(3)。
按照《1401工作包活动网络图》所示，计算活动C的总时差是(4)天，自由时差是(5)天。
正常情况下，张工下达给活动C的开工时间是3月(6)日。
问题2(6分)假如活动C和活动G都需要张工主持施工（张工不能同时对C和G进行施工），请进行如下分析：(1)由于各种原固，活动C在3月9日才开工，按照张工下达的进度计划，该工作包的进度是否会延迟？并说明理由。
(2)基于（1）所讲的情况，在不影响整体项目工期的前提下，请分析张工宜采取哪些措施问题3(10分)张工按照《1401工作包活动网络图》编制了过度计划和工作包预算，经批准后发布。
在第12天的工作结束后，活动C、F、H都刚刚完成，实际花费为7万元。
请做如下计算和分析：（1）当前时点的SPI和CPI。
（2）在此情况下，张工制订的进度计划是否会受到影响，并说明理由。
信息系统项目管理师案例分析计算题考点：挣值管理计算
信息系统项目管理师案例分析计算题考点：挣值管理计算概念：1.挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。
通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划进行。
挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
2.挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：已经完成的工作花费的时间(是超前还是滞后)花费的成本(是超支还是节约)。
考试难点：挣值管理(EVM)在信息系统项目管理师案例分析计算题考察中经常出现，难点在计算公式比较多，考生需要理解每个公式的相关概念及计算方法。
常见的考察方式有如下几种：1、根据PV、EV、AC，计算出SV、CV或者SPI、CPI，然后确定进度、成本绩效状况好坏;2、题目直接给出SV、CV或者SPI、CPI，让确定进度、成本绩效好坏;3、计算EAC、ETC4、计算TCPI(完工尚需绩效指数)关键值：PV (Planned Value, 计划值)、EV (Earned Value, 挣值)、AC (Actual Cost, 实际值)。
这三个数据经过运算可以得出绩效指标/偏差指标/预测指标这三类指标数据。
1.计划值(PV)相当于(BCWS)：即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需要投入的资金。
这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准，一般来说，PV在项目实施过程中应保持不变，除非预算、计划或者合同有变更。
2.实际值(AC)相当于(ACWP)：即到某一时间点已完成的工作实际花费或消耗的成本。
3.挣值(EV)相当于(BCWP)：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。
需要学握：1、PV, EV, AC需要理解，根据题目给出的一些个条件需要求得这些值;2、CV，SV, CPI, SPI公式必须记住，计算结果要对;需要根据求得的值判断项目的进度和成本的执行情况，并给出相应的解决措施;3、挣值里的公式需要会转换。
信息系统项目管理师计算题之挣值分析、完工预测知识与习题
挣值常用计算公式(2011—10-20 17：49：51）挣值最常用的计算公式以下公式用于测量项目绩效：SV=EV—PVSV—进度偏差，用挣值减去计划价值，若得数为负，则表明进度落后于计划进度。
CV=EV-ACCV—成本偏差，用挣值减去实际成本，若得数为负，则表明项目已经出现了成本超支.SPI=EV/PVSPI-进度绩效指数，挣值除以计划价值，若得数小于1，则表明进度落后于计划进度.CPI=EV/ACCPI—成本绩效指数,挣值除以实际成本，若得数小于1，则表明项目已经出现了成本超支。
以下公式用于预测：ETC—完工尚需估计，即完成剩余工作所需的估算费用EAC---完工时估算，即完成所有计划工作所需的估算BAC---项目总预算，BAC=完工时的PV总和ETC=BAC-EV，基于非典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。
ETC=(BAC-EV）/CPI,基于典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。
EAC=AC+ETC,使用新估算计算EAC，即原先估算假设有根本性缺陷或由于条件变化假设条件不再成立时重新估算的ETC。
EAC=AC+BAC-EV，使用剩余预算计算EAC，偏差非典型时使用EAC=AC+(BAC-EV）/CPI，使用CPI计算EAC，偏差典型时使用EAC=BAC/CPI关于挣值计算中典型与非典型的说明(2013-01-24 13：24：00）挣值计算是PMP考试中的一个重要的内容，主要查考学员PV,EV,AC,BAC,EAC,ETC 等关系的了解以及如何进行项目绩效的判断.SV进度偏差EV — PVSPI 进度绩效指数EV / PVCV成本偏差EV – ACCPI成本绩效指数EV / ACETC待完工估算剩余工作的新估算EAC完工估算AC+ETC情景1:就是典型性因素,之前项目的绩效怎么样,以后项目的绩效还是这个样。
软考中项的计算题公式 软考项目管理
软考中项的计算题公式软考项目管理
软考项目管理中的计算题主要涉及以下几个公式：
1. 离散概率分布的期望值（Expected Value）：
期望值（E）= P1 * X1 + P2 * X2 + ... + Pn * Xn
其中，P1、P2...Pn为概率，X1、X2...Xn为对应的随机变量。
2. 项目管理中的成本管理公式：
成本偏差（Cost Variance，CV）= EV（挣值）- AC（实际成本）
成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）= EV（挣值）/ AC（实际成本）
3. 项目管理中的进度管理公式：
进度偏差（Schedule Variance，SV）= EV（挣值）- PV（计划价值）
进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）= EV（挣值）/ PV（计划价值）
4. 项目管理中的风险管理公式：
风险影响（Risk Impact）= 风险概率 * 风险事件影响
风险影响概率值（Risk Impact Probability Value）= 风险影响 * 风险概率
5. 项目管理中的质量管理公式：
质量计划可行性（Quality Plan Feasibility）= 可行的质量计划数 / 所有质量计划数
质量成本（Cost of Quality，COQ）= 预防成本 + 检查成本 + 再制造成本
以上是软考项目管理中常见的一些计算题公式，根据具体的题目要求，可能会涉及到其他公式或计算方法。
建议多练习相关的计算题，熟悉公式的应用，提高解题能力。
网络图、挣值法案例(通信与广电实务)
案例1：背景某SDH 通信传输设备安装工程在旧机房内施工，共安装5 个站，其中3 个中继站，2 个终端站，光缆线路利旧。
合同工期要求30 天。
假设终端站安装需10 人10 天完成，本机测试一套仪表需2 人5 天完成；中继站安装需3人3 天完成，本机测试一套仪表需2 人1 天完成；系统测试一套仪表需2 人10 天完成，（本机测试和系统测试不能同时进行）只配备一套测试仪表，工程准备、转移时间含在安装测试时间之内。
竣工文件收集整理随工程进行，不另安排时间。
问题1、对终端站单项工程施工的主要工序流程排序。
2、用横道图编制进度计划及人力运用示意图。
编制要求：（1）满足工期要求；（2）使用最少的人力资源。
（3）成本最低。
3、标出双代号网络图的时间参数。
4、找出关键路径。
5、若施工单位可以增加一套仪表和2 名测试人员，在满足工期要求的前提下，横道图和网络图如何优化更经济？6、本工程安装人员费用100 元/人*天；测试人员200 元/人 ；测试仪表2000 元/套*天；仪表调遣1100 元/套；人员调遣费按1 次200 元/人；工期提前甲方奖励500 元/天。
施工计划如何确定更合适？分析与答案1、终端站单项工程施工的主要工序流程排序如右表：2、进度计划及人力运用横道图示意图如下：3、双代号网络图5、变化后的横道图：变化后的网络图：6、安装终端站工日：10 人x10 天x2 站=200（工日）安装中继站工日：3 人x3 天x3 站=27（工日）安装工日合计：200+27=227（工日）中继站本机测试工日：2 人x1 天x3 站=6（工日）终端站本机测试工日：2 人x5 天x2 站=20（工日）系统测试工日： 2 人x10 天=20（工日）测试工日合计：6+20+20=46（工日）仪表使用天数：1x3+5x2+10=23（天）调遣人数：10x2+3+2=25（人）费用=227x100+46x200+23x2000+1100+25x200=84000（元）增加仪表后，两个终端站的本机测试可同时进行，可提前5 天；两套仪表同时进行系统测试，可提前5 天。
软考计算复习资料
列式：
（3-1）+
|（-925.93+428.67+396.92) | = 2.27
367.51
0 -925.93
1
2
3
2.27
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选C
PERT（计划评审技术）计算
μ
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PERT（计划评审技术）计算
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PERT（计划评审技术）计算
例1：公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完 成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完 成。根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为 （37）该项目历时的估算标准差为（38） 。 （37）A．10天 B．11天 C．12天 D．13天 （38）A．2.1天 B．2.2天 C．2.3天 D．2.4天
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决策树分析
80x65%+(-30)x35%
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70x65%+10x35%
谢谢！再见！ 祝大家取得好成绩！
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感谢您的观看！
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—CV、SV、EAC、ETC —CPI、SPI
公式：CV=EV‐AC， SV=EV‐PV CPI=EV/AC(支出)， SPI=EV/PV(进度)
型偏差
预测技术： ETC=(BAC‐EV) 当前偏差被看做是非典型的 ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差 EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式 EAC=AC+BAC‐EV 当前偏差被看做是非典型的 EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典
挣值计算公式例题及答案
挣值计算公式例题及答案挣值管理是项目管理中的一种重要工具，它可以帮助项目经理和团队监控项目的进度和成本，以确保项目能够按时按预算完成。
挣值管理的核心是挣值分析，而挣值分析的基础是挣值计算公式。
在本文中，我们将介绍挣值计算公式，并通过例题及答案来说明如何应用这些公式进行挣值分析。
挣值管理的核心概念包括计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。
PV是指项目计划中每项工作的预算成本，也就是计划要花费多少钱来完成这项工作。
EV是指已经完成的工作的预算成本，也就是实际上花费了多少钱来完成这项工作。
AC是指实际上花费了多少钱来完成这项工作。
这三个指标的关系可以通过挣值计算公式来计算和分析。
挣值计算公式包括PV、EV、AC和BAC（完工预算）四个指标，它们之间的关系可以用以下公式来表示：EV = BAC × %完成工作量。
PV = BAC ×计划工作量。
AC = 实际成本。
其中，BAC是指完工预算，也就是整个项目的预算成本。
%完成工作量是指已经完成的工作量占总工作量的百分比。
通过这些公式，可以计算出项目的挣值指标，从而进行挣值分析。
下面我们通过一个例题来说明如何应用挣值计算公式进行挣值分析：假设某项目的完工预算（BAC）为100,000美元，已经完成了60%的工作量，实际成本（AC）为65,000美元。
请计算该项目的PV、EV和CPI（成本绩效指数）。
根据上面的挣值计算公式，可以计算出PV、EV和CPI的数值：PV = 100,000 × 60% = 60,000。
EV = 100,000 × 60% = 60,000。
CPI = EV / AC = 60,000 / 65,000 ≈ 0.92。
通过这些计算，可以得出该项目的PV为60,000美元，EV为60,000美元，CPI 为0.92。
这些指标可以帮助项目经理和团队了解项目的进度和成本状况，从而及时采取措施来调整项目的执行计划，确保项目能够按时按预算完成。
网络图指标的计算方法（软件项目管理）
⽹络图指标的计算⽅法（软件项⽬管理）⽹络图指标的计算⽅法（软件项⽬管理）
1.时间参数
⼯作最早开始时间 ESi-j
⼯作最早完成时间 EFi-j
⼯作最迟开始时间 LSi-j
⼯作最迟完成时间 LFi-j
⼯作的总时差 TFi-j
⼯作的⾃由时差 FFi-j
⼯作的持续时间 Di-j
⽹络计划的计算⼯期 Tc
⽹络计划的计划⼯期 Tp
⽹络计划的规定⼯期 Tr
2.时间参数计算的步骤
⼯作持续时间-最早开始时间-最早完成时间-最迟完成时间-总时差-⾃由时差
3.时间参数计算公式
⼯作最早开始时间：
以起点最早 ESi-j = 0
当⼯作只有⼀个紧前⼯作时
ESi-j = ESh-i + Dh-i
举例：ES1-2 = 0; ES2-7 = 7
⼯作最迟完成时间（所有紧后⼯作的最迟开始时间的最⼩值）
LF1-2 = 9, LF2-7 = 15
LF3-4 = min{ 12, 10 } = 10
⼯作最迟开始时间（
LS1-2 = 0 + (9 - 7) = 2 // 最迟减去开始
LS2-7 = 7 + (15-3)= 9
⼯作最早完成时间
最早开始时间加持续时间
计划⼯期：Tp为项⽬经理规定的，Tc为实际实际⼯期，⼀般取Tp = Tc
⼯作总时差
TFi-j = LSi-j - ESi-j = LFi-j - EFi-j
⾃由时差
FFi-j = ESj-k - EFi-j。
软考计算题合辑-高级-15-18年(用于计算题强化)
目录计算题合辑选择题-挣值分析-真题 (01)选择题-挣值分析-解答 (08)选择题-网络图-真题 (12)选择题-网络图-解答 (20)案例题-挣值分析-真题 (25)案例题-挣值分析-解答 (28)案例题-网络图-真题 (31)案例题-网络图-解答 (39)案例题-综合计算-真题 (45)案例题-综合计算-解答 (57)情景题合辑案例题-情景分析-真题 (68)案例题-情景分析-解答 (84)光环软考计算题合辑-中高级通用选择题-挣值分析选择题-挣值分析-真题01项目Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是项目（）。
02A、330B、492C、600D、73803项目计划工期为4 年，预算总成本为800 万元。
在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度的记录得知，开工后第2 年末实际成本发生额为200 万元，所完成工作的计划预算成本额为100 万元。
与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400 万元。
此时如果不采取任何纠正措施，照此速度发展下去，那么到开工后第4 年末项目会出现（）万元的成本超支。
A、50B、100C、200D、40004某信息系统集成项目的预算为505万元，工期6周。
某时间点，该项目花了155万元完成了预计要花169万元的工作，而计划成本是211万元。
则该项目的实际成本（）A、低于预算B、超出预算C、符合预算D、提供的信息不足，无法判断05在进行挣值管理时，如果实际进度点位于PV曲线的左侧，则该点与PV曲线的垂直距离表示实际进度比计划进度（）A. 超前的时间B. 拖后的时间C. 超额完成的任务量D. 拖欠的任务量06某软件开发项目，预算为40万元，计划40个工作日内完成，当项目进行到第30个工作日时，项目经理对项目进行了绩效评估，结果是：项目完成当期计划进度的70%，花费了23万，按此绩效还需投入大约（）万元才能完成该项目。
2023上半年软考系统集成项目管理计算题
2023上半年软考系统集成项目管理计算题
以下是关于软考系统集成项目管理计算题的相关内容，以供参考：
1. 项目成本管理：
制订成本管理计划：根据项目需求和资源情况，制订项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
成本估算：根据项目活动所需资源的情况，编制完成项目的大致成本。
成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立项目的成本基准。
成本控制：对项目实施过程中造成成本偏差的因素进行控制，确保项目预算的变更在可控范围内。
2. 挣值分析计算公式：
挣值分析的三个基本指标包括：PV（BCWS）、EV（BCWP）和AC （ACWP）。
成本偏差 CV=EV-AC；进度偏差 SV=EV-PV。
成本绩效指数 CPI=EV/AC；进度绩效指数 SPI=EV/PV。
ETC=BAC-EV 或 (BAC-EV)/CPI。
EAC=AC+ETC 或 BAC/CPI。
VAC=BAC-EAC。
TCP=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
3. 某时点，项目的SPI<1，不一定能判断项目的总工期一定会延误。
以上内容仅供参考，建议查阅软考系统集成项目管理师的相关书籍，或咨询有相关经验的人员以获取更多帮助。
挣值法、网络图
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2
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10 10 1、ij工作最早开始=i最早
2、ij工作最迟完成=j最迟
1. 工作①→④的最早完成时间为（ ）天。 A. 2 B. 3 C. 4 D. 6 2. 该网络计划的计算工期为（ ）天。 A. 10 B. 11 C. 13 D. 15 3. 工作⑥→⑦的最迟开始时间为（ ）天。 A. 8 B. 10 C. 11 D. 12 4. 工作③→⑤的总时差为（ ）天。 A. 3 B. 2 C. 1 D. 0 5. 工作①→④的自由时差为（ ）天。 A. 0 B. 1 C. 2 D. 3 6. 该双代号网络计划的关键工作不包括（ ）。 A. 工作①→③ B. 工作③→⑤ C. 工作⑥→⑦ D. 工作④→⑥
一级建造师执业资格考试辅导
建设工程施工管理
挣值法（三个基本参数，四个评价指标）
ＣＶ＝已计成－已际成＝ＢＣＷＰ－ＡＣＷＰ
（量×价）
ＳＶ＝已计成－拟计成＝ＢＣＷＰ－ＢＣＷＳ
ＣＰＩ＝已计成／已际成 ＳＰＩ＝已计成／拟计成
举 例
某砼工程，某月计划完成工程量５０００ｍ ，实际完成４００ ３ ３ ０ｍ ，当月计划单价为４００元／ｍ ，实际单价为４１０元／ ３ ｍ ，求当月的①成本偏差（ＣＶ），②进度偏差（ＳＶ），③ 费用绩效指标（ＣＰＩ），④进度绩效指标（ＳＰＩ）。 ①ＣＶ＝４０００×４００－４０００ ×４１０ ＝１６０万－１６４万＝－４万元 ②ＳＶ＝４０００ ×４００－５０００ ×４００ ＝１６０万－２００万＝－４０万元 ③ＣＰＩ＝ １６０万／１６４万＝０.９８＜１费用超支 ④ＳＰＩ＝ １６０万／２００万＝０．８ ＜１进度拖延
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PMP项目资格管理考试常考计算题：挣值计算
PMP®项目资格管理考试常考计算题：挣值计算挣值管理是将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。
它是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式，综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
·三大指标PV计划价值：是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构（WBS）组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
EV挣值：是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
AC实际成本：是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
用了多长时间，该干多少活（PV），花了多少钱（AC），干了多少活（EV）。
·差异分析CV：费用偏差（CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支），CV=EV-ACSV：进度偏差（SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后），SV=EV-PV·绩效分析CPI:费用绩效指数（CPI大于1代表费用节约，反之则为费用超支），CPI = EV/ACSPI:进度绩效指数（SPI大于1代表进度超前，反之则为进度落后），SPI = EV/PV·常见题型1、比大小（1）根据PV、EV、AC，计算出SV、CV或者SPI、CPI，然后确定进度、成本绩效状况好坏。
（2）题目直接给出SV、CV或者SPI、CPI，让确定进度、成本绩效好坏。
（3）一般情况下，大多题目都是：SV、CV大于0，好;SV、CV小于0，不好;SPI、CPI大于1，好;SPI、CPI小于1，不好。
（4）注意，当SPI或者CPI等于1 的时候，代表是项目的进度和成本都“符合”，进度未超前或落后，成本未超支或节约。
2、计算EAC、ETC（1）当前偏差——非典型这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。
软考五类常见计算题
第九章五类常见计算题归纳9.1 静态回收期与投资回报率IT项目投资收益分析（财务）方法投资回收期（PBP）（Pay Back Period）例子：投资回报率（ROI）9.2 动态回收期与投资收益率根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。
（7）A．1 B．2 C．2.27 D．2.73（8）A．42% B．44% C．50% D．100%从该表可以看出，到第三年即2007年开始收回投资，动态投资回收率要考虑贴现率，不过此表已给出净现值。
第三年要收回-929.93+428.67+396.92=100.34 万元才能将投资全部收回，第三年总共可以收入净现值为367.51，则100.34万元大概需要100.34/367.51=0.27年。
所以，动态投资回收率=2年+0.27年=2.27年。
投资收益率的计算：925.93万元需要 2.27年才能收回，所以每年平均回收925.93/2.27万元，投资收益率=平均每年需要回收金额/总投资金额=925.93/2.27/925.93=1/2.27=0.44=44%9.3 关键路径识别与进度规划项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EAC-计算
整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算挣值常用名词：AC [Actual Cost] 实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP]PV [Planned Value] 计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS]EV [Earned Value] 挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP]BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化CV [Cost Variance] 成本偏差SV [Schedule Variance] 进度偏差CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本EAC [Estimate at completion] 完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
挣值计算的常用公式：AC=∑各项实际发生费用EV=∑各项挣得值PV=∑各项计划值BAC=∑完工时各项PVCV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约，好SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前，好CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高，好SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快，好预测EAC 与ETC：由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:典型偏差：EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPIETC=EAC-AC非典型偏差：ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份EAC=ETC+AC成本计算例子：2013下半年信息系统项目管理师案例分析真题的第一道题目是关于挣值计算方面的案例题，以下为试题内容试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
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天。 （高级-10下）
A.0
B.1 C.2
D.3
7
练一练
— 某项工程由下列活动组成：（高级-10下）
活动
A B C D E
紧前活动
— A A B,C B,C
所需天数
3 4 5 7 7
活动
F G H I J
（35）是该工程的关键路径。
A．ABEHJ
B．ACDHJ
C．ACGIJ
D．ACFJ
紧前活动
C C D,E G F,H,I
工作名称
D 2
B
2
11
E
C
6
53
F
1
持续时间
4 G 5 6 H 3
5
虚工作不不占用任何时间和资源的，只是为了让逻辑关系更加明确，网络图更加美观。 3
基本概念
ES
工期
EF
工作编号
LS 总时差 LF
4
关键路径
— 关键路径：所有从开始到结束的路径中，活动历时之和最大的路径。 — 总工期：关键路径的活动历时之和。
可以（在箭线图中）
5
练一练
— 下图中活动“G”可以拖延（36）周而不会延长项目的最终结束日期。（高级-08上）
A．0
B．1
C．3 D．4
A：3 1
B：5
C：3 3
S
D：9
H：0
E：2
2
F
F：5
G：3 4
6
练一练
— 以下是某工程进度网络图，如果因为天气原因，活动③→⑦的工期延后2天，那么总工期将延后（37）
工作B：总时差= LF-EF =LS-ES＝ 7（0.5分） 自由时差＝紧后活动D的ES-EF= 20-13=7
工作C：总时差 ＝ 0（0.5分） 自由时差 ＝ 0（0.5分）
[问题3] （每项1分，总分不超过4分。）
① 赶工，缩短关键路径上的工作历时或采用并行施工方法以压缩工期（或
快速跟进）
② 追加资源
自由时差=min(紧后工作的ES 指一项工作在不影响后续工作的情况下所
- 此活动的EF)
拥有的机动时间
后减前，取其小
E
EF
S 活动A
LS
LF
活动A的总时差=LS-ES
或=LF-EF
E
EF
S 活动A
ES
EF
1 活动B
LS
LF
ES 2
EF
活动C
活动A的自由时差：min(ES1或ES2- 此活动的EF)
LS
8
11
E
A
15
18
21
F
CD
7
8
9
G
EF
9
12
15
9
练一练
某项目由ABCDE五个活动构成，完成各活动工作所需要的最可能时间Tm、最乐观时间To、最 悲观时间Tp见下表：
各活动之间的信赖关系如下：
Tm To Tp
A3
1
7
B5
2
10
C6
3
13
D7
3
15
E
10
6
20
C
2
4
A
1
B
3
D
5
E
6
则该项目工期的估算结果约为（）天
工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
[问题3]（4分） 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
ES
工期
EF
工作编号
LS 总时差 LF
22
真题解析-1
[问题1]
[问题2]关键路径为：A-C-D-E（2分）； 总工期＝5＋15＋15＋10＝45个工作日（1
分）, 该核心部分不能在40个工作日内完成（1分）；
总时差=LS-ES=LF-EF
本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间
—指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间
自由时差=min(紧后工作的ES 指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间 - 此活动的EF)
1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间。关键活动（关键 路径上的活动）的总时差、自由时差都是0.
2、自由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早 开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者)。
15
CPM分析—计算公式和原理
基础：活动的时间属性
ES
活动 编号
EF
活动名称
LS
活动
LF
历时
进度时间参数
ES：最早开始 EF：最早结束 LS：最迟开始 LF：最迟结束
正常
开始-完成（FF） 活动A
活动A
活动B
活动B 14
ES、EF、LS、LF 、总时差、自由时差的概念：
最早开始时间（ES） 最早结束时间（EF） 最迟结束时间（LF） 最迟开始时间（LS）
某项活动能够开始的最早时间。 某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算 为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。LS=LF---工期估算
34 7
活动C的总时差 = LF-EF =LS-ES =3 自由时差 = 紧后活动F的ES-EF = 9 – 6 = 3
7E
9
第二遍刷墙
7 29
9 F 11 结束
9 2 11
20
ES、EF、LS、LF 、总时差、自由时差的概念：
总时差=LS-ES=LF-EF
下减上
指一项工作在不影响总工期的前提下所具 有的机动时间
ES
工期
EF
工作编号
LS 总时差 LF
13
活动逻辑关系：四种状态三种结果
完成-开始（FS）
活动A
活动B
滞后（Lag） 2天
活动A
活动B
活动A 开始-开始（SS）
活动A完成2天后，活动B才能开始
活动A
活动B
提前（Leading）
-2天
活动A
活动B
完成-完成（FF） 活动B
活动A完成2天前，活动B就开始
关键路径是什么？ 关键路径可以超过一条吗？ 关键路径是一成不变的吗？ 关键路径上可以有虚活动吗？ 关键路径上可以有虚活动吗？
关键路径的基本问题
在网络图的各条路径中，总工期最长的一条或几条路径
可以。可以有一条或多条 不是。在进度计划的优化项目或项目实施过程中，关键路径可 能发生变化 关键路径越多，项目的风险就越大，就越难管理
LOGO
进度控制计算
课程目标及难点
p 课程目标：
n 理解单代号网络图、双代号网络图的基本概念； n 掌握基本公式； n 课堂练习，加深对网络图计算的运用。
p 课程难点
n 概念的理解、公式的记忆、灵活地应用。 n 单代号网络图的画法。
概念
分析计算
运用
u 时间安排：90分钟 u 方式：宣讲、研讨
1
基本概念
(35)A、22
B、23
C、24
D、25
10
练一练
某项目由ABCDE五个活动构成，完成各活动工作所需要的最可能时间Tm、最乐观时间To、最 悲观时间Tp见下表：
各活动之间的信赖关系如下：
Tm To
A3
1
B5
2
C6
3
D7
3
E 10 6
Tp 7 (1+7+3*4）/6=3.33 10 (2+10+5*4)/6=5.33 13 (3+13+6*4)/6=6.67 15 （3+15+7*4）/6=7.67 20 （6+20+10*4）/6=11
③ 改进方法和技术
④ 缩减活动范围
⑤ 使用高素质的资源或经验更丰富人员
23
真题解析-2
ES
工期
EF
工作编号
LS 总时差 LF
— 试题一（25分）（高级-11下）
— 张某是M公司的项目经理，有着丰富的项目管理经验，最近负责某电子商务系统开发的项目管理工作。
该项目经过工作分解后，范围已经明确。为了更好地对项目的开发过程进行监控，保证项目顺利完成，
3
B5
刷门框
2
1 A3 准备
2
3
C6
刷屋顶
3
3 D7 刷墙 4
7E 9 第二遍刷墙 2
9 F 11 结束 2
18
CPM分析—逆推法定义
求最晚 时间
•沿着路径从最右开始
•取“小”
ES
EF
Activity Name
LS
DU
LF
逆推法： 从网络图右侧开始，为每项活动制定最迟开始和最迟结束时间，进行到 网络图开始（最左边）。
1、没有前置活动的，ES等于项目的开始时间；
2、任一活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间 + 该活动工期 ；
3、任一活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大者。
17
CPM计算—正推过程
活动
历时
A准备
2
B刷门框 2
C刷屋顶 3
D刷墙
4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
E第二遍墙 2
F 结束
2
前导活动
A A A D B、C、E
1、没有后续活动的，LF等于项目的结束时间或者规定的时间； 2、任一活动的最迟开始时间，等于该活动的最迟结束时间 - 该活动工期 ； 3、任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者。