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《企业运营仿真》

《企业运营仿真》实验指导书编写者：叶永玲浙江师范大学文科综合实验教学中心目录课程实验教学大纲 (1)实验一、运营仿真人机对抗实验...................... 错误！未定义书签。

实验二、运营仿真群体对抗实验...................... 错误！未定义书签。

附1：企业运营仿真《实验报告》. (18)《企业运营仿真实验》课程实验教学大纲课程编号：6703002实验课时：32 实验是否独立设课：是课程负责人：叶永玲任课教师：叶永玲、应洪斌、李文博一、课程简介与任务（一）实验简介企业运营仿真实验根据现代企业经营决策的基本原理和方法，借助于计算机的特有功能，运用仿真技术，引进竞争机制，构造出若干个相互竞争的现代工业模拟企业、竞争市场、变动着的市场经济形势及现代企业经营决策全过程，将现代企业生产经营活动过程中的产品市场需求预测、产品市场销售决策、产品生产方案决策、生产材料订购决策、决策方案全面核算、不同决策方案下的企业经营成果计算及企业资产负债计算等主要内容有机地融为了一体。

（二）实验任务通过对企业运营仿真系统的应用，促使学生充分发挥学习主观能动性，在较短时间内就能充分运用所学基本管理理论和方法进行市场经济条件下现代企业经营决策的实践性尝试，增强市场竞争意识，提高把握市场机会能力，沟通产品市场销售和企业生产间的关系，理解各种成本费用的形成和实施一定的经营战略、营销策略对企业经营成果的影响，进而获得在企业实践中需几年才能领悟到的经验和体会，学到很多理论教学难以学到的管理内隐知识。

二、实验的地位、作用和目的（一）实验的地位与作用企业运营仿真实验是工商管理专业和电子商务专业的一门专业必修课程，它从定量分析和决策模拟角度为科学管理开辟了广泛的研究和应用领域。

市场经济中，企业是经济的主体；现代管理的核心是经营，经营的重点在于决策。

学生每做一次模拟决策竞赛，模拟的各企业和企业的各部门就会产生不同的数据指标和竞赛结果，对这些不同的数据进行分析，就会找出各种正确或错误的决策原因，也就产生了各种各样的企业经营管理成功与失败的案例。

ppt_第14章运营管理马风才

增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合作关系使供应更加稳定
高质量的产品增强了供应商的竞争力
对采购商
增加对采购业务的控制能力
通过长期的、相互信任的订货合同满足了采购要求
减少和消除了不必要的到货物资的检查活动
运营管理
-21-
供应商管理：双赢关系的有效管理
合理的供应商评价方法信息的交流与共享供应商的激励机制
集中策略
优点：容易达到整体库存水平低缺点：协调控制难度大
运营管理
-29-
第十四章供应链管理
14.1 概述 14.2 物流管理 14.3 基于供应链的采购管理 14.4 基于供应链的库存控制 14.5 供应链绩效评价
运营管理
-30-
14.5 供应链绩效评价
绩效评价的作用
掌握整个供应链的运行效果奖优罚劣促进节点企业之间的合作
企业已有的运营能力专业技术产品质量需求特性成本风险
运营管理
-24-
第十四章供应链管理
14.1 概述 14.2 物流管理 14.3 基于供应链的采购管理 14.4 基于供应链的库存控制 14.5 供应链绩效评价
运营管理
-25-
14.4 基于供应链的库存控制
供应商管理库存（VMI）
（3）安装，保修和现场维修服务。戴尔以预付合同为基础，提供有限的保修和上门安装以及维修服务。当顾客购买了设备并出货时就可以得到这些服务。
（4）网上培训服务。戴尔会提供或推荐客户使用网上培训程序。戴尔的在线说明清晰明了，有例子和常见问答链接。对于主要的企业和政府客户，还会设计定制化的培训软件来满足特殊客户的需求。
而且竞争多于合作

企业一体化运营体系构建指导方案

定量评估
运用数学模型和统计方法对风险进行量化分析，得出风险的具体数值。
综合评估
结合定性和定量评估结果，对风险进行全面分析和排序，确定重点关注的风险点。
风险应对策略及措施
风险规避
通过调整策略、改变经营方式等手段避免风险
的发生。
风险降低
采取控制措施、加强内部管理等方式降低风险的发
生概率和影响程度。
客户需求多样化
消费者需求将更加个性化和多样化，企业需要不断创新和优化产品和服务，满足客户需求。
绿色环保理念普及
随着环保意识的提高，企业将更加注重绿色生产和可持续发展，推动绿色环保理念在企业运营中的落实。
建议和展望
持续优化运营体系
根据企业发展和市场变化，持续优化运营体系，提高运营效率和盈利能力。
动态性原则
根据市场变化和企业发展需求，不断调整和优化一体化运营体系。
03
现状分析
企业运营现状
组织架构
当前企业组织架构多采用职能部门制，各部门间协作效率有待提
高。
业务流程
企业业务流程繁琐，存在重复劳动和浪费现象。
信息系统
企业信息系统建设不完善，信息孤岛现象严重。
存在问题及挑战
01
02
03
根据企业战略目标和部门职责，制定科学合理的绩效考核标准。
建立激励机制
通过设立奖金、晋升、培训等多种激励手段，激发员工的工作积极性和创造力。
持续改进与优化
定期对绩效考核和激励机制进行回顾和调整，确保其与企业发展目标的契合和有效性。
05
实施步骤与计划
制定实施计划
明确一体化运营体系构建的目标和范围
加强人才培养和团队建设

运营管理培训(入门版)PPT课件

8
第五，准确的分析培训需求
• 所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。
9
第六，制定灵活选择的培训方式，提供培训形式上的吸引力。
• 改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客观规律。
• 在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
• 企业培训工作的重点是运营管理培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
• 企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证运营管理培训的系统、科学化和持续化。
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第七，重视培训考评和训后质量跟踪
• 企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。

第4章公司治理董事会运作机制设计

5.3 董事治理
第一，关于董事关联交易的规定
当董事代表公司与自己或者与同自已有利益关系的其他人或企业交易时，就发生了关联交易，也称自我交易。
关联交易的风险是，在交易中公司利益将可能失去代表方，公司有可能在这种交易中受到不公平的对待。
各国早期对董事的关联交易采取严格禁止的态度，无论该交易对公司是否公平，都一概无效。但是随着公司集团化经营的普遍，以及董事社会资源渠道职责的被接受，关联交易中公司一方并不一定是受害者。
在这方面的忠实义务规定，重点是判别该薪资与市场价格相比是否公平合理，以及信息披露的程度如何。
该类义务还要关注董事在制订经理薪酬制度时，是否沆瀣一气。
5.3 董事治理
第五，若干对公司资产的禁止性义务除了以上董事将其个人利益凌驾于公司利益之上的需要权衡处置的限制性行为外，忠实义务也要求了若干禁止性行为。董事不得侵占公司财产，既包括有形资产，也包括公司专利、商标等无形资产；董事不得利用职务之便收受贿赂，或者进行内幕交易；董事不得泄露公司商业秘密；董事不得将公司资金借贷给他人，或者将公司资产为他人债务提供担保; ……
第三，来自董事能力的异质性问题。董事的能力是有差异的，不仅平均值上有高低，每人擅长的领域也有差别。
董事的责任5及.3 董免事责治理
董事的责任是董事义务的延伸，董事违反法律法规和公司章程所规定的各项义务就要承担相应的法律责任。
虽然董事会决议采用集体决策原则，但是这些决议的议案提出、最终决定，反映了董事个人的意思，董事行使了意思决定权。所以，董事要对董事会行为承担个人责任。
5.3 董事治理
董事的勤勉义务
董事的勤勉义务（Duty of Care），常被直译为注意义务，也称善管义务，是指董事处理公司事务时必须付出适当的时间和精力，并按照公司的最佳利益谨慎行事。

精益生产运营管理实践PPT培训课件

精益生产运营管理实践ppt培训课件
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向，追求高效、低成本的生产方式。
详细描述
5S管理
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton）清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）
定期清理工作区域，只保留必要物品，提高工作效率。
合理规划物品的放置位置，方便快速取用，减少寻找时间。
定期清扫工作区域，保持整洁，减少事故发生。
维护和保持工作区域的整洁，防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重，企业面临越来越大的环保压力。实现绿色生产，减少环境污染和资源浪费，已成为企业可持续发展的必然选择。通过采用环保材料、节能技术和废弃物回收利用等措施，降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面，低碳经济成为全球发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召，通过改进生产工艺、提高能源利用效率、发展可再生能源等措施，减少碳排放，为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者，为实施精益生产提供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标，明确实施步骤和时间表，确保精益生产在企业中的顺利推进。

《企业业务架构》PPT课件

2021/4/25
14
三、企业业务架构与流程设计
3.1 业务组件业务组件内部的组成部分： ➢ 业务目标：为什么存在，创造什么价值； ➢ 活动：一系列简单、密切联系的活动；组件的功能是由它的活
动体现的，所以活动是组件最重要的组成部分。企业级组件即一级组件是由多个二级活动所组成，二级活动又可以分解为更详细的三级活动。 ➢ 资源：完成业务活动需要什么样的人力、系统、财务资源； ➢ 管理：活动和资源是如何管理的； ➢ 业务服务：能够提供什么服务，需要使用其他组件的什么服务。
4
流程目录（二）
6.4.1 生产技术部
6.4.2 质量部
Байду номын сангаас
6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.2.1 原材料检验流程
6.4.1.2 月度生产计划制定流程
6.4.2.2 生产过程质量检验流程
6.4.1.3 月度生产计划调整流程 6.4.1.4 工艺标准制定流程 6.4.1.5 工艺标准控制流程 6.4.1.6 工艺改进流程
6
制度目录（一）
综合部制度：公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定
企业架构是企业的DNA，决定了企业发展的方向和结果。
由业务架构(EBA)和IT架构(EITA)组成，可以全面地对企业进行设计和规划。
2021/4/25
11
二、企业架构
企业架构能帮助企业解决的问题： 1）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战

北京移动集团客户业务运营管理体系建议书-PPT精选文档

执行
支撑系统
考评体系
目标评测
考核
Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim
11
这一项目所涉及的咨询范畴和内容
这一项目，我们需要清晰刻画项目的视角， …… 1. 是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯到管理的幅度与范畴。 2. 同样也需要明确这一项目所涉及的业务范畴，是否涉及集团客户部所属的完整的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。 3. 或者，仅涉及业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度 4. 最终确定范畴、内容、咨询周期
1制定部门考核计划
人力资源部
3表现记录和评价
网络部业务支撑中心网管中心应多中心
Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim
18
举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍
1、虽对集团客户业务有重要性认知，但由于集团客户业务规模处于发展初期，短期发展和长期发展的矛盾观念依然存在
集团客户服务领域不断扩大
- 客户群体范围不断扩大
• 主要包括集团成员、单个企业和集团客户以及行业客户
- 业务服务种类不断丰富
• 语音及其增值服务、针对特定需求的信息化服务以及整体性综合性信息化服务
- 收入规模不断扩大
• 研究数据显示，中国集团客户电信市场业务收入规模将从2019年的6248亿元，增长到2019年的8512亿元
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售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有较高的要求
售前服务售中服务售后服务

目前的情况

客户传达的需求散落在运营商的各种渠道中，未能有效汇总、统一提炼，反馈给产品开发部门；营销渠道单一，大部分依靠客户经理和业务推广人员进行宣传，业务信息传递不够有效、准确和统一。

运营管控(华润置地)PPT课件

运营管控(华润置地)ppt课件
• 华润置地简介 • 运营管控体系 • 运营管控案例分析 • 运营管控的挑战与对策 • 未来展望
01
华润置地简介
公司背景
01
华润集团旗下地产业务旗舰
02
03
04
成立于1992年
在香港和中国内地拥有丰富的房地产开发经验
长期致力于城市综合体和商业地产的投资与开发
业务范围
政策法规挑战与对策
政策法规挑战
关注政策动态
政府政策法规的调整和变化可能对企业运营产生重大影响。
及时了解和掌握政府政策法规的最新变化，以便提前做出应对。
合规经营
建立危机应对机制
确保企业运营符合相关法律法规要求，避免因违规行为带来的风险。
针对可能出现的政策风险，制定相应的应急预案，以降低潜在损失。
绿色可持续发展
积极推动绿色建筑和可持续发展，为社会和环境做出贡献。
THANKS
感谢观看
拓展海外市场
在保持国内市场领先地位的同时，华润置地将积极拓展海外市场。
创新业务模式
华润置地将不断创新业务模式，以满足客户多样化的需求。
运营管控创新方向
智能化运营管理
运用新技术手段，实现运营管理的智能化和数字化，提高效率和
降低成本。
精细化运营管理
通过精细化的运营管理，提高项目的品质和客户满意度。
04
运营管控的挑战与对策
市场变化挑战与对策
市场变化挑战
市场需求多变，消费者偏好难以捉摸，导致企业难以准确预测和应对。
持续市场调研
定期收集和分析消费者反馈，了解市场趋势和竞争对手动态。
灵活调整策略
根据市场变化快速调整产品、价格、促销和分销策略。

企业建立经营机制

企业规模
包括企业资产、员工数量、年营业额等。
业务范围
企业所涉及的行业领域、产品线、市场覆盖等。
组织架构与人员配置
组织架构
企业的部门设置、层级关系、职责划分等。
人员配置
企业各部门的人员数量、职位设置、专业技能等。
运营状况及问题诊断
运营状况
企业的生产效率、成本控制、市场份额等。
问题诊断
针对企业现状，分析存在的问题及其成因，如管理不善、市场定位不准等。
指定负责经营机制改革项目的高层领导，确保项目得到高层关注
和支持。
建立执行团队
组建具有专业能力和执行力的团队，负责具体改革方案的落地实施。
分配任务与资源
为执行团队分配具体任务，并提供必要的资源和支持。
监测进度及时调整方案
设立监测机制
通过定期汇报、进度跟踪等方式，对改革实施过程进行持续监测
。
评估实施效果
收集员工意见
通过问卷调查、座谈会等形式，收集员工对经营机制的反馈意见。
汇总客户需求
关注客户对公司产品和服务的评价，及时汇总客户需求，为改进提供依据。
制定改进措施
针对收集到的反馈意见和客户需求，制定具体的改进措施，并明确责任人和执行时间。
分享成功案例推广经验
整理成功案例
挑选出具有代表性的成功案例，进行详细整理和描述。
设立内部审计部门，定期对企业各项业务和流程进行审计，确保制度执行到位。
危机事件应对预案制定
风险识别与评估
识别企业可能面临的危机事件类型，评估事件发生的可能性和影响程度。
应急预案制定
针对不同类型的危机事件，制定相应的应急预案，明确应对措施、责任人和执行流程。
应急演练与培训

生产与运营管理PPT课件

生产与运营管理ppt课件
目录 Contents
• 生产与运营管理概述 • 生产与运营管理的基本概念 • 生产与运营管理的关键要素 • 生产与运营管理的技术与方法 • 生产与运营管理的挑战与解决方案 • 生产与运营义
生产与运营管理是一门关于企业生产过程和运营系统的管理学科，主要涉及生产计划、组织、控制和优化等方面的内容。
案例三：某机械制造企业的敏捷制造转型
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场变化的生产方式，该机械制造企业通过转型敏捷制造，提高了产品创新能力，缩短了产品上市时间，增强了市场竞争力。
详细描述
该机械制造企业通过构建跨部门、跨领域的敏捷团队，采用模块化、标准化的产品设计，实现了快速的产品迭代。同时，该企业还注重客户需求分析和市场趋势预测，不断优化产品设计和功能。
敏捷制造
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场变化的生产管理方式，通过快速调整生产能力和产品组合来适应市场需求。
详细描述
敏捷制造采用柔性生产布局和模块化产品设计，通过快速换模、模块化制造和动态供应链管理实现快速响应市场需求，提高生产效率和竞争力。
约束理论
总结词
约束理论是一种以瓶颈管理为核心的生产管理方法，通过优化瓶颈环节和资源利用来提高生产效率和产能。
人员调配与晋升
根据员工能力和岗位需求，合理调配和晋升员工，发挥人力资源的最大效益。
安全管理
安全制度建设
建立完善的安全管理制度和操作规程，确保员工严格遵守。
安全培训与演练
定期进行安全培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确保生产安全无事故。
人员流失率高

企业运营机制设计讲课文档

2.1案例：流程长效机制
目的：为了更好的促进流程文化在**公司传播，便于企业在之后的流程管理过程中更好的达成共识。总设计图：
第12页，共51页。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之一：组织
组织的问题解决：流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。
流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。
第13页，共51页。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
为此，给**公司设计了两个层级的流程管理组织结构，见下图。
第14页，共51页。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
①流程优化需求管理。
流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化，那么优化需求从哪里来？如何管理？这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢？
第19页，共51页。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
案例总结
1、目的清晰； 2、总框架设计； 3、组织职责清晰明了； 4、流程/制度方法完善，可持续； 5、人员持续建设。
第20页，共51页。
2.机制设计方法
2.2案例：秦一统六国
秦国铁军天下闻为奖励军功，商鞅规定，凡行伍中人，不论出身门第，一律按照其所立军功的大小接受赏赐。即便是秦国的宗室也是这样。宗室未立军功者不得列入宗族的簿籍，不得拥有爵位。禁止私斗。商鞅认为，在战场上士兵为国家而战奋勇杀敌，是应当的；乡里打斗，为私而斗于国无力。禁止私斗，违反规定者将受到十分严厉的处罚。
第5页，共51页。
1.何为机制
1.2理论成长及认可
2007年获得诺贝尔经济学奖瑞典皇家科学院10月15日在斯德哥尔摩宣布，将2007年诺贝尔经济学奖授予：美国明尼苏达大学经济学教授利奥·赫尔维茨（Leonid Hurwicz）、新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克·马斯金（Eric S. Maskin）、芝加哥大学经济学教授罗格·迈尔森（Roger B. Myerson），以表彰他们为“机制设计理论（Mechanism Design Theory）奠定了基础”。

2024版年度企业经营管理学习课件PPT共47张

03
识别关键财务指标，如营业收入、净利润、资产负债率等，理
解其含义及变动原因，评估企业整体财务状况。
20
成本控制方法论述及案例分享
2024/2/2
成本控制原则与目标
阐述成本控制的重要性，明确成本控制的原则和目标，如降低成本、提高效益等。
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适用范围和优缺点。
12
人力资源规划、招聘与培训实施策略
80%
人力资源规划
根据企业战略目标，制定人力资源供需预测与规划方案。
100%
招聘策略
制定岗位说明书，明确招聘标准，选择招聘渠道，实施面试与评估。
80%
培训实施策略
分析培训需求，制定培训计划，选择培训方法，评估培训效果。
2024/2/2
13
绩效考核与激励机制设计
2024/2/2
33
未来发展趋势预测
数字化转型
可持续发展
随着信息技术的发展，企业经营管理将更加注重数字化转型，利用大数据、人工智能等技术提高决策效率和精准度。
在全球环保意识的提高下，企业将更加关注可持续发展战略，推动绿色生产、循环经济等环保措施。
跨界融合
人才培养与激励
未来企业将更加注重跨界融合，通过跨行业、跨领域的合作与创新，实现资源共享和优势互补。
30
08
总结回顾与展望未来发展趋势
2024/2/2
营管理的基本概念
包括企业定义、经营与管理的关系、经营目标与策略等。
市场营销策略
分析市场环境、消费者行为，制定产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。
2024/2/2
组织行为学

公司财务管理体系分析报告共20张PPT

部门
董事会
CEO CXO 部门经理财务部行政部其他被财务部授权人员
金额 <2000 ≥ 2000
Hale Waihona Puke 说明• 备用金用于部门零星开支（如员工加班误餐、招待费、低值易耗品的购买等），备用金标准由财务部门制订
• 备用金采用定额管理，由相关人员领用、保管，备用金开之后凭发票
按照正常报销程序报销，补足规定(guīdìng)
一步。2/17/2024 4:11 AM2/17/2024 4:11 AM2024/2/172024/2/17
第十九页，共二十页。
内容(nèiróng)总结
财务部门、财务制度、会计制度构成了财务管理体系的基础，成本控制等活动在此基础上完成，而实行以项目管理为基础的成本核算体系与控制体系则是Rizcom下一步工作的重点。财务汇报制度及财务评价(例)。对公司(ɡōnɡ sī)重大财务事项和财务决策有决策权。各级人员费用均应按标准执
实施方法
• 按费用类别及实际状况制定不同标准 • 根据费用类别和实际状况制定审批权限及额度 • 根据不同级别员工制订借款额度及清帐时限 • 制订物资申请审批权限，将公司资源分类管理 • 自下而上制定计划，按期滚动执行
第五页，共二十页。
各部门(bùmén)有关财务方面的责权
部门(bùmén)
会计(kuài jì)岗位职责：
• 负责收入、费用、税金、固定资产、应收账款等明细账及总账的登记工作
• 负责编制财务报表及纳税申报 • 负责日常费用报销 • 负责帐实清查工作 • 负责公司各部门和内外部项目的成本核算工作，为相关部门和人员提供项目成本
核算基础信息负责公司财务印鉴的保管工作
• 部门交付的其它工作出纳岗位职责：

企业事业部制构建与管控ppt课件

3
1、认识事业部与事业部制——定义
企业事业部
医疗事业部
客户
产品线
利润中心
职能
研发事业部
生产事业部
销售事业部
空调事业部
风扇事业部
区域
华北事业部
华南事业部
4
2、认识事业部与事业部制——基本特征
内部部门具有自身相对独立和完整的业务承载利润中心在总部管控下，相对自主经营
5
3、认识事业部与事业部制——标准形式
总经理
专业委员会
人力资源部
财务部
其他部门
A 产品线事业部
大区机构
B 产品线事业部
C 产品线事业部
支持型事业部
大区机构
大区机构
大区机构
6
8、认识事业部与事业部制——事业部制企业特征
规模化大为小
多元并行驱动
决策运营有序
业务回归单一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ事业部
固本求新同步
7
11、认识事业部与事业部制——带来的问题
总经理
专业委员会
人力资源部
财务部
其他部门
C B A
部服务线事业
大区机构
服务部线事业
服务部线事业
支持部型事业
大区机构
大区机构
大区机构
12
3-1、事业部组织系统设计——试点制
总经理财务部
......
研发中心
生
营
产
销
中
中
心
心
试点事业部
13
三、事业部领导体制与授权
2、事业部的组织结构调整权不能放

如何利用汇总分析提升企业运营灵活性

如何利用汇总分析提升企业运营灵活性在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，企业运营的灵活性成为了取得成功的关键因素之一。

能够快速适应市场变化、调整策略和优化资源配置，对于企业的生存和发展至关重要。

而汇总分析作为一种强大的工具，可以为企业提供有价值的洞察和决策依据，帮助企业提升运营的灵活性。

一、汇总分析的概念和重要性汇总分析，简单来说，就是对大量的数据和信息进行收集、整理、归纳和分析，以提取有意义的结论和趋势。

它可以涉及企业内部的各种数据，如销售数据、生产数据、财务数据、人力资源数据等，也可以包括外部的市场数据、竞争对手数据等。

通过汇总分析，企业能够全面了解自身的运营状况，发现潜在的问题和机会。

例如，销售数据的汇总分析可以揭示不同产品在不同地区的销售趋势，帮助企业调整产品策略和市场推广方案；生产数据的汇总分析可以发现生产流程中的瓶颈和浪费，从而优化生产计划和提高生产效率。

二、数据收集与整理要进行有效的汇总分析，首先需要确保数据的准确性和完整性。

企业应建立完善的数据收集机制，涵盖各个业务部门和环节。

这可能包括使用自动化的数据采集工具，如传感器、电子表格、数据库等，以及规范员工的数据录入流程，避免人为错误。

同时，对收集到的数据进行整理和分类也是至关重要的。

将数据按照不同的维度和指标进行分类，如时间、地区、产品类别等，以便后续的分析和比较。

三、选择合适的分析方法在进行汇总分析时，有多种分析方法可供选择，企业应根据具体的问题和目标来决定。

常见的分析方法包括：1、趋势分析：观察数据随时间的变化趋势，预测未来的发展方向。

2、对比分析：将不同的数据进行对比，找出差异和共同点，例如不同地区的销售业绩对比、不同产品线的利润对比等。

3、因素分析：探究影响某个结果的各种因素，确定关键因素及其影响程度。

4、聚类分析：将相似的数据归为一组，发现数据中的模式和规律。

四、基于汇总分析的决策制定汇总分析的最终目的是为了支持决策制定。

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以经营为主题，以激励(约束)为主要内容，解决的是企业的动力和活力问题。
制度
以管理为主题，以人力资源为主要内容，解决的是企业的能力和效力问题。
好的体制，确保好的战略决策；好的机制，确保好的战略执行；好的制度，确保战略执行到位。三者有机互动，促进企业良性经营、持续发展。
2
设计方法
有目的进行,
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之一：组织
组织的问题解决：流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。问题描述：在**公司发现虽然建立了流程主管部门，并拥有专职的流程管理人员，然而流程管理人员更多扮演的是警察的角色，并没有真正去帮助业务部门发现流程运行中存在的问题并及时进行改善。而业务部门则更认为流程主管部门是监督者，认为流程只是流程管理人员的流程，相互之间没有形成良性的互动与合作。同时在流程管理部门内部，体系文件和流程归不同的科室主管，导致流程和文件体系成为两张皮，甚至还相互打架。
将本次流程优化过程中所使用的方法、工具、经验进行了复盘、沉淀和优化，整理总结为流程优化项目管理方法。从流程优化项目筛选、到流程优化项目立项、团队成员的组建、问题诊断到最后的优化方案设计开发，正式上线推行全过程中需注意的事项、运用的工具方法。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
1.何为机制
1.3定义
机制设计：是在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化的条件下，设计一套机制(规则或制度)来达到既定目标。
1.何为机制
1.4有效机制的好处执行者
管理者
自动自觉实现任务轻松达成目的
1.何为机制
1.5常见词区别
体制
机制
以产权为主题，以治理结构为主要.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
②流程优化项目管理。流程涉及到企业的方方面面，随着企业的发展，也会不断有问题暴漏出来。不能企图通过一次项目把所有问题全部解决，从此便一劳永逸。如何保证**公司的流程优化项目按质按量的完成？如何帮助企业将这一整套流程优化体系真正沉淀为**公司自身管理能力的提升。
课程研讨-提纲
1
何为机制
2
设计方法
3
实施控制
4
实战研讨
1
机制
以经营为主体, 解决动力和活力问题！
1.何为机制
1.1理论来源
机制设计理论起源于1960-1972年；
所讨论的一般问题是：对于任意给定的一个经济或社会目标，在自由选择、自愿交换、信息不完全等分散化决策条件下，能否设计以及怎样设计出一个经济机制，使经济活动参与者的个人利益和设计者既定的目标一致。
用有效的途径、步骤、手段！
2.机制设计方法
2.1机制分类
机制设计分为：长效机制和临时（应急）机制长效机制一般指应用时间超过1年以上，长效是相对长效没有绝对长效；临时（应急）机制：不违反原则性立场，可加大力度的方式。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
目的：为了更好的促进流程文化在**公司传播，便于企业在之后的流程管理过程中更好的达成共识。总设计图：
传统经济学在研究方法把市场机制作为已知，研究它能导致什么样的配置有所不同；
机制设计理论把社会目标作为已知，寻找实现既定社会目标的经济机制。即通过设计博弈的具体形式，在满足参与者各自条件约束的情况下，使参与者在自利行为下选择的策略的相互作用能够让配置结果与预期目标相一致。
1.何为机制
1.2理论成长及认可
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
为此，给**公司设计了两个层级的流程管理组织结构，见下图。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
①流程优化需求管理。流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化，那么优化需求从哪里来？如何管理？这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢？结合**公司的实际情况，为**公司的流程优化需求设计了四个方面的来源：年度流程优化需求调研、年度流程优化项目申报、季度流程研讨会和日常的需求信息收集。从制度和程序上保证了流程优化需求来源的稳定性。
③文件管理所有的流程优化工作，最终需要通过文件制度进行发布。文件制度管理的混乱也常常造成企业流程运行不畅。在**公司就发现，其文件体系的构建十分混乱，文件多而杂，且多有重叠。除了对标的文件有统一部门进行管理之外，其余的文件没有统一的更新发布程序，更没有统一的更新发布平台。几乎没人能说清楚到底公司各领域都有哪些文件，文件的最新版本在哪里。导致文件更改随意，要么在没有经过相关部门的确认和认同下就进行更改，最后文件得不到执行；或者不同的文件之间存在相互的交叉重叠，其中一份文件更改了，相关的文件并没有及时进行更新，导致文件的内容相互矛盾；又或者同一份文件有多个版本存在于不同的平台不同人的电脑，但谁都无法确认哪个渠道的文件是权威的是最新的版本；也存在对同一份文件大家相互间的理解不一致，最终各自按照各自的理解去执行。如此，不仅严重影响了文件的权威性，更对企业的管理和执行造成混乱。
2007年获得诺贝尔经济学奖
瑞典皇家科学院10月15日在斯德哥尔摩宣布，将2007年诺贝尔经济学奖授予：美国明尼苏达大学经济学教授利奥·赫尔维茨（Leonid Hurwicz）、新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克·马斯金（Eric S. Maskin）、芝加哥大学经济学教授罗格·迈尔森（Roger B. Myerson），以表彰他们为“机制设计理论（Mechanism Design Theory）奠定了基础”。
企业运营机制设计
---有效管理
版本号：1.06版 -2016年7月
关于此次课程...
一、目的： 1、学习如何进行机制设计； 2、利用机制设计优化管理； 3、解决目前不合理方式，提升控制能力。
二、创建一个学习与交流的环境没有正确与错误的问题没有正确与错误的回答
三、积极参与
四、学习的同时, 享受乐趣 ☺
然而各个不同时段，不同类型的项目需求收集之后是否立即着手开始立项进行优化呢？一方面，不同的需求有轻重缓急之分；另一方面企业自身也有资源和人员精力的限制，不可能所有需求都立即转化为优化项目。如此给**公司设计了流程优化需求管理表作为其流程项目池，各方面的流程优化需求均纳入该项目池中。该项目池由流程管理部门进行统一管理，每年定期组织对其进行盘点。组织流程管理部门人员、流程责任部门相关人员、流程客户代表、IT人员等开展优化需求分析，明确项目优化的价值和优化级。在优化需求分析的基础上由流程主管部门进行年度流程优化项目和预算规划，并报公司流程指导委员会审批。纳入流程管理部门年度规划内的流程优化项目将按照流程优化项目管理的要求，统一进行质量和进度管理。