公司2010年党群工作新年研讨成果总结

党群专业管理如何围绕公司“六大突破”积极、有效、创新性地开展工作——公司党群工作2010年新年工作研讨成果一、明确目标、深刻理解部门“六大突破”工作核心和重点（一）明确党群工作定位党群工作作为行政的好参谋、好助手和好后勤，在***要做到“积极献策不越位、整合人心参好谋、聚心聚力服好务、发挥优势共推进”的立场和角度来定位2010年新年工作。

（二）多途径和渠道宣传理解部门“六大突破”的重点和核心除行政（公司——工序——班组）主线外，充分利用党支部、分工会、员工代表的特殊渠道作用，通过厂务公开、通知通报、民主评议及座谈交流会等多种途径和方式，加强对***“六大突破”工作重点和核心的宣讲和解读，以明确目标、清晰责任，把握重点、全面实施。

（三）加强引导、多形式宣讲2010部门工作重心新年伊始，党群部门充分借助文化阵地及载体，广泛宣传和宣讲部门2010年当前经营形势、当前经营困境及机会，下一步工作打算及工作重心，通过各种形式的座谈会、交流会、茶话会、班前班后会，强势定位与宣传鼓劲，加大党群人员在现场对员工的面对面交流、关注和了解，做好生活后勤和思想保障工作，以“一切为了生产、一切服务于生产”的定位来强化党群工作。

二、思想再造、聚心聚力聚势全面造动、当好助手参谋（一）专题大讨论，明确形势与任务***公司在每季度集中一个专题，经工序、班组为单位，公司领导及党群全面参与，进行大讨论和专题交流，针对当前生产经营形势和任务，广泛听取各层员工的意见和建议，问计于员工，聚全公司之力，早日步入正常生产经营。

如一季度开展“通过人机料法环等五个环节，如何走出当前生产经营困境”的专题讨论；二季度拟开展“通过装置优化和技术革新，如何保证装置满负荷运行”专项讨论。

（二）班组专题会，广采员工意见建议当前，***最需要强化，也是比较薄弱的是班组管理，而班组正常运作的交接班制度、班前班后会、班组培训、班组考核等工作也有一个全新建立和探讨的过程，党群借鉴天原班组管理经验，通过班组长会议的专项培训，让班组长学习和掌握班组管理的核心和技巧；通过各种类型班组会议、专题会的研讨，强化员工学习培训力度，统一员工思想和行为，同时通过班组会议，广采员工对公司当前生产经营的各方面意见和建议，发挥桥梁和纽带作用，以更好服务于生产、并提出指导性地建议和意见。

（三）现场大走访，沟通需距离，关注和解决热点与焦点问题***地处云南大关贫困农村，地理位置及生活极不方便，员工多为周边失地农民，文化底子薄，对大工业生产及规范企业管理有一个学习和接受的过程。

***党群更要吃透公司特点及员工特征，更需要通过现场走访和交流，执行一线工作法和现场问题解决回复制度，听取员工建议，设身处地解决员工急需解决的就餐难、饮水难、洗澡难和上卫生间不便等实际问题，就后勤保障、安全保卫等方面工作与员工真诚交流，力所能及进行整改，也从更广泛层面博得员工的认同、理解和支持。

三、群策群力、开展全员活动、提供保障支撑（一）多形式开展全员活动在当前外部电力供应无保障、生产系统不正常的情况下，公司除内部加强整改和优化外，提倡和要求广大员工以节约为中心、以降耗增产为目的，通过合理化建议活动、现场节约行为的有效开展来降耗和增收，如散电石的回收、电石锡铁及杂质的收集和整理、全公司水电的综合治理和整改，结合自身岗位，工具、装置及机物料消耗节约建议的推行等等，来全方面降耗降本、增产增收。

（二）强化岗位培训，提高员工技能水平和意识***公司新员工多，不满一年的岗位员工占60%，经过半年的生产实践，其岗位技能有一定提升，但专业技能还需要强化。

2010年一季度，针对生产负荷不高，党群和行政以工序为单位，集中、分批次进行员工培训及考核，现已开展石灰、干燥和质检，并陆续在全公司各工序推行，提高员工工作素养、提升操作技能，加强对应急预案的学习，强化对现场安全操作的培养和考核；通过集中考试检验培训学习效果，对优秀员工进行表彰，对不合格员工进行补考和一定处罚，树立标杆和榜样。

（三）小技改、小优化、小创新项目的实施主要着重于作业工具、作业现场环境，部分设备进行专项合理化建议收集，让员工主动参与，改进、改善和提升，通过小技改、小优化和小创新项目的实施，从另一个层面提升员工的归属感。

四、初步成效（一）员工思想教育方面目前***公司员工思想面貌、纪律意识和服从管理与指挥的遵守度上面有明显改进，比如考勤纪律上，2009年6－8月份，员工出勤率一般在85%左右，通过后续强化管理、纪律宣讲和指纹考勤机的投用，员工现在出勤正常率维持在95%以上；如现场服从班组长指挥和管理上，2009年6－12月份，工序员工不服从管理，与班组长、工序管理人员发生争执或打架事件达7起以上，经过公司的思想教育、管理整顿和班组长的民主测评，自2009年12月份，还未发生一起员工现场不服从管理的事件。

（二）生产经营方面经过行政、党群和***公司所有员工的全面努力，***生产经营在电石质量提升、白煤添加、气烧石灰等方面有明显进步，质量提升上，一举从原来的优一级品率在50－60%提升到75－85%的水平；白煤添加比例从原来不到5%增加到现在25%左右；气烧石灰装置开车方面也积累了不少经验，同时公司员工主动参与、自行学习研究和掌握，也为行业新工艺的学习和掌握积累经验。

（三）安全环保工作从试生产至今，无一起对外安全环保投诉事件发生，公司内部也无重大安全环保事件发生，一方面是公司强化专业管理和执行督导力度不断得到加强；另一方面通过培训和学习，通过员工的实际操作学习，技能逐步提升，思想意识及行为得到不断改进和提高。

五、当前工作的困难及不足（一）工作能力经验不足，对生产的支撑保障还未完全到位（二）员工素养意识不够，工作需持之以恒，成效还待时日（三）经费保障不足、文化设施贫乏（四）远离集团本部、信息传递落后附件：大关***公司2010年“六大突破”工作重点与核心二〇一〇年二月二十五日附件：大关***化工有限公司2010年“六大突破”重点与核心2010年，大关***公司在集团公司统一领导和指导下，着重在经营业绩、经营转型、突出优势、内部管理、组织变革和技术优化方面寻求大的突破，以完成全年生产经营目标任务。

一、经营业绩大突破（一）目标确定1、基本目标：“136166”：16.6万吨电石产量、1360万利润；2、奋斗目标：根据2010年***生产现状及现在内、外部经营形势，我们把奋斗目标细化：阶段奋斗目标：“166180”：16.6万吨电石产量、1800万利润；全年奋斗阶段：“202000”：20万吨电石产量、2000万利润。

（二）条件及机会1、装置稳定运行：长周期、安全、平稳运行是关键。

2、白煤掺烧：目前已达20%，争取在3－4月份达40%及以上。

3、气烧石灰：4、电石质量：优一级品率阶段目标82%，5月以后逐步提高到90%。

5、复合炭素、煅煤、兰碳、电极糊的综合应用：6、炉气净化系统优化：7、电炉电极深入装置优化（水冷大套的改造）二、经营转型大突破（一）继续完善日消耗、周成本快速分析体系发挥财务管理统揽一切管理和工作的作用，全面树立“内企业家意识和思维”，对关键指标的日消耗、周成本数据进行全方位追踪、反馈和分析，从中查找差距和问题点，并通过专项管理、技术优化来改进和完善。

（二）实行以“定额定值”为主要内容的成本管理对关键消耗，如公用工程水、电、煤消耗，电极及电极糊的消耗，其它材料消耗，建立以班组、岗位为主体的定额定值目标追踪及考核体系。

（三）全面提升质量管理1、产品及原材料质量控制：原把原材料的控制延伸到生产厂家，全面完善和梳理公司物流体系，强化电石质量全面提升（优一级品率从现在的80%左右提升到90%）。

2、公司质量管理水平及水准的提升：引入ISO9000体系，全面内部审视和构建一切管理的有效性、可追溯性和可控性，保证整个经营管理工作处于健康、有序的发展之中。

三、优势发展大突破发挥***特有的小水电、气烧石灰、白煤（煅煤）掺烧等优势和特点，全面降低生产成本，内部消化影响***的不利因素，找到***长远发展的生存空间。

四、管理水平大突破2010年，***公司以“管理体系标准化、管理水准专业化、管理行为规范化”来实现管理水平的大突破：管理体系标准化：以集团创建标准化体系和***创建化工企业安全标准化工作为契机，实实在在地把标准化工作应用到各个岗位、每项工作之中。

目前标准化已完成文件拟定，正报集团审批，拟于3月份开始实施。

管理水准专业化：以集团37个专业管理体系为基础和指导，构建***自身专业管理体系，我们进一步梳理可完全借鉴13个、引用12个、新建12个（已完成其中5个体系的编写）。

管理行为规范化：作为一个新公司，***全年要以班组管理为载体，以天原现场走动式管理为工具，强化员工培训和教育工作，以推广和普及目标管理、作业成本管理、PDCA循环法、精益生产、项目管理等七大专题工具的应用，寻求科学管理方法，提高工作质量。

五、人力资源和企业组织变革大突破（一）内部组织及岗位优化建立以层级清晰、管理高效、机构精简、劳动生产率提升为目的的新型组织结构和生产指挥管理体系，主要内容为精简二级组织机构，主要按“综合——生产工序”的模式重新构思公司生产指挥模式，初步设立综合办公室、生产技术科（下辖技术、安全环保、检修、物管、质检分析五处版块），以及电炉、石灰、干燥三个生产工序。

此项工作于2010年计划启动2次，分别为3-4月和11-12月（二）优化人力资源配置、控制人力成本1、目标：责任清晰、流程简单，2010年与2009年相比，人员总数、人力总成本减少10%，临时工费用降低15－20%。

2、时间：2010年1月-12月3、方式：（1）合理规划：评估现有人员现状特点及岗位人力资源需求，制订招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施，保证能岗匹配的前提下，员工总人数减少至430人左右。

以上工作3月份启动，5月底完成。

（2）岗位梳理：以部门、工序为单位，减少重复、工作量不饱和的岗位，明确岗位“准入”要求。

办公室率先开始，逐步向工序展开，在2-5月实施。

（3）员工职业发展计划：指导员工拟定个人发展规划，及时进行监督和考察，增强员工归属感，帮助员工技能成长，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。

在2010年的技能提升培训计划中更进一步加强对岗位员工岗位操作法及设备综合管理制度等的学习和培训，增强员工对突发事件的预见性，提高员工及时发现并处理各种隐患问题的能力。

（4）关键人才引进：在国内密闭炉、气烧石灰专业人才中，用多种渠道、多种方式来聘请。

同时就白煤掺烧、气烧石灰和密闭电石炉生产技术等问题，在云南天原指导下，与供销协作一起进行考察学习，为公司下一步所需的关键人才支撑打好坚实基础。