推行精益生产失败的三个误区

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实施精益常见误区

实施精益的常见误区
一、精益只是做几个项目
精益就是小打小闹或大打小脑，闹一闹就完事，项目一结束，就都好了，从来不去想“工具、系统、人员”之间的关系。

二、以为只是生产部门、生产车间的事，和其他部门关系
1.缺乏全局观，没有主人翁精神，放任局部优化，改善看似轰轰烈烈，怎么企业整体效益
还是不见起色。

2.领导缺位，乱源部门不闻不问、即使协作也不努力、乱源依旧存在，导致事后救火不断，
精益效果大打折扣，很快失去信心。

三、过去依恋、迷信各大工具
1.为工具而工具，工具都用了，效果却无。

2.忽视工具间的联系、配合性，硬生撕扯开，单工独具使用，事倍功微。

四、生搬硬套，认准南墙撞破头也不会
1.照抄他人，全盘复制，不管实情，导致怨声载道，进而说，大家都不能接受。

2.找到南墙是他人的南墙，那也不管，只管往前冲，撞了还去撞，头破血流二心灰意冷。

3.从来没有灵丹妙药，包治百病。

五、急功近利、大大咧咧
1.着急要成绩，没准备好就硬上，劳民伤财，产生新的乱源，后续问题不断。

2.没预估变革的阻力，冒然全面铺开，追求遍地开花，结果被改革触发的密度大、强度大
的问题打昏、搅乱，失了阵脚、丢了阵地。

3.雨滴、小河、江海的道理都懂，冲起来就顾不上了。

六、只改善不巩固
1.问题解决了，不固化，几天后又反弹，进退进退，让人迷乱。

2.改一个、固一个，再改再固，环环相扣、层层递进。

精益生产管理中六个错误认识

精益生产管理中六个错误认识引言精益生产管理是一种优化生产流程的方法论，它旨在通过最小化浪费、提高生产效率和质量，从而实现生产的持续改进。

然而，在实施精益生产管理过程中，有些公司会因为对其理念的错误理解而导致效果不佳。

本文将介绍精益生产管理中常见的六个错误认识，并提供相应的纠正方法，以帮助企业更好地实施精益生产管理。

错误认识一：只注重成本控制有些公司错误地将精益生产管理理解为仅仅是降低成本的方法。

他们过分关注通过减少资源使用和削减员工数量来实现成本控制。

然而，仅仅只关注成本控制会忽视了其他方面的重要因素，例如质量、交货周期和客户满意度。

纠正方法：正确的精益生产管理理念是平衡成本和质量，注重提高价值流程的流畅度和效率。

企业应该通过减少非价值增加的活动和浪费，优化生产过程，提高产品质量和交付性能，从而实现成本控制的同时增加价值。

错误认识二：流程改进是一次性的有些公司错误地将流程改进视为一次性的项目，一旦实施完成后就不再继续优化流程。

然而，流程改进应该是一个持续不断的过程，需要不断地识别和消除浪费，实现生产过程的持续改进。

纠正方法：企业应该将流程改进纳入日常运营中的例行性工作，建立一个持续改进的文化。

通过定期审核和改进生产流程，识别出潜在的问题和改善机会，并及时采取措施进行改进。

错误认识三：精益是简单且快速的一些公司错误地认为精益生产管理是一种简单而快速的方法，只需要进行一些基本的调整和改变就能立即取得显著的效果。

然而，实施精益生产管理需要全面而深入的理解和投入，它是一个需要长期持续努力的过程。

纠正方法：企业需要有耐心和毅力来面对精益生产管理的挑战。

注重员工的培训和参与，建立一个团队共同推动持续改进的环境和文化。

错误认识四：只关注内部流程一些公司错误地将精益生产管理理解为只关注内部流程的优化，而忽视了供应链的重要性。

然而，供应链的优化对于整体生产效率和质量的提高至关重要。

纠正方法：企业应该与供应商建立紧密的合作关系，共同优化供应链上的流程。

精益生产管理常见几大误区

精益生产管理常见几大误区精益生产管理可以使库存量下降，生产周期减短，质量稳定提高，减少浪费，节约生产成本增加企业利润，同时员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强企业的竞争力，面对这样的管理方式，不少企业也开始重视。

但在执行的过程中，难免会走弯路，以下精益咨询小编为您整理几个精益生产管理常见的误区，希望能帮到大家。

误区一【精益就是做几个项目】这绝对是对精益的误解。

纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，或是有按灯系统，最大的区别在于企业文化不同。

就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具、系统、文化。

企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业长青的基础。

误区二【精益只是管理层的事情】很多企业实施精益往往是从培训开始，但企业老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训，这类企业认为，改善只是经理们的事情或者项目小组的事情。

其实，精益管理若要持久地成功进行，需要上至董事长，下至扫地阿姨的全体人员参与。

误区三【没有授权】营造持续改善的氛围需要高层管理者切实授权给下属，同时给他们以鼓励。

因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败，如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。

误区四【精益就是在生产线实施改善】曾有一位老总邀请精益专家到公司参观，看看能否帮他装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度提升了人工效率，参观完后，专家的建议是：需要同时改善仓库管理、来料质量、生产计划等才能成功运转U型生产线，因为精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块相互配合，同时改善。

误区五【精益是一次性成功的事情】很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现，当通过努力实现目标后，大家都会舒一口气，认为可以歇歇了，可是几个月过后，之前取得的成果在慢慢消失，原因很简单，精益不是一次性就能取得成功的，精益是没有最终目的的长征，没有最好，只有更好。

中国制造业对精益生产的5大误区车间精益生产心得体会

中国制造业对精益生产的５大误区车间精益生产心得体会中国制造业在实施精益生产过程中可能存在以下五大误区：1. 忽视文化差异：精益生产强调团队合作、员工参与和持续改进的价值观念。

由于中国制造业的传统管理文化较为官僚主义，可能导致员工对于自主决策和改进的抵触情绪。

因此，适应文化差异并鼓励员工积极参与是成功实施精益生产的重要因素。

2. 过度强调效率：虽然精益生产致力于消除浪费和提高效率，但过度追求效率可能导致忽视产品质量和员工福利。

为了实现可持续的精益生产，企业应该在考虑效率的同时，将产品质量和员工满意度放在同等重要的位置。

3. 缺乏长期战略：精益生产是一项需要长期投入和持续改进的工作。

然而，中国制造业一直以来更注重短期利益，往往难以坚持长期的精益生产实践。

为了避免这种情况，企业应该制定清晰的精益生产战略，并与所有相关方进行沟通和合作。

4. 忽视员工培训：精益生产需要员工具备一定的技能和知识，以便理解和实施精益工具和方法。

然而，中国制造业普遍存在技术工人短缺和培训不足的问题。

为了克服这一问题，企业应该加大对员工的培训投入，提供相关技能和知识的培训机会。

5. 缺乏全面推行：中国制造业在实施精益生产时往往只注重单个车间或项目的改进，而忽视了全面推行的重要性。

精益生产需要在整个企业范围内进行推行，涉及到供应链管理、生产流程、员工培训等多个方面。

因此，企业应该确保全面推行精益生产，以实现持续的改进和竞争优势。

总的来说，对于中国制造业来说，实施精益生产需要克服文化差异、保持长期战略思维、注重员工培训和全面推行，以实现可持续的改进和竞争优势。

『原创』企业推行精益生产失败的原因

企业推行精益生产失败的原因精益生产起源于制造业，如今已经被广泛应用到各个行业，但是并不是每个企业都能成功应用，为什么有些企业会失败呢？在推行精益管理的过程中有哪些问题需要我们注意的呢？针对不同企业为何失败进行总结，我们探讨出以下原因，希望能给大家一些借鉴。

1、企业管理基础太差，草草上马。

企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。

做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。

切忌，不明自己，草率上马。

2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。

“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。

日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。

急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。

企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。

但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。

要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。

要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。

3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。

许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。

这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。

顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。

服装厂精益生产推行失败的三大原因剖析

服装厂精益生产推行失败的三大原因剖析改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成绩。

“中国制造”的概念开始响遍全球，令中国人感到自豪，我们现在是制造大国，要变成制造强国，我们还有很长的路要走。

从这些年的工作经历当中，我接触到了很多企业，其中很多业绩良好的民营企业，在深入企业了解过程中让我惊讶和震惊。

很多私营企业属于那种基本没有生存能力的组织，没有任何管理基础。

但为了提高产量，或者是与市场接轨，也或者是做表象给客户看，很多的小公司都引进了精益生产模式。

据调查资料表明，国内90％以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。

不管在沿海或是内地，精益生产模式如春风般吹进了很多企业，但是由于对精益生产的不了解，往往推行的速度极其缓慢，或者失败。

经过几个大型服装厂的调查分析，我个人觉得可以从以下三个方面探讨：一、首先，精益作为一种思维方式，给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击，不是那么容易让人理解，导致很多人难以接受。

其次，精益生产含盖一套庞大的结构体系，不容易让人掌握。

第三，精益给人很多的误导，精益最核心的是其思维方式和理念，而往往大部分人关注了精益的工具和方法。

大家都知道日本人是很小气、很保守的，但丰田公司且很开放，每年接待大量的来自世界各地的来访者。

不是丰田人很乐于助人，而是他们知道这些不是那么轻易就能学会的，而且另一方面，这些人在帮助宣传“丰田”品牌，还有就是通过别人的学习可以给丰田自己施加压力，于给“丰田人”更大的动力，更加努力去改善。

二、因为对精益的误解，很多企业在实施精益过程中走进了很多的误区。

很多人认识精益生产是从生产现场开始，从精益的工具开始（比如说大部分人了解的单件流水线、看板管理等），其实精益最根本的是它的思想，任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的，也是不可能成功的。

精益要从整体把握，从价值流分析入手，识别企业存在的浪费，并灵活的运用工具、方法消除浪费。

很多企业犯了“教条主义”的错误，有些人总是有依赖性，总想找一家企业能够借鉴。

中国制造业应用精益生产的六大误区

内部培训通知的时候可能没有告之培训课程，发研
造业中塑造一个又一个的传奇经营神话。丰田
ＴＯＹＯＴ公司的成功造就了全球精益生产（ｅｎＡＬａ
Ｐｏｕｔｎ简称Ｌ）学习的热潮，国也不例外，ｒｄｃｉ，ｏＰ，中
部的同事过来一听是这个课程，身就走，为是转认
生产部门的事情。其实我们从精益生产所解决的问题来看，发部是构筑精益化企业重要的子系研
统、承担研究与优化整个制造系统的名称叫 “ 益精
“ 名思义” 。顾了
误区三：益生产就是ＩＩｄｓｉｎｉｅｒ精Ｅ（ｎｕｔａＥｇｎｅ－ｒｌ
ｉｇ工业工程）ｎ
作者是２０００年开始了解并学习精益生产，触大接量的企业在学习与实施精益过程中，出现对精益的理解的六大误区，中有认识的误区、术理解误其技
瓶颈。然后“ 业中的工业 ” 车企业，工汽以丰田公司
低成本的一种企业构筑的新型生产模式。误区二：益生产是生产部门的工作精
一
般有的企业培训《益生产》人资部在发布精，
为代表的日系公司异军突起，迅速发展并在全球制
与到公司管理中来。在生产和办公区域，置建设

精益生产管理中六大陷阱

精益生产管理中六大陷阱引言精益生产管理是一种管理方法论，旨在通过消除浪费和提高价值流程效率，实现企业的持续改进。

然而，尽管精益生产管理具有很多优势，但在实施过程中仍然存在一些潜在的陷阱。

本文将介绍精益生产管理中的六大陷阱，并提供相应的解决方案。

陷阱一：片面关注生产效率精益生产管理的一个重要目标是提高生产效率，但片面追求生产效率可能忽视了其他重要因素。

生产效率的提升必须与质量保证和员工满意度相结合。

如果只关注速度而忽略质量，可能会导致产品质量下降，从而损害企业声誉并带来巨大的经济损失。

而如果忽视员工满意度，可能会导致员工流失和工作效率下降。

解决方案：在追求生产效率的同时，确保产品质量和员工满意度。

通过实施培训计划和激励机制，提高员工技能，并激发员工的创造力和工作动力。

同时加强对质量控制的关注，建立质量监控体系，确保产品质量的稳定。

陷阱二：缺乏沟通和协作精益生产管理需要各部门之间的紧密协作和信息共享，但在实际执行中，往往会出现沟通不畅和协作不力的情况。

如果部门之间缺乏有效的沟通机制，信息无法及时传递，可能会导致生产过程中的延误和错误。

此外，如果各部门缺乏合作精神，相互推诿责任，也会影响到整个生产系统的正常运行。

解决方案：建立跨部门沟通机制，例如定期召开会议、建立共享平台等，以确保信息的及时传递和共享。

此外，加强团队建设，培养团队合作意识和协作能力，激励团队成员积极参与协作工作，共同解决问题。

陷阱三：忽视员工意见和建议员工是企业的重要资产，他们对生产过程中的问题和改进有着宝贵的意见和建议。

然而，在一些企业中，员工的声音往往被忽视或者被轻视，导致他们失去积极性和创造力。

如果忽视员工的意见和建议，可能会错过很多改进的机会，影响到精益生产管理的效果。

解决方案：建立开放的沟通渠道，鼓励员工参与到改进活动中来。

可以通过定期的员工满意度调查、员工建议箱等方式收集员工的意见和建议，并及时给予反馈。

此外，可以设立奖励制度，激励员工提出优秀的建议，并将其转化为实际的改进措施。

推行精益生产的三大误区，你中招了吗？

推行精益生产的三大误区，你中招了吗？在推行精益的道路上，可能会碰到这么几个误区，供你参考：第一，自以为是这话说得有点直接，但我认为更有效果。

通常我们会以为，精益是一个这么好的东西，作为榜样的丰田就摆在我们面前，什么工具我也会用，我去推行精益肯定没问题，并且可以很快见效。

但当我们满怀信心，充满期待去大力推精益时，才会发现，大家在精益认同上存在不小分歧。

你以为领导很关心成本的下降，结果他认为提高销售才是重点；你以为现在效率低要提升OEE、提升换模效率，但别人可能认为这是设备产能有问题和人员不足的问题；你以为5S是一个很基础的东西，也不复杂，但操作起来才发现，这么简单的东西也执行不好。

第二，高估他人的水平很多推行精益的朋友，以为自己了解一些精益、懂一些精益，就认为周围的人也应该懂精益和认同精益。

结果一聊，才发现有些人都没有听说过“精益”这个词；有的听过，但根本不知道具体是什么内容，这样的情况就无从谈理解和认同精益了。

这种情况，我想不只是中小民营企业会碰到，国企和外资企业也存在。

不要以为你熟悉的，他人也会了解，人都活在自己的圈子里面，精益还远没有达到普及的程度。

对于这样的情况，需要做的就是老老实实准备培训，不断在各种场合去宣传精益，用实践来带动意识的改变，逐步形成认同感。

比如你可以以丰田为例，讲讲精益推行的效果；你也可以实践5S，让大家去操作下，看看是不是会让自己的工作更方便。

体会到真正的价值，大家才会真正认同。

第三，认为执行不难大家可以看看自己企业面临的质量问题、安全问题、交货问题等，多数都是出在执行层面。

为什么会这样呢？因为是人，因为是人在执行，因为人会带有情绪、会有不同的精力状态、会受到环境的影响等等。

对于精益推行来讲，当然也会碰到同样的问题。

比如你做一个改善，明明关闭了，却不久又复发；推行5S，就好比搞运动，过了蜜月期就打回原形；开始大家都还热情洋溢地提建议，后面却发现也不是很积极了。

解决执行难的关键在于建立制度、养成习惯、形成文化。

精益生产管理的7大浪费和3大误区1.doc

精益生产管理的7大浪费和3大误区1在实际运行过程中,存在着3大误区。

,以下便是第1页的正文：精益生产管理的7大浪费和3大误区精益生产管理:精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法.精益生产管理在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，让精益生产管理达到最大的经济效益。

一.精益生产管理中的七大浪费精益生产管理方式是制造型企业在适应社会生产模式由简单生产方式――大生产方式――小批量多品种生产方式的转变过程中而发展起来的，在贴近客户需求及企业生产效益两方面同时达成最优化的生产方式。

精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法，在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。

它是日本丰田公司在研究美国福特公司的生产方式后，针对多品种小批量以及需要耗能少低价格的特点，用现代管理方法代替科学管理方法，创造的日本丰田生产方式，也称瘦型生产方式。

精益生产管理方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性；通过“彻底消除浪费”来达到这一目标的的新型生产方式。

精益生产认为企业存在七大浪费：第一种：精益生产管理中等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

第二种：精益生产管理中搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。

（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：精益生产管理中不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：精益生产管理中动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：精益生产管理中加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

推行精益生产的误区

中国企业推行精益生产的误区中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的十二个问题点：1、领导和执行力的问题系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。

2、决心不够，难以坚持．实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。

很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。

当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。

3、各级别人员观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的4、急功近利。

那种要求‘立竿见影” 短期内就“大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的5、没找到好的切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

6、样办区先行。

制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。

7、现场“5S” 作业没做好。

“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产8、实施过程遇到困难就停滞不前。

“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。

打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。

不要等到十全十美，有五分把握就可以动手9、投入资金太多。

改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

10、缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。

中国制造企业应用精益生产的六大误区

中国制造企业应用精益生产的六大误区随着市场竞争的加剧，多批量、少品种的客户需求越来越使制造业面临难以为继的发展与经营瓶颈。

中国制造业出现对精益的理解的六大误区，其中有认识的误区、技术理解误区，也有实施应用误区：误区一：精益生产是一种生产技术我们知道“技术是控制与改造环境的工具”，也就是说技术是一种解决某一类具体问题的方法工具。

而精益生产是一种制造模式，它要解决的问题是整个制造系统的优化，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。

如果说制造企业是一栋大厦，那么精益生产就是使这个大厦成型的框架结构，而技术就是其中的一堵墙、一根梁而已。

因此，精益生产是采用价值流等分析手段从整体优势出发，发挥系统潜能，实现高效率、低成本的一种企业构筑的新型生产模式。

误区二：精益生产是生产部门的工作我们从精益生产所解决的问题来看，精益研发是构筑精益化企业重要的子系统、承担研究与优化整个制造系统的名称叫“精益生产”。

所以，精益生产应该叫“精益制造系统”可能就不会有其他的“顾名思义”了。

误区三：精益生产就是IE(Industrial Engineering工业工程)丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问，是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE(Industrial Engineering工业工程)，不过我们叫MIE(MoneyIE)。

产生在美国的IE确实是精益生产最原始的模型与基础。

但大野耐一结合日本的具体特点(资源匮乏与市场容量小等)，结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE的本质区别。

误区四：精益生产就是丰田模式TPS(TOYOTA Production System)可以肯定的是，精益生产LP来源于丰田模型，这一点可以从《The Machine That Changed The World》里面找到答案，也是两位作者(James和Danie1)经过5年的研究，对比欧美汽车制造系统与日本汽车制造系统后，剔除日本独特的民族文化后，系统总结出来的一种新型生产方式，定义为Lean Production (中文为：精益生产)。

精益生产为什么推行失败大多数企业精益生产失败的原因

精益生产为什么推行失败大多数企业精益生产失败的原因大家都知道精益生产可以提高企业效率节约成本减少浪费，适应和满足市场和客户的需求变化,最后获得大的收益。

所以很多企业都在推行精益生产，但是很多企业精益生产失败了，精益生产为什么推行失败，大多数企业精益生产失败的原因大致有以下几个方面。

1、不知道用哪个精益生产工具解决哪个问题生产企业都知道丰田精益生产的成功故事，这样一个管理神话，让制造生产企业争相效仿。

希望自己的企业能像丰田一样成功。

去过丰田工厂的领导们看到丰田的现场管理非常震撼，回到自己工厂往往就会下达现场改善的指示。

比如买一些绿漆，美化下工厂。

标识贴清楚一些等等。

往往这些操作浮于表面，绿色油漆很快就变成灰色，绿色通道上占道作业还是经常存在。

标识虽然贴了，但是物品早已不在，这种现象很多。

这就是对精益生产理念、工具、方法认识不到位，不深入，不系统的原因。

不要因为别人做了，所以我要做。

不要因为大家都在做，我也要做。

而是：我要做精益，因为我要解决什么问题，所以我们要做精益生产。

要为了改善现状，而不是为了精益生产而改善。

2、不懂个体效率和系统效率的区别为什么日本企业到中国来投资建厂，可以复制出一摸一样的管理，有的甚至比日本本土还好；是社会还是家庭还是企业还是个人培养的员工更有素养；为什么企业明明知道素质差，却还选择了这样的员工。

这三个问题需要我们去思考。

实际上，任何一个企业都希望通过最低的成本获得最高的收益。

但如果只着眼于眼前利益，而没有长远的目光，就都不愿意把钱时间投入到对员工的培训上。

认为培训好了，人就走了，这种观念其实是错误的。

系统的效率实际是个体效率的总和，合理的培训体系能够塑造员工的素养、培养员工技能实际上在放大系统效率的同时也能增加员工的归属感和工作激情。

3、对企业自身阶段缺乏认知有的企业从上到下盲目推进精益生产，有过几天的培训知道一些精益生产理念工具。

就觉得自己可以做很好了。

也按部就班开展TPS 理论和形式，进行着八个模块的工作内容，因为丰田就是八个模块。

精益生产管理过程中容易进入哪些误区？

精益生产管理过程中容易进入哪些误区？精益生产管理强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产管理过程中容易进入哪些误区？下文就一起来了解一下吧。

1、做精益生产是增加成本目前许多企业经营者较偏重市场运作方面，特别是在广告投入上，不惜“一掷万金”，渴望收到立竿见影的效果，却轻视了显效期较长的“精益生产”的投资。

这主要是有些管理者错误地认为：推行精益生产是增加成本，作为成本，当然应该尽量降低，因此，能省则省，在这方面投入的资金迟迟不肯下拨。

殊不知，搞精益生产不是增加成本，而是一种对企业长效发展的投资，也是最有价值的投资，将获得的投资回报率也是最高的。

2、企业效益好时不需做精益生产有的企业认为企业效益好时不需做精益生产。

要知道今天的效益好，并不能保证明天的效益好。

据统计，世界500强的企业平均寿命为30年左右，美国有80%的新企业在第二年就宣布倒闭。

因而在企业经济效益好时，推行精益生产恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计。

3、企业效益差时无钱做精益生产有的企业认为自己的经济效益不太好，因此对于精益生产的费用“望而生畏”，自己在企业里搞一搞就放弃了。

殊不知这样会让自己的企业陷入这样一种恶性循环：不推行精益生产——经营不好——更不推行精益生产——经营更不好。

要打破这种恶性循环，企业要端正认识，长远打算，聘请选择合适的精益人才，为自己打造一条突围之路。

4、精益生产是灵丹妙药有的企业对与精益生产急功近利，希望立竿见影，恨不得一口气吃成个胖子。

事实上，精益生产的推行需要全面的考察，精确的评估，做出细致的方案，并且坚定有力地实施下去。

一切工作都是需要时间的，指望一两个月就能让企业大变样，做个简单的6S表面功夫或许有可能，想要让企业起死回生，焕发生机却是不可能的。

精益，是持续的过程。

5、精益生产工作流于形式在多年的生产管理工作中，曾遇到不少这样的管理层人员：自身对于精益生产的了解非常的少，因为老板感兴趣，并且雷厉风行地交代下去，而不得不拍胸脯做保证。

企业推行精益生产的十大误区

企业推行精益生产的十大误区精益培训公司概述：随着制造企业生存环境的日益恶劣，精益生产在国内迅速被接受并推广，越来越多的企业开始学习精益生产，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度。

在对精益生产的认识及学习推广过程中，成功推广精益生产的企业一般都很好的重视和处理以下十个精益生产误区：1、精益生产=大批量生产在大野耐一撰写的现场管理书中，他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产。

在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候，需求量大概是每月3000到5000的车辆，而且需要生产很多不同的品种。

这不完全是所谓的多品种小批量，尽管也有些是小批量，确切地是中等批量。

因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好。

丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。

大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产”，日文为“脱规模の経営をめざして”，可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模管理方式”。

大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量生产方式。

2、日本公司即是精益日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。

正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，甚至全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都是历史原因形成的。

日本公司喜欢长远一点的打算，终身雇佣制确实有利于促使员工发展。

因此可以确切地说，很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。

但如果说大部分或很多日本公司基于丰田方式，积极地构造和改进其运营模型，那是不确切的。

3、精益生产即是一系列的工具精益的确拥有一系列有力的工具，包括问题识别、根原因分析和问题的解决。

然而，丰田生产系统=精益生产，其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分。

2-1. 315 精益管理推行困难？原因是你走进了这些误区!(附经典案例)

精益管理推行困难？原因是你走进了这些误区！（附经典案例）近年来，精益先行风靡全国。

但在生产实践中，企业怎样推行精益生产才能带来真正的效益？推行过程中如何避免偏差？这不，一位精益管理培训师凭借多年的企业辅导经验，总结出了以下几点企业在精益管理方面存在的误区。

一起看看精益管理中有哪些弯路吧！误区一：少人化≠人数减少少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。

一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率，通过优化人员节省人力成本，所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。

但实施少人化有个前提：提高整体的效率与流程的平衡性。

精益的少人化真意是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值，实现人员能率的提高，而非简单的人数加减。

如果这工序（部门）增加1个人，能减少下工序（其它部门）2个人的工作量，这就是少人化，并且这才是少人化的真正意义所在。

故企业在实施少人化项目前，一般要遵从以下三点原则：1）研究整体流程的平衡性，从全局性层面测量人员的最优配置；2）减少流程中存在的停顿与等待，使流程与工作快速流动起来；3）减少单个环节存在的浪费，提高每位人员有效作业率。

误区二：减少搬运≠完全杜绝搬运作为精益中的七大浪费之一，其存在的浪费不容置疑，企业中的仓储物流人员对此应是意见最大的。

某企业仓库部一位专门负责搬运的员工抱怨，“现时公司都在讲精益了，还老要我们这样搬来搬去，简直就是浪费”。

听闻此厌气，笔者专门到现场观察该员工的作业内容：车间生产出样品后由其运送至销售部---销售员签样确认是否合格---确认后再拉车间--再由专人寄给客户。

从流程表面看确实存在许多搬运和停顿环节。

故以改善流程为目的，假设物不动人动，出样品后，由销售员跑去车间处理样品（距离1500m），营业部有20名销售员，以平均每人每天30分钟则共需600分钟每天，这种工时浪费远比由一名专门的员工浪费更大。

所以搬运的存在必要性应从价值来衡量，确定必要性后再去研究如何优化。

精益生产推进失败的原因三：盲目推进

精益生产推进失败的原因三：盲目推进精益生产推进失败的原因三：盲目推进什么是盲目推进，说白了就是不知道自己现状水平处于什么状态。

有些企业，从上到下都知道精益生产很好，受过两天的培训知道精益生产的一些工具，一些理念。

然后加上参观学习，觉得可以做了。

因为丰田公司看到的就是八个模块进行推进的。

所以，也按部就班TPS理论和形式，同时进行着八个模块的工作内容。

然后就看到推进办天天再要求每周的回报和总结，每个人被动的应付着。

当生产订单猛增，人员流失大的情况下，以完成生产任务为第一位便成了所有人的重点。

没有人理会推进办，你爱干什么干什么，生产第一。

老板也在迫于无奈之下，默许了这种状态。

推进组织进一步走上灭亡的道路。

基层人员便把这些重心都看在眼里，了如指掌。

知道什么时候自己可以发威，也间接明白了一切改善都是假的，完成生产任务才是真本事。

开始人为地把改善和生产关系割裂开来，使本来紧密的关系变成了两个东西。

生产干部和员工就越发不爱与你配合了，因为你没有帮他们解决他们所关心的事情和目标。

也就是说推进者和生产管理者目标是不一致的，这里说的目标分两种：一种是现阶段目标。

急需解决也必须解决的问题。

一种是长期目标，一个防范于未然的方法是什么，是重要的，但不是紧急的事情。

所以要想，使得精益生产能顺利推进，第二件必须要做的事情就是解决企业现状问题。

让企业有更多的精力去面对未来，强化体质。

当然如果你的公司是新公司，那就不需要这一个环节，直接进入按部就班。

但是事实上，很多新公司面临着的问题可能不是生产的问题，而是业务生存的问题或者基建的问题。

而只有那种纯粹扩张生产基地的公司可以直接进入八个模块同时进行曲，因为他们本属于生产准备期，没有什么问题与这冲突，自然这些工作就可以摆在头一位。

2-2.25 精益知识——民企企业实施精益生产存在哪些误区

286、精益知识——民企企业实施精益生产存在哪些误区民企企业实施精益生产存在哪些误区?精益生产来源于日本，在中国也有30余年，有些企业取得成功，也有些企业耗费了大量的人力物力财力却以失败告终，他们推行精益生产有哪些错误的方法呢?华天谋精益生产咨询专家解析，我国民企实施精益生产多是有存在以下误区：误区1、完完全全的模仿。

很多企业看到哪家企业的精益生产做得不错就照抄不误，很多精益生产咨询师也是照搬其他企业的一些系统与方法，几乎就是用品质系统的咨询方式来对精益生产进行咨询，这样一来不但没有起到好的效果甚至引起企业管理人员与员工的极大反感与不配合;误区2、认为只要懂得使用精益生产的一些工具与方法就能做好精益生产，所以一开始就从工具方法着手，就好像很多人说只要给我一把宝剑就能够天下无敌，结果是花大钱买了宝剑还把人搞累了甚至还把自己搞伤了;误区3、短期效益的眼光。

很多企业老板或老总请了咨询机构或咨询师做咨询，由于急于求成，纵使咨询师不得不从表面做文章，天天呆在企业，告诉企业如何做表面工作，结果是企业的管理层一起与咨询师做表面工作，老板与老总对表面工作甚至很满意，可时间一长没有得到真正的改善，由此也造成了老板或老总的心灰意冷结果;误区4、形式主义。

我们很多企业在实施精益生产时与实施品质系统一样，写一套做一套，比如:一个流生产，结果企业有两个流生产，一个是原有不变的，一个是应付精益生产项目的形式主义，时间一长就发现精益生产不是个好东西，是个害人的东西;误区5、低价人海战。

因为很多老板贪便宜，所以也造就了很多咨询机构找一些只懂一点皮毛甚至连皮毛都不懂的人员来做咨询师，因为这些人便宜，两三百元一天，几乎天天待在企业，从面上看是这个咨询机构很敬业，也很实惠，但结果就是时间耗费了，结果不但不好反而给企业造成了一种:咨询老师还不如我们的管理人员的抱怨;误区6、缺少精益生产本真，我们很多企业缺少或违背了精益生产里面重要的原则:尊重员工、打造精益生产核心团队、营造好的工作气氛、全员积极参与、多接受企业员工的意见与建议、创建企业自己的精益生产文化、创办一个真正学习型的企业等这方面基础。

精益生产推行失败应该思考的问题

精益生产推行失败应该思考的问题我们经常看到一些问题，“哪些企业有成功的精益实施案例？”为什么我们没有实施精益生产？有什么成功的案例可以借鉴吗？”或者“如何从零开始实施精益？”？我们可以向谁学习？”等等。

总之，只想找到一个可执行的计划来复制作业。

这时，经典的答案来了，“丰田”、“看看丰田的生产体系”、“丰田是精益的鼻祖，看看丰田的案例”等等。

答案有问题吗？从广义上说，没问题。

但在具体的层面上，每个人都会发现这个作业是不能复制的！为什么呢？其实原因很简单，因为精益服务等概念的存在。

从狭义上讲，精益生产只是建立在“生产”这个词的基础上。

精益生产本身就是一个基于优秀生产管理得更好的生产系统。

抛两个观点：1.精益的概念是一个反人类的东西，但并不意味着它不能做到。

这只意味着普通人做不到。

就像日常生活中的例子一样，那些决心减肥、戒烟戒酒的人是少数。

2.俗话说“文学不是第一，武术不是第二”。

这也是一个普遍的原则。

一个企业的老板和所谓的职业经理人都很自豪。

他们决不能在所谓的势头中迷失方向。

他们怎么能心甘情愿地“受罪”抄作业呢？他们必须证明自己不需要那么多的努力就能做到，展示自己的自信我的独特价值。

好吧，让我们放大再看细节：精益其实是一项艰苦的工作，但这个阶段只是锻炼企业成长机会，帮助企业建立核心竞争力的阶段。

通过精益，你需要通过建立标准，把自己的经营状况清晰地呈现给自己，然后不断地改进，不断地看到清晰的经营状况的变化，然后不断地完善标准，然后不断地改进，这样才能得到回报，不断地循环。

在这个过程中，你还需要将自己的经营状况与市场上其他人进行比较，根据比较结果调整自己的标准，确保自己不被淘汰。

最困难的一点是你不是一个人坚持下去。

你需要整个公司像这样和你一起运作。

任何拖延的人都会拖你的后腿。

在这种情况下，你怎么能做到呢？对于今天的公司/企业来说，在当前的生活文化环境下，你是选择找准市场，野蛮生长，赚足了钱，还是像自律健身一样，每天带着整个公司锻炼8块腹肌？每个人都有自己的选择，但真正选择后者的太少了总结一下，精益这个东西，光说说没用，你往上套各种黑科技也没用，什么精益六西格玛，什么精益敏捷，什么精益本益，什么精益4.0，说白了就是你懒得运动，非得找一个机器拉着你的肉运动，能管用么，啥也不是。