重型汽车股份有限公司业务流程设计与ERP系统实施项目建议书
重型汽车公司企业管理模式设计
重型汽车公司企业管理模式设计一、引言随着社会经济的发展，重型汽车行业日益成为国民经济中一个重要的组成部分。
重型汽车公司在竞争激烈的市场中生存和发展，需要建立合理的企业管理模式，以提高企业运营效率和竞争力。
二、现状分析目前重型汽车公司在企业管理方面存在诸多挑战，包括管理体系不够完善、信息化程度较低、人力资源管理不到位等问题。
这些问题需要通过设计适合重型汽车公司特点的企业管理模式来解决。
三、企业管理模式设计3.1 组织架构设计重型汽车公司可以采取扁平化组织架构，减少管理层级，提高决策效率。
另外，可以引入交叉部门协作机制，促进各部门之间的沟通与协作。
3.2 信息化建设应用信息化技术，建立企业内部信息平台，实现数据共享和集中管理。
同时，推动数字化转型，提高企业管理效率。
3.3 人力资源管理重型汽车公司可以建立员工激励机制，激发员工的工作热情；同时加强员工培训，提升员工的专业技能和综合素质。
3.4 质量管理建立完善的质量管理体系，强化过程控制和质量监督，保障产品质量。
3.5 成本管理采取成本控制措施，降低生产成本，提高企业竞争力。
四、实施策略4.1 阶段目标制定阶段性目标，分阶段推进企业管理模式设计与实施。
4.2 资源投入合理分配资源，确保企业管理模式设计的顺利实施。
4.3 管理团队建设培养具有一定管理经验和专业能力的管理团队，保障企业管理模式设计的有效实施。
五、实施效果评估5.1 绩效评估建立企业绩效评估体系，定期评估企业管理模式设计的实施效果。
5.2 改进优化对实施效果进行分析，及时调整管理模式，持续改进。
六、结语重型汽车公司在竞争激烈的市场中，必须不断优化企业管理模式，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
通过以上设计的企业管理模式，重型汽车公司有望实现良性发展，走向成功之路。
通过以上内容，我们可以看到对于重型汽车公司企业管理模式设计的重要性和必要性，希望相关企业能够根据实际情况，制定适合自身特点的管理模式，实现持续发展和创新。
业务流程设计与ERP系统实施项目可行性研究分析汇报.doc
业务流程设计与ERP系统实施项目可行性研究分析汇报XXXX年实施ERP系统提出我们建议。
项目目标项目背景内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL）是中、英、美合资股份制企业。
北方重汽从美国引进特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线设备和工装，生产在国际上享有很高声誊特雷克斯牌吨级重型矿用自卸车和铰接式车系列产品，设计年生产纲领三百台。
北方重。
XXXX年实施ERP系统提出我们建议。
项目目标项目背景内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL）是中、英、美合资股份制企业。
北方重汽从美国引进特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线设备和工装，生产在国际上享有很高声誊特雷克斯牌吨级重型矿用自卸车和铰接式车系列产品，设计年生产纲领三百台。
北方重汽重视质量工作，是国内同行中率先通过了ISOl／质量体系认证企业，而且在三峡工程中，取得了与同类国际。
，我们专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业管理水平），评价工作完成后我们可以在现有通用《企业管理水平综合评价指标体系》基础上，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。
具体内容详见《企业管理水平综合评价指南》与《企业管理水平持续改进计划制定指南》。
项目工作内容我们建议将项目划分为三期进行，各阶段工作内容如下：第一期工作：业务流程重组业务流程设计与ERP系统应用培训在项目启动时，组织对公司目阶段划分各阶段工作内容、人员安排与成果北方重汽项目投资报价ORACLE软件总体报价及详细内容ORACLE软件报价核准通过，归档资料。
未经允许，请勿外传！报价中所含ORACLE软件产品及模块明细ORACLE服务支持报价及详细内容ORACLE服务支持报价ORACLE服务支持所含内容汉普实施报价及其说明其它报价说明最终产品报价及实施费用总表附件一：汉普公司实施项目清单附件二：实施小组主要成员简历韩明曹金乔王玉荣潘成高李嘉平孔宇随着Internet技术发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向工业经济时代进入到以“客户”导向“电子商务”时代，大规模生产（MassProduction）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求大规模定制（MassCustomization）模式转变。
关于成立北重ERP项目实施机构的通知.doc
关于成立北方重汽公司ERP项目实施机构的通知ERP项目的实施是公司2000年的一项重要工作，为保证项目的成功实施，经有关部门讨论，报总经理同意，特成立公司项目实施机构，如下：一、项目领导小组职责：●制定方针策略，指导；●研究确定企业组织机构及重要流程的优化与重组事宜；●解决项目推进办公室不能解决的问题。
组长：叶总常务副组长：邱江副组长：Skea，Ricky，马都泉组员：王金生，王晓光，汤新明，曹志春，王明生张建琦，沈建滨，吴健，Matthew二、项目推进办公室职责：●制定项目计划，保证计划的实现；●组织和推动各职能组的工作；●主持确定BPR和ERP阶段的解决方案；●提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。
组长：邱江副组长：马都泉，沈建滨，戴有康组员：解石头，常德明，赵希斌，满军城，肖维斌，孟繁林，贾方红，兰世忠，江伟，米伟，李文库，郭鸿飞，魏建平，曹志刚三、项目工作小组职责：●具体承担项目实施中需北方重汽项目组完成的各项工作任务；●掌握软件各模块功能，并负责本领域的最终用户培训和未来系统维护；1．财务组组长：常德明副组长：解石头组员：吕永红，刘英兰，魏智，张贵喜2．物流组组长：沈建滨副组长：孟繁林，赵希斌物流一组：（采购、销售、库存）孟繁林，张建平，孙振清，薛锦华，曹志刚，杨文香，赵承刚，李维静苗丽君物流二组：（车间、质量、BOM、工艺、计划）赵希斌，郭维萍，魏建平，杨芙蓉，武大庆，张高平，王志栋，刘灵，颜繁刚3．管理组组长：马都泉副组长：李文库组员：王树祥，张秀玉，赵明，丛伟4．IT组组长：郭鸿飞组员：杨永红，陈丽凤此通知北方重型汽车股份有限公司2000年9月12日美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
erp管理系统策划书3篇
erp管理系统策划书3篇篇一《ERP 管理系统策划书》一、引言随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，传统的管理方式已经难以满足企业高效运营和决策的需求。
ERP（Enterprise Resource Planning）管理系统作为一种集成化的企业管理解决方案，能够有效地整合企业内部的各种资源，提高管理效率和决策准确性。
本策划书旨在规划和设计一套适合企业实际需求的 ERP 管理系统，为企业的发展提供有力的支持。
二、项目背景（一）企业现状分析简要介绍企业的业务范围、组织结构、现有管理模式和面临的管理挑战等情况。
（二）市场需求分析分析行业内 ERP 管理系统的发展趋势和市场需求，了解企业对 ERP 系统的期望和要求。
三、项目目标（一）总体目标明确项目实施后期望达到的目标，如提高企业运营效率、优化业务流程、加强决策支持等。
（二）具体目标分解总体目标，列出项目实施过程中各个阶段的具体目标和任务。
四、系统功能设计（一）模块划分根据企业的业务需求，划分系统的各个功能模块，如财务管理、人力资源管理、供应链管理、生产管理等。
（二）功能描述详细描述每个功能模块的具体功能和业务流程，确保系统能够满足企业的各项管理需求。
五、系统架构设计（一）技术选型选择适合企业的 ERP 系统技术架构，包括数据库、服务器、操作系统等。
（二）网络架构设计系统的网络拓扑结构，确保系统的稳定性和安全性。
六、项目实施计划（一）阶段划分将项目实施过程划分为多个阶段，明确每个阶段的任务、时间节点和责任人。
（二）进度安排制定详细的项目进度计划，包括需求调研、系统设计、开发测试、上线试运行等各个阶段的时间安排。
七、项目组织与管理（一）项目团队组建组建项目团队，明确团队成员的职责和分工。
（二）项目管理流程建立项目管理流程，包括项目计划制定、进度监控、质量控制、风险管理等。
八、项目风险评估与应对（一）风险识别识别项目实施过程中可能面临的风险，如技术风险、需求变更风险、人员风险等。
erp管理系统策划书3篇
erp管理系统策划书3篇篇一ERP 管理系统策划书一、项目背景随着企业规模的扩大和业务的不断拓展，传统的管理方式已经无法满足企业的需求。
为了提高企业的管理效率和竞争力，我们计划引入一套先进的 ERP 管理系统。
二、项目目标1. 提高管理效率：通过系统集成和流程优化，实现企业资源的高效管理和协同工作。
2. 降低运营成本：消除重复劳动和手工操作，减少人力和物力资源的浪费。
3. 提升决策水平：提供准确、实时的数据分析和报表，为企业决策提供有力支持。
4. 增强客户满意度：优化业务流程，提高服务质量，增强客户满意度和忠诚度。
三、项目实施计划1. 需求分析：与企业各部门进行沟通，了解业务流程和管理需求，明确系统功能和性能要求。
2. 系统选型：根据需求分析结果，选择适合企业的 ERP 管理系统，并进行系统定制和二次开发。
3. 数据迁移：将企业现有数据迁移到新系统中，确保数据的完整性和准确性。
4. 系统测试：对新系统进行全面测试，包括功能测试、性能测试、兼容性测试等，确保系统的稳定性和可靠性。
5. 上线培训：对企业员工进行系统培训，确保员工能够熟练使用新系统。
6. 系统上线：在经过充分测试和培训后，正式上线运行新系统，并进行持续优化和改进。
四、项目组织与管理1. 项目团队：成立项目领导小组和项目实施小组，明确各成员的职责和分工。
2. 项目进度管理：制定详细的项目进度计划，定期进行项目进度评估和调整。
3. 风险管理：对项目实施过程中可能出现的风险进行识别、评估和应对，确保项目顺利进行。
4. 沟通与协调：建立有效的沟通机制，及时解决项目实施过程中出现的问题和矛盾。
五、项目预算1. 软件采购费用：根据企业需求和预算，选择合适的 ERP 管理系统，并支付相应的采购费用。
2. 硬件设备费用：根据系统需求，购买服务器、存储设备、网络设备等硬件设备。
3. 实施和培训费用：包括系统定制开发、数据迁移、测试、上线培训等费用。
4. 运营和维护费用：包括系统运行所需的人力、物力和财力资源。
汽配行业ERP解决方案（5篇范例）
汽配行业ERP解决方案（5篇范例）第一篇：汽配行业ERP解决方案行业背景：汽摩配件行业伴随着我国汽车、摩托车工业而发展起来的。
当前国外的零部件企业呈现组织集团化、技术高新化、供货系统化和经营全球化等新特征，我国零部件企业迎着挑战和机遇。
此外，零部件企业进行分离、重组和联合，企业数量开始减少，并强化主业务，形成竞争力；利用低成本优势，零部件企业努力进入主机厂的全球采购体系，形成生产精益化、敏捷化，工厂数字化，管理信息化和网络化；企业信息化程度逐步提高，强调全环节协同和电子商务。
行业特点：■企业分类明显其中，“主机依附型”与主机厂一体化，非独立核算，优先厂内配套；“政府扶植型”属于地方配置扶植，为本地主机厂、主车型强制配套；“市场自主型”为民企民营，以备件市场为主，规模小，起步技术水平低，但发展较快；而“外商投资型”的技术，管理先进，内外两个市场并举，享受国家优惠政策。
■销售类型多样不同的企业类型有相应的销售方式。
为主机厂配套的企业，采取销售合同、销售计划，采购寄售的模式，由向主机厂顺序供货数量，作为销售结算数量。
以售后配件市场为主的企业，以销售订单为主，按订单出货，根据与客户的关系、领用或定货数量，采取不同的销售价格和收款方式。
■生产计划复杂为主机厂配套零部件企业，同步主机厂的生产计划，将生产计划逐步分解至分厂、分车间及总装，形成多层次的计划体系。
由年度、月度计划生成采购计划，特别是大宗原材料（如钢板、进品原材料）的采购计划。
以售后市场为主的零部件企业，根据预测确定大宗原料采购计划，按市场预测或销售订单组织生产。
■产品种类繁多零部件企业考虑到产品“三化”，物料结构（BOM）多种配置。
在产品设计开发阶段，一方面根据主机厂的个性化要求进行快速设计，另一方面快速处理产品设计资料（如物料编码、产品BOM、工艺路线），提供给业务各个环节使用。
同时，还要根据主机厂的要求，进行产品设计变更、产品升级。
■物流管理严格一般主机厂目前都采用“准时制”供货，主机厂会根据生产线的装配计划，给零部件厂发出要货指令，而零部件厂为快速响应主机厂的需求，在主机厂的总装线附近建生产线或设立远程仓，保证及时交货。
erp管理系统策划书3篇
erp管理系统策划书3篇篇一ERP 管理系统策划书一、引言随着企业规模的扩大和业务的复杂化，传统的管理方式已经难以满足企业的需求。
ERP 管理系统作为一种先进的信息化管理工具，能够帮助企业实现资源优化配置、提高工作效率、降低成本、增强竞争力。
本策划书旨在规划和实施 ERP 管理系统，以提升企业的管理水平和运营效率。
二、系统目标1. 实现企业资源的集中管理，包括财务、人力资源、物资采购等。
2. 提高业务流程的自动化程度，减少人工操作和错误。
3. 加强数据分析和决策支持，为企业决策提供依据。
4. 促进企业内部各部门之间的协同工作，提高团队合作效率。
5. 提升企业对市场变化的响应速度，增强竞争力。
三、系统功能模块1. 财务管理模块：包括总账、应收款管理、应付款管理、资金管理等。
2. 人力资源管理模块：包括员工档案、薪资管理、绩效考核、培训管理等。
3. 供应链管理模块：包括采购管理、库存管理、销售管理、生产管理等。
4. 项目管理模块：支持项目计划、任务分配、进度跟踪、成本控制等。
5. 客户关系管理模块：管理客户信息、销售机会、合同订单、售后服务等。
6. 数据分析模块：提供报表分析、数据挖掘、决策支持等功能。
四、系统实施步骤1. 项目启动：成立项目团队，明确项目目标和范围，制定项目计划。
2. 需求调研：与各部门负责人和业务人员进行沟通，了解业务流程和需求，编写需求文档。
3. 系统选型：根据企业需求和预算，选择适合的 ERP 管理系统软件，并进行测试和评估。
4. 系统定制和开发：根据需求文档，对选定的系统进行定制和开发，确保系统与企业业务流程相匹配。
5. 数据迁移和初始化：将企业现有数据迁移到新系统中，并进行初始化设置。
6. 系统培训：对用户进行系统操作和使用培训，确保用户能够熟练使用系统。
7. 系统上线：在测试环境中进行系统上线前的测试，确保系统稳定运行后，正式上线使用。
8. 系统运维：建立系统运维机制，确保系统的稳定运行和持续优化。
北方重型汽车股份公司PDM实施案例
北方重型汽车股份公司PDM实施案例一、企业简介内蒙古北方重型汽车股份有限公司(NHL)总部位于内蒙古国家级高新技术产业开发区，成立于1988年，系外商投资的股份制公司。
并且为上市公司。
公司厂区由处于开发区的科技园区、工程机械园区和处于内蒙古北方重工业集团厂区内的南区、北区组成，厂区占地面积51万平方米，厂房面积11万平方米。
公司现有总资产12亿元人民币。
公司设备先进，78%的设备是从德国、美国、英国等国家进口的，主要设备有加工中心、车削中心、数控等离子切割机、数控火焰切割机、大中小型剪板机、大中小型压弯机、大中小型自动焊机、校平机、铣边机、卷管机等，辅助生产系统有压缩空气输送系统、通风除尘系统、酸洗清洗系统、喷丸系统、喷漆系统、试车场，公司还拥有大批先进的检测仪器，如：三坐标测量机、液压缸实验台、磁力探伤检测机、振动分析仪、显微硬度计等一批先进的国外进口检测仪器及检测设备。
公司现有员工508人，本科以上学历117人。
公司设有十三个职能部门、一个中心、三个控股公司、三个分公司、一个全资子公司(虚拟)。
一个中心--中国非公路矿用汽车技术研发中心;三个控股公司--阿特拉斯工程机械有限公司、北方特雷克斯尤尼特瑞格有限公司、包头北方股份销售有限责任有限公司;三个分公司--东北鞍山分公司、安徽马鞍山分公司、蒙古乌兰巴托分公司;一个全资子公司--液压缸生产公司(虚拟)。
公司主要开发、制造、销售各种型号的TEREX牌非公路(或工矿两用)自卸汽车、工程机械及相应的零配件。
TEREX是著名的国际性专业机械制造商, 产品范围广泛，技术领先，行销于六十多个国家, 百分之六十多的产品在全球市场的占有率位居前两名。
北方股份发展的指导方针是：“向技术要进步，向质量要市场，向经理要管理”。
公司不断引进TEREX的最新技术，始终保持着与TEREX技术的同步，同时公司和多所高等院校进行联合开发新产品。
经过十多年的发展，现已形成多系列、多品种、20～360吨级 TEREX牌矿用汽车及其变型产品和相关工程机械产品的生产能力。
ERP系统项目建议书
客户 LOGO
XXXERP 管理信息系统项目建议书 用友 LOGO
2、对 XXXERP 项目的理解
“取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效 益（operational effectiveness）和战略 （strategy）是实现这一目标的两个关键因素。 运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手 做得更好。战略定位（strategic positioning） 则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类 似，但是其实施方式有别于竞争对手”。------迈克尔·波特 (Machael E. Porter)
第 13 页 共 137 页
客户 LOGO
XXXERP 管理信息系统项目建议书 用友 LOGO
链、财务、生产方面的业务。
XXX可以结合企业自身的情况，选择满足目前需 要的功能模块。
用友 ERP-U8 的总体系统构架如下：
系统基本业务处理流程如下图：
第 14 页 共 137 页
客户 LOGO
XXXERP 管理信息系统项目建议书 用友 LOGO
XXXERP管理信息系统的部署要求：
（1） ERP全过程管理为一个有机的 整体，基础资料的管理要达到信 息资源共享，规范基础资料的管 理和业务流程，提高业务各环节 的可控性和自动化程度，加快对 客户需求或市场需求的响应速 度，提高及时交货率同时要尽量 降低库存积压资金，从而以获得 “客户最大限度的满意”；
UFware
一体化
Suite/Solution 集成平台 实现流程/信息/ 人员的整合
业务可视化 协同 Βιβλιοθήκη 时随地Adaptation
易学 易用 易实施/维护
在用友产品研发过程中，用友公司秉承着标准、 集成、实时以及好用的原则。标准是用友公司采 用开放的技术和平台，用友公司根据20年的信息 化服务经验，抽象出最佳的业务和管理实践的成 果，用友公司采用ufware的伙伴策略，保证用友
ERP系统公司策划书3篇
ERP系统公司策划书3篇篇一ERP 系统公司策划书协议书甲方：[甲方公司名称]法定代表人：[甲方代表姓名]地址：[甲方公司地址]联系方式：[甲方联系电话]乙方：[乙方公司名称]法定代表人：[乙方代表姓名]地址：[乙方公司地址]联系方式：[乙方联系电话]一、项目目标1. 甲方委托乙方为其提供 ERP 系统的策划、实施和维护服务，以实现甲方企业管理的信息化和规范化。
2. 乙方应根据甲方的需求和实际情况，制定合理的 ERP 系统方案，并确保系统的顺利实施和运行。
二、项目范围1. 乙方负责对甲方的业务流程进行调研和分析，确定 ERP 系统的功能模块和实施范围。
2. 乙方应提供 ERP 系统的软件安装、调试、培训和技术支持等服务，确保甲方员工能够熟练使用系统。
3. 乙方负责 ERP 系统的日常维护和升级，保证系统的稳定性和安全性。
三、项目时间1. 本项目的实施周期为[具体时间]，自双方签订协议之日起计算。
2. 乙方应按照项目计划和进度要求，按时完成各项任务，并及时向甲方汇报项目进展情况。
四、项目费用1. 本项目的总费用为[具体金额]元，包括 ERP 系统软件费用、实施费用、培训费用和维护费用等。
2. 甲方应在协议签订后的[具体时间]内支付项目总费用的[百分比]作为预付款，剩余费用在项目验收合格后的[具体时间]内支付。
五、项目验收1. 乙方应在项目实施完成后，向甲方提交项目验收申请。
2. 甲方应在收到验收申请后的[具体时间]内组织相关人员对项目进行验收，如验收合格，应签署项目验收报告；如验收不合格，乙方应在规定的时间内进行整改，直至验收合格。
六、双方权利和义务1. 甲方权利和义务甲方有权对乙方的工作进行监督和检查，提出合理的建议和意见。
甲方应按照协议要求支付项目费用，并提供必要的协助和支持。
甲方应保证提供的资料和信息真实、准确、完整，以便乙方顺利开展工作。
2. 乙方权利和义务乙方有权根据项目需要，要求甲方提供相关的资料和信息。
流程驱动的一体化ERP管理项目方案
客户 客户 管理
客户经理
运输员
《产品运输管理办法》
产品
合同 计划 客户
销售 信用 运输部门
订单 控制
等相关制度
计划 客户
销售 合同
信用 控制
销售员
《产品销售管理办法》 等相关制度
销售 计划
计划员
市场部门
销售员销售经理
销售部门
《年度销售计划编制 办法》等相关制度
管理制度基于流程编制，需包括几个层面： 1. 业务环节对应的岗位责任和部门职责 2. 业务环节对应的处理规则及原则 3. 业务环节对应的风险点及控制举措
6
工作 组织
同时，将协助构建以“流程驱动、业务整合”为导向的项目组织模式， 促进业务和系统的协同推进
项目领导委员会
项目管理办公室
项目经理
业务推进组
模块方案设计组
基础 内控 岗位 管理
数据 体系 职责 制度
部门
流程经理 1. 采购计划到付款管理流程
职责
流程经理 2. 销售计划到收款管理流程
流程经理 3. 生产执行到成本管理流程 流程经理 4. 日常运营到费用管理流程 业务经理 5. 财务整合
8
系统 框架 方案
系统测试 IT架构分析
硬件架构 方案设计
可研
模块方案 客户化方案 接口方案
方案 评审
客户化开发 接口开发
数据准备 切换策略/工具 系统配置/测试
数据 导入 接受 测试
客户化及接口 开发补充完善
招投标
硬件到位 硬件部署安装
运行维护 技术维护
工作 成果
9
基于“流程驱动，业务整合”的实施策略，可为ERP系统建立一整套配 套规范制度，为ERP平台顺利运行保驾护航
汽车行业ERP项目实施方案
汽车行业ERP项目实施方案目录1汽车行业ERP项目需求分析2汽车行业ERP核心方案建议3项目实施方案4案例介绍5Q & A国内汽车行业的发展20151995200020102005合资企业大型国企自主品牌合资企业投资管理兼并重组产能扩张渠道建设售后服务/汽车金融自主品牌建设生存竞争竞争优势品牌产品管理资金资金政策管理成本灵活资金汽车未来发展之重点领域充分利用已有优势，发展高端品牌设计标准、生产效率优化供应链体系，满足提高销量利用低端品牌突破壁垒品牌建设产品标准产能扩张国内自主品牌汽车行业的发展阶段划分“如何造一辆车”对经销商的销售订单厂内库存“如何将车卖给经销商”来自经销商的采购订单RDC “如何将车有承诺地卖给客户”商机供应商“如何影响客户需求，实现利润最大的交付”销售线索供应商第一阶段库存式批量生产第二阶段定单制排序生产第三阶段数字化精益生产第四阶段定制化柔性生产可承诺的整车物流JIT/JIS 上线物流远程JIT/JIS 入厂物流客户化定制1234年产20万辆面临的挑战：1.8-10个车型2.产品数据管理困难3.建立顺畅的供应链体系4.成本核算困难年产50万辆面临的挑战：1.10-20个车型2.研发体系的整合3.精益化供应链体系建立信息化路线制订原则：实用性、急迫性、扩展性、均衡性、循序渐进、投资有效性…▪平台/ 车型2－3▪经销商70+▪产能: 0－20万辆阶段1阶段2能力爬坡，品牌拓展阶段3能力扩展, 品牌提升▪平台/车型8－10▪经销商100-200▪产能: 20-50万辆▪平台/车型10－20▪经销商200+▪产能: 50万辆以上•形成研发技术知识的产业化，有效管理制造产品数据•建立采购、物流、制造、销售和售后体系•建立企业运营的基础管理平台•完成企业应用集成平台的框架•将研发过程纳入管理,形成比较完整的技术研发管理平台，有效管理工程/制造/服务产品数据•将采购,物流,制造,销售和售后的价值链延伸到供应商,经销商和客户端•建立企业运营的平台•建立完整的企业应用集成平台•建立协同研发管理机制和平台，实现工程/制造/服务产品数据的集成管理•将采购，物流，制造，销售和售后的价值链与供应商、经销商和客户实现无缝对接•建立企业运营的决策支持平台汽车行业信息化建设宜采用“产能爬坡”式的阶段国内汽车行业应用系统架构：建立以ERP 为核心的集成式应用系统构架入库管理出库管理调库管理盘点管理系统集成监控、统计、分析、查询库区库位管理图文档管理设计项目管理产品结构管理研发流程管理零部件管理设计变更管理物料编码管理配置管理PDM / CAPP数据仓库数据挖掘商务智能：KPI 分析Portal企业战略制定业务流程优化组织架构/人员职责制定规章制度制定SEMMI:KPI 分析大屏幕管理WMSMES看板管理作业排程生产调度WIP 在制品质量管理追溯物料配送设备监控维护作业人员管理电子作业指导ANDON 管理数据采集系统集成供应商协作门户办公协同OA客户销售协作门户知识管理KM/CMS公司门户/电子邮箱集团管控和决策支持云计算移动应用工装与工艺设计产品结构分析DMS预测管理整车批售零售管理配件管理维修服务管理电子商务生产计划产品管理仓储物流管理质量管理生产管理财务成本管理销售管理人力资源管理资产管理ERP招投标/合同供应商选择供应商自助采购执行流程采购产品分类采购计划流程SRM需求计划生产计划与详细排程订单可承诺检查供应链协同与监控APS框架协议管理备件台账管理生产采购定点信息化建设阶段一：夯实基础物料拉动PDM –产品数据管理物料主数据产品制造结构（PBOM ）工程变更MES –制造执行系统生产详细排程实时生产记录SRM –供应商关系管理采购寻源供应商协同DMS –经销商管理客户信用检查ERP -采购ERP -生产ERP -销售/ 车辆管理客户和价格销售订单管理生产计划管理销售计划管理销售发运管理计划分解MRP原料采购计划库存管理整车下线与零件反冲生产执行供应商和价格供应商评估采购计划发布物料发送与物流协同采购发票校验ERP –主数据物料主数据（可配置）产品制造结构（PBOM ）工艺路线车辆生命周期管理客户订单提报客户信用检查ERP -财务/成本总账与报表成本管控采购付款费用核算销售收款固定资产获利能力分析1234信息化建设阶段二：精益化生产1234569910078计划序列1234569910078实际序列×4×4×1缓冲库存以三部为例，总装线边为了应对序列差异，存放了2~4小时缓冲库存思考：如何实现JIT/JIS 排序制造、交付改造模块化的座椅座椅A座椅B座椅C座椅D吹塑套1面料X 线束C 标准骨架附件套12吹塑件模组面料模组骨架模组其他附件线束模组吹塑套2面料X 线束D 特殊骨架附件套10吹塑套2面料Y 线束D 标准骨架附件套15吹塑套1面料Z 线束C 特殊骨架附件套12排序生产要求零件供应单位在70~90分钟内完成实际产品的装配过程，则：1.哪些步骤是可以预装配的？2.是否可以通过产品的“配置化”将不可预装配的过程标准化？3.是否可以通过现场物流和生产工艺的改善，快速（30分钟）完成最后几道标准化装配过程从安全库存保障→JIT/JIS 交付→JIT/JIS 排序制造原材料单(带装配顺序)取货单工位Assembly AAssembly BAssembly DAssembly C预装配根据计划（几天）按顺序组装根据实际指令（< 30分钟）排序交付（< 30分钟）信息化建设阶段三：加强整车生命周期和考核体系管理，助力品牌提升和品牌溢价金刚远景自由舰美日优利欧豪情200120062009吉利汽车在过去5年中有计划地对旗下的品牌进行了升级，逐渐摆脱了“老三样”带给消费者的品质低下的印象，上升了到6～10万的价格区间。
2023-汽车企业ERP系统实施建设方案V3-1
汽车企业ERP系统实施建设方案V3
首先，要确立ERP系统实施方案的目标和需求。
汽车企业ERP系统应
该能够整合各个部门的信息，管理生产和销售，提高企业的效率和提
高产品质量。
根据实际情况，制定符合企业需求的实施方案。
第二步，要选取适合企业的ERP系统。
不同的汽车企业具有不同的经
营管理局面，需要选取适合企业特点的ERP系统。
这个过程中，需要
通过调研和考虑实现目标，综合选取系统。
第三步，设定好实施时间表和流程。
ERP系统涉及到企业的各个部门，所以在实施过程中需要根据不同部门的情况设定实施时间表，同时需
要逐步推进实施过程。
第四步，进行ERP系统的安装和配置。
此阶段是ERP系统实施的核心
环节，需要由专业人员进行安装和配置，确保系统的稳定和完整性。
同时需要根据实际情况进行相关配置的调整和定制。
第五步，数据迁移和培训。
ERP系统实施后，需要将企业现有数据迁移到新系统中，确保数据的完整性和安全性。
在使用新系统之前，还需
要对相关人员进行培训，使其能够熟练掌握使用新的ERP系统。
最后，ERP系统实施后需要对系统进行监控和升级。
企业需要根据实际情况对ERP系统进行定期的维护和升级，以确保系统的稳定性和效率。
综上所述，汽车企业ERP系统实施建设方案应该逐步进行，从制定实
施方案开始到最终运用都需要认真并有序推进。
通过ERP系统的集成，汽车企业可以管理好生产和销售等各个环节，提高企业的效率和提高
产品质量，从而使汽车企业更加成功和繁荣。
汽车erp实施方案
汽车erp实施方案汽车ERP实施方案随着汽车行业的快速发展，传统的管理模式已经无法满足企业的需求。
为了提高管理效率、降低成本、提升服务质量，许多汽车企业开始转向ERP系统。
ERP（Enterprise Resource Planning）是一种集成管理系统，能够整合企业内部各个部门的信息流、资金流和物流，实现信息共享和资源优化配置。
本文将针对汽车行业的特点，提出一套汽车ERP实施方案。
首先，汽车ERP系统需要满足汽车行业的特殊需求。
汽车行业的生产周期长、产品种类多、供应链复杂，因此ERP系统需要具备强大的生产计划、物流管理和供应链管理能力。
同时，汽车售后服务也是汽车企业的重要组成部分，ERP系统需要支持售后服务管理，包括零部件库存管理、维修记录管理等功能。
其次，汽车ERP系统需要与现有的信息系统进行集成。
许多汽车企业已经建立了自己的信息系统，包括生产管理系统、财务管理系统、客户关系管理系统等。
在实施ERP系统时，需要考虑如何与现有系统进行无缝集成，确保数据的一致性和完整性。
另外，汽车ERP系统需要支持移动办公。
随着移动互联网的发展，移动办公已经成为企业管理的趋势。
汽车销售人员、售后服务人员经常需要在外出差，因此ERP系统需要提供移动办公功能，支持手机App、移动端网页等方式，让员工随时随地都能够访问企业信息。
最后，汽车ERP系统需要具备良好的数据分析能力。
汽车企业每天会产生大量的数据，包括生产数据、销售数据、售后数据等。
ERP系统需要能够对这些数据进行深入分析，帮助企业管理层做出正确的决策。
数据分析功能需要直观易懂的报表和图表，让管理人员一目了然。
综上所述，汽车ERP实施方案需要充分考虑汽车行业的特殊需求，与现有系统进行无缝集成，支持移动办公，具备良好的数据分析能力。
只有这样，汽车企业才能充分发挥ERP系统的作用，提高管理效率，降低成本，提升服务质量，保持竞争力。
项目阶段确认书BPR
项目阶段确认书客户:内蒙古北方重型汽车股份有限公司项目:业务流程重组与ERP项目提出人:孔宇周月蟾日期: 2000/11/10经过内蒙古北方重型汽车股份有限公司项目组及汉普项目组的共同努力，在业务流程重组阶段，汉普项目组完成了如下工作, 并提交了如下工作报告：A: 业务流程重组阶段完成的工作：1.完成北重公司管理现状与基本业务调研。
2.完成北重公司BPR与ERP理念培训。
3.完成北重公司管理模式设计和组织机构调整建议。
4.完成北重公司企业信息系统建设成熟度分析。
5.完成北重公司业务流程优化设计，包括目标业务流程优化设计报告及财务、采购、销售、库存、生产、技术等方面的66个目标业务流程。
6.完成北重公司管理白皮书设计编写工作，主要包括：提出55个改进点的解决途径，明确新的岗位并按新流程规范界定岗位职责，对提交的部门职责进行了规范，设计了适应ERP系统的新管理制度体系，并指导协助北重项目组整理了现有管理制度，提供了运行ERP系统的194指标的绩效考核体系。
B: 业务流程重组阶段双方认可的工作报告：1.内蒙古北方重型汽车股份有限公司企业管理模式设计报告2.内蒙古北方重型汽车股份有限公司管理白皮书企业管理白皮书是北重企业管理的规范性文件，应由新设立的ERP管理部负责长期的维护工作，汉普项目组将在项目过程中提供指导和协助。
根据现在的项目进度，汉普项目组已完成业务流程重组阶段的工作，申请按计划进入ERP实施第一阶段。
内蒙古北方重型汽车股份有限公司签署: 日期:项目经理_________________ _____________________ ___汉普管理咨询有限公司签署: 日期:汉普项目经理_________________ ____________________ __。
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目录1. 项目目标 (3)1.1. 项目背景 (3)1.2. 项目目标 (4)2. 系统总体设计方案 (5)2.1. 总体解决思路 (5)2.2.总体ERP结构 (5)3.北方重汽ERP项目的实施方法 (6)3.1. 明确目标和制定实施计划 (6)3.2. 对员工进行培训 (7)3.3.在需求分析基础上进行业务流程重组 (8)3.4. 进行方案的详细设计 (8)3.5. “会议室”模拟测试 (9)3.6. 系统移植 (9)3.7. 系统运行审查 (10)3.8.汉普ERP实施相关咨询服务 (10)3.8.1. 企业管理绩效监控系统的建立 (10)3.8.2. 企业管理综合评价与持续改进计划 (11)4. 项目工作内容 (11)4.1. 第一期工作：业务流程重组 (11)4.1.1.业务流程设计与ERP系统应用培训 (11)4.1.2. 业务流程设计与优化 (12)4.1.3. 规范基础管理 (12)4.2.第二期工作：ERP实施第一阶段 (12)4.3.第三期工作内容：ERP实施第二阶段 (13)5. 项目实施计划 (14)5.1. 项目实施成员安排 (14)5.2. 项目阶段划分 (14)5.3. 各阶段工作内容、人员安排与成果 (15)6. 北方重汽项目投资报价 (16)6.1.ORACLE软件总体报价及详细内容 (16)6.1.1.ORACLE 软件报价 (16)6.1.2. 报价中所含ORACLE软件产品及模块明细 (17)6.2.ORACLE服务支持报价及详细内容 (18)6.2.1.ORACLE服务支持报价 (18)6.2.2.ORACLE服务支持所含内容 (18)6.3. 汉普实施报价及其说明 (19)6.4. 其它报价说明 (20)6.5. 最终产品报价及实施费用总表 (20)附件一：汉普公司实施项目清单 ......................... 错误！未定义书签。
附件二：实施小组主要成员简历 ......................... 错误！未定义书签。
韩明................................................................................................. 错误！未定义书签。
曹金乔............................................................................................. 错误！未定义书签。
王玉荣............................................................................................. 错误！未定义书签。
潘成高............................................................................................. 错误！未定义书签。
李嘉平............................................................................................. 错误！未定义书签。
孔宇................................................................................................. 错误！未定义书签。
随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。
在工业经济时代，“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国加入WTO在即，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。
北方重汽以先进的管理理念，全新的经营模式和国际化管理团队在中国的重型汽车市场打下了一片天，在中国的同类市场中，占有率高达80%以上。
面对当前的形式，公司领导也在积极思索，拟在通过BPR（业务流程重组）、ERP（企业资源计划）等先进的管理手段，实现规范化管理，以支撑公司未来业务的快速成长，同时也为北方重汽下一步实现供应链全程的管理，及其他电子商务活动打下基础。
本报告主要就北方重汽在2000年实施ERP系统提出我们的建议。
1.项目目标1.1. 项目背景内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL）是中、英、美合资的股份制企业。
北方重汽从美国引进的特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线的设备和工装，生产在国际上享有很高声誊的特雷克斯牌20-120吨级的重型矿用自卸车和铰接式车的系列产品，设计年生产纲领三百台。
北方重汽重视质量工作，是国内同行中率先通过了ISO900l／9002质量体系认证的企业，而且在三峡工程中，取得了与同类国际产品同样的声誉；北方重汽重视创新，不断提高公司产品的先进性与竞争力，除不断保持主流车的国际先进性外，还不断开发出洒水车、运煤车、混凝土运输等新车型；北方重汽重视服务工作，除提供售前、售后服务外，还提供良好的进口及自制备件服务。
北方重汽的发展，日盛一日。
98年，荣获国家级“重点高新技术企业”称号。
99年，完成了企业改制；2000年股票发行上市；北方重汽的产品，在多次国内、国际招标中取胜，现已遍布冶金、有色、能源、化工、建材等大型矿山和重点水利水电工地，并已出口蒙古、巴基斯坦等国，中国的市场占有率高达80%以上，是中国最大的系列化矿用汽车生产基地。
面对企业的不断向前发展，北方重汽的高层也意识到了，企业要上新的台阶，必须管理上新的台阶。
而且也意识到了管理中有如下一些困难：1、北方重汽实行了事业部制的组织构架，在事业部内部实现了良好的管理与循环，但在事业部之间尚有许多需要改进的地方，而且也感觉到了这种组织构架的诸多不足之处。
2、北方重汽已经实现各业务部门的电脑化操作，但各部门的系统尚没有联成一体，而且由于是各自独立开发的，要想在此基础上，实现集成，非常困难，近乎不可能。
3、生产制造部分局部实现了电脑业务化，但在与物料清单（BOM）相联的各子系统并没有集成化。
面对北方重汽产品庞大的物料构成（多达上万种，结构达十多层），导致物料构成情况一直不十分明确，由此而带来了一系列的问题；4、国际采购及庞大的物料清单，导致了库存管理的困难。
5、以上的问题也带来了财务管理上的诸多困难，如成本控制、资金管理、其他财务控制。
6、在管理决策上，北方重汽也需要逐步作到事前、事中快速决策，以上问题也给此的实现，带来了困难。
7、面对WTO、面对电子商务新时代给企业带来的机遇，北方重汽也需要实现国际竞争采购，以及面向国际市场销售。
面对以上的问题与机遇，北方重汽经过多方研究与调研，一致意识解决的办法是：今天，北方重汽拟从BPR 及 ERP开始，解决企业急需解决的问题，并为下一步实现全程的供应链管理及相关的电子商务活动打一基础。
为此提出了北方重汽业务流程设计与ERP系统实施项目（以下统称ERP项目）。
1.2. 项目目标对北方重汽的ERP项目，汉普公司与北方重汽高层及ERP项目选型小组作了初步的探讨；汉普公司仔细阅读与认真研究了，北方重汽ERP选型小组发来的资料；结合到我司以往的BPR及ERP实施经验，我方有关咨询人员讨论，讨论并提出了北方重汽ERP项目的目标，有如下几个方面：1、建立规范化的管理模式：■建立“整合集中化”的公司内部管理模式；■改变传统的面向“职能”的管理组织，建立面向“流程”管理的“扁平化”组织；■建立体系化的“绩效考核指标”与规范化的“管理制度体系”■建立持续发展的创新型组织，建立学习型的有机组织2、对流程进行全面的分析与重组■建立全面、非增值流程最小、突出核心竞争的流程；■体现资金流、物流与信息流的集成一体化管理的要求；■体现“供应链”管理的要求，体现对市场“快速”响应的要求；■确定与优化流程相适应的岗位、岗位职责、量化考核指标；■设计出与ISO9002质量认证体系有机结合的流程。
3、全面实现ERP的体系支撑■建立ERP系统，实现各业务流程的集成一体化，全面消除“信息孤岛”，实现企业内部资金流、物流与信息流的集成一体化管理；■在对各项基础工作进行进一步整理清晰、清楚的基础上，全面向ERP系统转移，实现其共享与综合利用；■通过ERP系统的支持，建立成本中心、利润中心、控制中心，充分体现财务的核心管理能力；■在咨询顾问的指导下，作好基础工作，利用ERP系统，解决现在部分业务核算管理不明晰（如物料清单）、决策控制没有集成信息的现状，有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险。
基于以上目标，我们提出以下系统总体设计方案：2.系统总体设计方案2.1. 总体解决思路通过分析，我们认为，北方重汽项目小组提出的问题很多，但产生的主要原因主要还是以下几方面：■事业部的管理模式有其优点，但随着北方重汽管理要求的提升，已不适应，其固有的面向职能管理的缺限得到暴露，如各事业部之间的协作管理困难；■各项基础工作作得不到家、不得法；■没有进行流程的全面优化与整合；■没有一套良好的、集成的ERP系统支撑，使得许多管理心有余而力不足。
为此我们提出的总体解决思路为：■在咨询顾问的指导下，作好基础工作；■通过BPR进行全面的业务流程分析，建立人--机一体的优化流程，并形成一个规范化的模式；■以此模式为基础，与ERP的功能进行匹配，形成匹配方案，再进行系统设臵等，实现；■事后进行不断巩固与提高。
2.2.总体ERP结构ERP系统主要关注企业内部资金流与物流的一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。
北方重汽ERP系统的总体结构及结构流程如下：物流3.北方重汽ERP项目的实施方法对北方重汽的ERP项目的实施，我方将采用我司的《汉普ERP实施方法论》。
汉普ERP实施方法论是ERP系统实施的指导方法，是实施顾问的工作指南，是国内外成功实施项目的经验总结，是凝聚汉普公司集体智慧的知识产品。
汉普ERP实施方法论（简称HelpIM）阐述实施过程的主要阶段及各阶段的主要任务，详细说明任务之间的联系、任务的具体步骤、完成任务的方法和技巧、实施文档标准等。