管理学控制案例分析34页PPT
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案例一 请记得你承诺过的事情 很多普通员工会抱怨领导讲话像放屁一样，说了都 不承诺。作为管理者你必须要做到言而有信，这可以建立员工对企业的信任感， 也就是忠诚度，要知道，员工的忠诚度对一个企业非常重要。
这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了， 有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员 工真的很重要。
有针对性地进行战略分析
有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地 位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定 企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并 使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。 因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马 应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外 部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战 略管理。Biblioteka 中小企业战略管理存在的问题:
缺乏战略制定和执行方面的技能
缺乏战略制定和执行方面的技能
我国有些中小企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有 什么价值认识不足，认为战略只是“镜中花”、“水中月”，可 望而不可及的东西，因此短期行为严重，缺乏长远目标。很多中 小企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣 谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的，明天就 有可能进入保健品、房地产等行业，使企业经营风险大大增大。 我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大 关系。
要有准确的战略定位
要有准确的战略定位
企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认 识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高， “一览众山 小”。比如:施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球 许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能 获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而 佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入 点。 总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标 以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会 朝着正确的方向和目前行。
控制性详细规划案例分析PPT课件
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明故城格局特色与演变
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明故城风貌特色研究
地理环境：外围山水形成的大风水格局、泮池、古泉 城市格局：孔庙居中、以城卫庙 建筑物：各类府第、庙宇、民居等 构筑物：牌坊、水井、城墙 传统街巷：街、胡同形成的“丁”字型街巷体系 历史遗址：府第、庙宇、古河道、古城门、古牌坊 建筑肌理：传统公共建筑多进院落，传统居住建筑单进
天官第街北侧现有曲阜市人民医院和福利院， 现已有计划将医院迁出明故城，在明故城北 侧建设养老院性质的老人之家。因这一地段 处于明故城西北，环境较为僻静，适合作为 疗养所使用，规划不仅仅将其作为一处公共 设施，而是将其规划为一个老人社区，增加 其生活氛围，增强老人的归属感，体现人文
关怀。
第52页/共86页
19801980年代以后占年代以后占9494对明故城公共设施评价对明故城公共设施评价绿化太少占绿化太少占3131居住条件差占居住条件差占2727居民最经常购物的区域为五马祠街居民最经常购物的区域为五马祠街3838居民认为明敀城内应该增加文化娱乐设施居民认为明敀城内应该增加文化娱乐设施6969对明故城保护的意愿对明故城保护的意愿对古城范围了解占对古城范围了解占4545对孔子非常了解占对孔子非常了解占2929了解一点占了解一点占5050认为明敀城保护非常重要占认为明敀城保护非常重要占9191认为明敀城保护是大家的事占认为明敀城保护是大家的事占62622525认为是政府认为是政府很愿意参加明敀城保护活劢占很愿意参加明敀城保护活劢占37375151如果有邀请就会如果有邀请就会参加参加明敀城保护不发展策略研究明敀城保护不发展策略研究明敀城在曲阜城市的角色定位明敀城在曲阜城市的角色定位明敀城内部的功能定位研究明敀城内部的功能定位研究明敀城的社会生活现状分析和发展策略研究明敀城的社会生活现状分析和发展策略研究明敀城的旅游业发展现状分析和发展策略研究明敀城的旅游业发展现状分析和发展策略研究明敀城的教育文化发展策略研究明敀城的教育文化发展策略研究明敀城物质遗产保护策略研究明敀城物质遗产保护策略研究明敀城非物质遗产保护策略研究明敀城非物质遗产保护策略研究研究内容研究内容城市中心的南秱城市中心的南秱城市总体结构城市总体结构新一轮总体觃划提出的城市保护觃划
管理学案例分析ppt课件
组织：郭宁升到更高的职位，参与技术性的工作少了
，更多的是决策与协调。作为一个高管要保持组织的高 效运行，首先要求设计合理的组织结构。主管因受到时 间和精力的限制，不能事必躬亲，要做到有的放矢，将 工作合理的安排给下属工作，但同时也要对下属进行有 效的指挥和监督。作为高管同时也要对企业的发展制定 经营战略，而组织的结构必须服从组织所选择的战略要 求。因此当郭宁制定出相应的战略时，他必须要求各管 理职务以及部门之间的关系作相应的调整，从而服务于 经营战略。发掘自己的社会资源，在公司组织员工活动 时，将这些资源作用最大化。
当他担任装配部经理6年后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一 职务。在同另外5名竞争者较量后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力。但由于 此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可 是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前作出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断 处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位 上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，作出了成绩，以后又被提升为负责生 产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为 总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但也明白 自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了。今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担 忧。
创新：郭宁升任主管规划工作的副总裁后，他一方
面要保证公司今后运作的大方向、大战略按原来预定 的方向和规则运行，另一方面，他还要有不断调整公 司活动的内容和大框架下的小目标的意识，使得公司 能够对市场反应适时、适量地做出战略调整。后来升 任负责生产工作的副总裁，他仍然需要延续这种创新 意识，具体地说，郭宁应加大技术创新方面的人力、 财力支持，生产性价比高、竞争力强的产品，另外， 协调公司公关部门，进行环境创新，如通过企业公关 活动，影响公司所在政府政策的制定与调整；协调销 售部门进行市场创新，如通过公司大规模的宣传活动 ，引导消费，创造需求。
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“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日 清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
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8
OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
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4
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
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9
案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
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8
OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
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管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
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案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
管理学----控制.案例分析ppt课件
实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？
►上 ►下4
未取得预期效果的原因:
►实践部
• 比赛规则还没 有通过集体讨 论、向学工部 汇报的情况下， 就擅自拍板将 比赛规则发送 给了各参赛队
►办公室
•
办公室，
对各个部门花钱
根本没加以控制，
预算完全成了一
张废纸。
►根本 原因
►外因
►外联部
几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。 ► 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计 划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负 责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授 和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要 求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活 动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动
力
►上 下 ► 11
► 组织成员是各种计划、决策的最终执行者，所以，员工进行自我控 制是提高控制有效性的根本途径。
►自我控制的优点：1、自我控制有助于发挥成员的主动性、积极性和创造 性。
►
2、自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。
►上 下 ► 12
►相应解决措施
►社长：明确组织部门、成员责 任，实现权责分明，及时过问细 ► 实践部：注重节组。织的整体性，增强团
。 ► 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提高社团的影响力 时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通 过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇 到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花
►上 ►下4
未取得预期效果的原因:
►实践部
• 比赛规则还没 有通过集体讨 论、向学工部 汇报的情况下， 就擅自拍板将 比赛规则发送 给了各参赛队
►办公室
•
办公室，
对各个部门花钱
根本没加以控制，
预算完全成了一
张废纸。
►根本 原因
►外因
►外联部
几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。 ► 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计 划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负 责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授 和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要 求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活 动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动
力
►上 下 ► 11
► 组织成员是各种计划、决策的最终执行者，所以，员工进行自我控 制是提高控制有效性的根本途径。
►自我控制的优点：1、自我控制有助于发挥成员的主动性、积极性和创造 性。
►
2、自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。
►上 下 ► 12
►相应解决措施
►社长：明确组织部门、成员责 任，实现权责分明，及时过问细 ► 实践部：注重节组。织的整体性，增强团
。 ► 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提高社团的影响力 时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通 过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇 到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花
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六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
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预算控制的局限
六.控制方法
预算控制的范围有限：只对量化指标可控 预算缺乏灵活性：无法反映外部环境的变化 预算导致效能低下：预算指标不合理，会导致浪费与 影响积极性 更关注预算目标，而忽略了组织目标
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2.过程控制
六.控制方法
1. 供应商控制 供应商选择标准，供应商选择，验收供应商产品供应 质量，抽查服务水平，定期重新确认供应商资格
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7
按控制时机
三.控制类型
投入 反 馈 生产
产出
事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制）
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第六讲 控制
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1
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第六章 控制
第四章 组织
第五章 领导
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学习重点
控制含义与意义 控制类型 控制原则 反馈控制流程 控制方法
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思考
什么是控制？ 为什么需要控制？ 如何才能达到有效控制？
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四.反馈控制流程
1.建立标准
标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。 标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售 量、利润等。 标准类型：时间标准、数量标准、成本标准、质量标准、 行为标准 如：废品率控制在5%以下，
客户投诉率在1%以下 公司年度利润率达到15%以上
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《管理学第八章控制》PPT课件课件
S3 S4
O
M
《管理学第八章控制》PPT课件
8
自适应控制
n 自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是 过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 即：
S = f（Pt）
n 这也可以理解为控制标准是随本系统前期输出结 果而变化的函数。
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（一）控制的涵义
n 控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行 状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近 目标（标准）状态的活动过程。 n 控制的目的是使系统运行状态趋近目标 （标准）状态 n 控制是按预定标准进行的 n 信息是实施控制的手段 n 控制的措施来源于差异分析
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n （1）符合计划、达到标准的：分析成功的原 因，总结交流经验。
n （2）不符合计划、不达标准的：要分析 n 差异的性质（什么样的差异） n 差异的量（差异有多大） n 造成偏差原因（标准、工作）
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34
某分销商7月份销售数据 单位：百箱
品牌 A B C D
总计
标准 1200 700 500 140 2540
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37
（一）系统性
n 控制主体的全员性 n 完善组织结构设计 n 协调组织各部门之间的运作 n 建立控制制度 n 合理授权
n 控制对象的全面性 n 决策、计划、组织战略；供产销、人财物……
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38
n 控制方式的多样性 n （1）排除干扰、补偿干扰、平衡偏差 n （2）行政方法、经济方法、教育方法、 技术方法、政治方法、法律方法
n 不足：对活动信息的要求比较高；对事物的发展规 律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高。
O
M
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8
自适应控制
n 自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是 过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 即：
S = f（Pt）
n 这也可以理解为控制标准是随本系统前期输出结 果而变化的函数。
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（一）控制的涵义
n 控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行 状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近 目标（标准）状态的活动过程。 n 控制的目的是使系统运行状态趋近目标 （标准）状态 n 控制是按预定标准进行的 n 信息是实施控制的手段 n 控制的措施来源于差异分析
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n （1）符合计划、达到标准的：分析成功的原 因，总结交流经验。
n （2）不符合计划、不达标准的：要分析 n 差异的性质（什么样的差异） n 差异的量（差异有多大） n 造成偏差原因（标准、工作）
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某分销商7月份销售数据 单位：百箱
品牌 A B C D
总计
标准 1200 700 500 140 2540
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37
（一）系统性
n 控制主体的全员性 n 完善组织结构设计 n 协调组织各部门之间的运作 n 建立控制制度 n 合理授权
n 控制对象的全面性 n 决策、计划、组织战略；供产销、人财物……
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n 控制方式的多样性 n （1）排除干扰、补偿干扰、平衡偏差 n （2）行政方法、经济方法、教育方法、 技术方法、政治方法、法律方法
n 不足：对活动信息的要求比较高；对事物的发展规 律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高。
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狭义的控制
总结：监视各项活动，保 证组织计划与实际运行状
态相适应的过程。
广义的控制
管理控制的目标主要有两个： 1）限制偏差的积累 2）适应环境的变化
通用的破产！！！
• 高福利藏巨大隐患
•
过去几十年中，高福利 帮助数以十万计的通用汽车工人跻身中产阶级。通用先前
公布的数据显示，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而最大竞争对手、 丰田汽车
有控制无计划，不知道控制什么和怎 样控制（计划为控制提供标准）
（2）计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面和完 整，控制越科学，计划就越容易实现。
（3）计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶
段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个 连续的过程。 2、控制与其他管理职能互为基础与保障
年轻的里森在巴林 被视为期货和期权方面 的专家，１９９２年，巴林总部派他到新加坡分 公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。 从１９９２年７月起，他利用一个搁置不用的 “８８８８８”帐户大量制造假帐。在这期间，
即使在１９９５年１月１１日，新加坡期货交易所的审计和 税务部发函巴林，提出他们对维持“８８８８８”帐户所需 资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入１ ０００多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引 起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的 这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是 假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是 不对的，但他们仍然支付这些钱。” 分析与研讨： 1．巴林 倒闭的主要原因是什么？ 2．该组织是否有严密的控制系统？ 3．试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。
• 一、控制的含义
• 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成 预定状态。例：空调器对室内温度的控制。
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全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量
第22页/共45页
预算的形式（续）
1、静态预算与弹性预算 静态预算：
➢ 为特定的作业水平编制的预算 弹性预算：
➢ 在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现 的各种业务水平编制的有伸缩性的预算 – 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
本—效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序 ➢依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算
第25页/共45页
预算表中一般要涉及以下几个方面的内容：
收入预算
资产负债 预算
预算的 内容
资金支出 预算
支出预算
现金预算
第26页/共45页
预算的作用及其局限性（续）
➢表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营 销活动的效率
第31页/共45页
审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠 性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型： ➢ 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 ➢ 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计 ➢ 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计
➢追踪控制 控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数 Z=f（W）
➢自适应控制 没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函 数 Z=f（Kt）
➢最佳控制 标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数 通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C， 即： Z=max f（X、S、第K7、页C/共）45页
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预算的形式（续）
1、静态预算与弹性预算 静态预算：
➢ 为特定的作业水平编制的预算 弹性预算：
➢ 在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现 的各种业务水平编制的有伸缩性的预算 – 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
本—效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序 ➢依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算
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预算表中一般要涉及以下几个方面的内容：
收入预算
资产负债 预算
预算的 内容
资金支出 预算
支出预算
现金预算
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预算的作用及其局限性（续）
➢表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营 销活动的效率
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审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠 性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型： ➢ 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 ➢ 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计 ➢ 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计
➢追踪控制 控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数 Z=f（W）
➢自适应控制 没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函 数 Z=f（Kt）
➢最佳控制 标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数 通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C， 即： Z=max f（X、S、第K7、页C/共）45页
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