标杆管理与全面对标行动(PPT 35页)
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标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神,激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符,会导致比较结果失真, 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业,而忽视企业自身 的特点和需求,可能会导致邯郸学步 ,适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对,需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通,提高员工对标杆管理 的认识和理解,减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段,提高 信息获取的效率和准确性,降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一:某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标,发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足,并采取针对性措施 进行改进,最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧,提高自身教学质量 ,培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法,开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例,优化自身教育资源配置,提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势,如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向,如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符,会导致比较结果失真, 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业,而忽视企业自身 的特点和需求,可能会导致邯郸学步 ,适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对,需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通,提高员工对标杆管理 的认识和理解,减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段,提高 信息获取的效率和准确性,降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一:某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标,发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足,并采取针对性措施 进行改进,最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧,提高自身教学质量 ,培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法,开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例,优化自身教育资源配置,提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势,如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向,如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理操作实务ppt课件
13
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说, 标杆管理就是一个确立具体先进榜样,解剖其各个 指标,不断向其学习,发现并解决企业自身的问题, 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式,那么,任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标:是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆:参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系, 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么,你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统,单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴,其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的,才是你能管理的;如果你 不能测量,你就不可能控制它、管理它!
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大? 谁的客户满意度高? 谁的方法最先进? 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的, 就找到了改革的路径;
18
对内
模范人物怎么做的? 模范团队怎么做的? 我们为什么没做到? 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就, 就能激励员工朝着目标努力。
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说, 标杆管理就是一个确立具体先进榜样,解剖其各个 指标,不断向其学习,发现并解决企业自身的问题, 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式,那么,任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标:是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆:参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系, 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么,你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统,单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴,其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的,才是你能管理的;如果你 不能测量,你就不可能控制它、管理它!
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大? 谁的客户满意度高? 谁的方法最先进? 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的, 就找到了改革的路径;
18
对内
模范人物怎么做的? 模范团队怎么做的? 我们为什么没做到? 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就, 就能激励员工朝着目标努力。
从标杆管理到流程对标 参考 ppt课件
标杆管理推进
系统
• 对标产出 • 对标方法 • 复制推广
9
从标杆管理到流程对标 参考
1. 业务流程管理与流程对标的原理和方法; 2. 内部对标的组织与实施; 3. 对标项目管理; 4. 分组梳理本单位的业务流程框架与目标流程; 5. 研讨制定本单位的内部对标项目计划。
• 建立系统的内部对标机制
• 打开系统、认识自我
➢ 流程管理
• 全面梳理相应业务流程
• 凸显价值管理 • 推动管理精细化
➢ 项目管理
• 以项目方式推进标杆管理,提升推进效
7
从标杆管理到流程对标 参考
对标能力提升与对标方法研究者
对标催化师/促进者
运营对标的管理者、执行者
对标培训师
对标项目的发起者、执行者
从标杆管理到流程对标 参考
2013年7月28日
从标杆管理到流程对标 参考
一、对标案例分析 二、再认识标杆管理 三、用流程打开业务,用对标推动改进 四、本次培训计划说明
2
从标杆管理到流程对标 参考
宁董事长: (2012)坚持使用标杆管理3~5年,彻底提升集团运营管理水平! (2013)标杆管理是我们今天向市场的一个宣誓!
10
从标杆管理到流程对标 参考
11
从标杆管理到流程对标 参考
对标范围
参训人员
➢ 同一组织架构下的内部对标
➢ 对标的业务环节的骨干管理人员
➢ 相同业务类型对标
➢ 业务流程主管部门负责人
➢ 相同业务层级
➢ 上一级或同级标杆管理推进负责人
➢ 相同业务流程段
➢ 3~5名
➢ 战略或业务价值显著
➢ 对业务流程和运营有深入了解
对标学习者,对标方法落地的前期人员
系统
• 对标产出 • 对标方法 • 复制推广
9
从标杆管理到流程对标 参考
1. 业务流程管理与流程对标的原理和方法; 2. 内部对标的组织与实施; 3. 对标项目管理; 4. 分组梳理本单位的业务流程框架与目标流程; 5. 研讨制定本单位的内部对标项目计划。
• 建立系统的内部对标机制
• 打开系统、认识自我
➢ 流程管理
• 全面梳理相应业务流程
• 凸显价值管理 • 推动管理精细化
➢ 项目管理
• 以项目方式推进标杆管理,提升推进效
7
从标杆管理到流程对标 参考
对标能力提升与对标方法研究者
对标催化师/促进者
运营对标的管理者、执行者
对标培训师
对标项目的发起者、执行者
从标杆管理到流程对标 参考
2013年7月28日
从标杆管理到流程对标 参考
一、对标案例分析 二、再认识标杆管理 三、用流程打开业务,用对标推动改进 四、本次培训计划说明
2
从标杆管理到流程对标 参考
宁董事长: (2012)坚持使用标杆管理3~5年,彻底提升集团运营管理水平! (2013)标杆管理是我们今天向市场的一个宣誓!
10
从标杆管理到流程对标 参考
11
从标杆管理到流程对标 参考
对标范围
参训人员
➢ 同一组织架构下的内部对标
➢ 对标的业务环节的骨干管理人员
➢ 相同业务类型对标
➢ 业务流程主管部门负责人
➢ 相同业务层级
➢ 上一级或同级标杆管理推进负责人
➢ 相同业务流程段
➢ 3~5名
➢ 战略或业务价值显著
➢ 对业务流程和运营有深入了解
对标学习者,对标方法落地的前期人员
对标培训讲义PPT课件
标杆分析比较的是具体的指标值 分析改进的是相关的流程 因此确定适当的流程范围非常关键
循序渐进 持续改进 处理好生存与事业的关系 学真经,不学歪理
• 目对标录管理定义
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
对标管理的分类
• 针对的企业运作不同层面将对标管理分为两大类:
• 内部对标 • 外部对标
• 外部对标又可以分为竞争性对标、行业对标、一般性对标。
对
内部对标
标
竞争性对标
管
理
外部对标
行业对标
一般性对标
对标的关键因素
标杆 的选择 标杆分析的指标值
标杆分析的实施
以竞争对手为标杆 以一流企业为标杆 建立跨行业的技术标杆 以客户需求为标杆
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
• 对标管理流程
• 对标管理实例
• 美孚石油公司 • 我司对标管理工作总览
对标管理对企业的意义
企业如何在竞争中生存并发展壮大自己,寻找和学习企业最佳管理和运行 方法,成为越来越多企业的一种选择。企业必须通过积极探究管理创新的有效 途径,准确分析和运用管理创新的各种要素,为企业发展创造良好的软环境, 实现科学化和高效化的企业管理。寻找管理上的差距,借鉴一流企业先进的管 理理念和方法,结合自身特点,根据形势变化进行以市场为导向的变革。
美孚的微笑小组观察到,丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训,使员工们深深铭记: 自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。
循序渐进 持续改进 处理好生存与事业的关系 学真经,不学歪理
• 目对标录管理定义
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
对标管理的分类
• 针对的企业运作不同层面将对标管理分为两大类:
• 内部对标 • 外部对标
• 外部对标又可以分为竞争性对标、行业对标、一般性对标。
对
内部对标
标
竞争性对标
管
理
外部对标
行业对标
一般性对标
对标的关键因素
标杆 的选择 标杆分析的指标值
标杆分析的实施
以竞争对手为标杆 以一流企业为标杆 建立跨行业的技术标杆 以客户需求为标杆
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
• 对标管理流程
• 对标管理实例
• 美孚石油公司 • 我司对标管理工作总览
对标管理对企业的意义
企业如何在竞争中生存并发展壮大自己,寻找和学习企业最佳管理和运行 方法,成为越来越多企业的一种选择。企业必须通过积极探究管理创新的有效 途径,准确分析和运用管理创新的各种要素,为企业发展创造良好的软环境, 实现科学化和高效化的企业管理。寻找管理上的差距,借鉴一流企业先进的管 理理念和方法,结合自身特点,根据形势变化进行以市场为导向的变革。
美孚的微笑小组观察到,丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训,使员工们深深铭记: 自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理;确定用于作比 较的公司;决定收集资料的方法并收集资 料;
分析差距;找出需要改进的地方,拟定未来 的绩效水准;
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆?
definition: 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁? 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化,重新设计流 程以弥补这样的差距,将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系,才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心: 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习,企业重 新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创,美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位,但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战,这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习,开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距, 调整战略和经营策略并对流程进行重组,把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理;确定用于作比 较的公司;决定收集资料的方法并收集资 料;
分析差距;找出需要改进的地方,拟定未来 的绩效水准;
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆?
definition: 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁? 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化,重新设计流 程以弥补这样的差距,将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系,才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心: 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习,企业重 新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创,美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位,但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战,这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习,开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距, 调整战略和经营策略并对流程进行重组,把失去的市场份 额重新夺了回来。
对标管理 ppt课件
The Alexander Group, Incorporated,
28
(西点军校团队协同工作标杆流程)西点剪刀流
资
成
分
横
源
员
析
向
计
执
总
改
划
行
结
善
基
职
自立 创
任
任 务
角 色 定
准 目 标
位
责 标 准
请 示
调 整
我即 考报 核告
标 建 模
务 结 束
工
过
能
纵
作
程
效
向
计
监
评
传
划
督
价
播
29
27
创标才是“标杆管理”的根本目的
从片面对标到全面对标
浅层次的对标
指标对标 方法对标 标准体系对标 技术模块对标 流程对标
深层次的对标
思维模式
제휴 신규 고객 유치
管理体系 신상품
管理机制
文化环境
기존 고객의 유지
Source: Executive Issues Survey
CEO Global Business Study
达标阶段性追踪、分析
3 第三步审核确定各单位安全对标指标及改善方案
25
第四阶段:创标
1 第一步 持续改进,不断提升,直至成为行业标杆
2 第二步
创建标杆管理数据库
3 第三步 标杆数据库的维护和动态管理
26
对标分析及标杆管理软件数据库信息化系统(可持续升级的年度版)说明
综合指标库
本质安全综合指标管控 基准数据库
模块数据库 各层级要素库 操作标准库
公司标杆管理(共30张PPT)
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略 产业链对标
战略指标分解
业务战略
重点事业对标
指标
对标
竞争项目模块
标杆模块分析
分析选择 项目指标分解
目标管理
创新项目模块
标杆模块分析
模式 模仿
模范 对标
分析选择 模式再造
功能
模仿
执行管理
技术指标分解
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
突破性 标杆管理
2、外部标杆管理合作伙伴(或学习对象)
实施标杆管理的项目
– 订单处理 – 新产品开发
– 仓储 – 物流
– 供应商关系
– 顾客服务
– 存货周转
– 迅捷服务 – 可靠性
学习
对象
标杆管理目标行业或公司
– 航空公司 – 服装行业 – 零售业
– 冷链食品业 – 汽车业(培训业)
– 海尔等 – 花店
– 快餐店 – 医疗设备公司
横向差异分析 通过与标杆指标的比较,分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素对指标造成的
影响,明确与标杆指标的差距根源。 纵向差异分析
根据指标数据在不同时段的特点,对不同年份同时段的指标数据进行比较,分析和跟踪 该时段指标数据对年终指标数据的影响,并进行趋势预测。
流程分析
通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程,梳理其中不增值、不畅通的环节,系统管理 好关键控制点,优化流程、再造流程,编制出规范的流程手册。 管理分析
标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的企业,只有当我们瞄准行
业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展的机会。不论是在获取竞争优势,包括销
从标杆管理到流程对标ppt课件
参训人员
➢ 对标的业务环节的骨干管理人员 ➢ 业务流程主管部门负责人 ➢ 上一级或同级标杆管理推进负责人 ➢ 3~5名 ➢ 对业务流程和运营有深入了解 ➢ 最好有精益管理经验,肯钻研 ➢ 知识背景和岗位职责有互补性
关键词
项目:内部、相同、有价值、可完成、可推广 人员:懂业务、肯钻研、能固化、能推广
3
集团标杆管理推进思路
2012
• 全面启动
2013
• 重点突破
2014
• 深入展开
2015
• 系统固化
聚焦业务,面向一线
1、理念认识 2、工具方法 3、制度建设
4、对标项目 5、工作队伍 6、对标实绩
4
为什么要“流程”“内部”对标?
为什么要基于流程对标?
➢ 通过流程获得业绩结果 ➢ 通过流程转变管理思路 ➢ 通过流程打开系统脉络 ➢ 通过流程促进制度建设
12
对标项目范围选择示例(仅供参考)
办公室
HR
R&D
财务部
XX事业部
IT部
采购部 运输部 销售部 质安部
……
找“同类项” “照镜子”
工厂1
工厂2
工厂3
工厂N
业务流程框架:明确业务结构,理解目标业务的坐标和 前后逻辑关系; 目标业务流程:梳理出清晰的步骤、资源与管控关系, 统一定义,达成共识。
办公室
5
仓储
10
蒙牛乳业
6
生产
总计
47
待进一步明确、细化!
要有价值,可实现,能扩大。
14
本次参训的重点是理解项目目标、做好项目设计和 前期准备,达成共识,协同推进,坚持下去!
组织的收益是什么?目标是什么?如何实现? 如何设定本单位对标项目范围?涉及多少部门多少人员?如何选择项目人
对标管理培训PPT资料PPT精品文档35页
行业内指标的对比、分析、提升。 行业外寻找标杆,学习借鉴先进经验,结合实际情况调整和再创造。 以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内,企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。 以管理方法、组织文化等隐性特征对比。
对标管理培训
刘建国 2019年7月
LOGO
目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
一、对标管理概述
什么是对标?
一、对标管理概述
雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样;工作中、生活中、学 习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人,这就是对标管理。
把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到:公司中最重要的人是直
接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣
和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。
经过标杆管理之后,美孚的顾客一到加油站,迎接他的是服务员
真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服,打着领带,配有电
子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希
望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,只需要几分钟,就
可以完成洗车和收费的全部流程。
通过对标管理的实施,美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又
增长了10%。
一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标
简单来说就是通过对比标杆找差距,对比指标抓 落实,对照标准提问题,从宏观目标、过程控制和细 节管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路,是 一种简单而有效的管理模式。
对标管理 标杆管理课件 2015.2
• 有致力于提高与顾客要求相关 的核心竞争力的能力
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 追求高附加值 • 避免向竞争索要敏感数据 • 未经许可不要分享所有者信息
• 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商 务活动。
回主页
对标管理
对标管理
对标管理概念
1立标
标 杆 环
4创标 3达标
2对标
桂林机场安全对标管理工作步骤
第一阶段:立标
发动全员找问题 分析问题的关键要素(因果分析图、责任层级法)
第二阶段:对标
对比标杆对象 制定项目对标工作改善方案(创标建模)
第三阶段:达标
实施项目对标改善措施 达标阶段性追踪、分析和评定
第四阶段:创标
创建标杆管理数据库 持续改进,不断提升 直至成为行业标杆
回主页
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 高层管理人员的兴趣和支持 • 对企业运做流程和改进要求的充分了解 • 接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态 度
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 致力于持续的标杆管理
• 有能力把企业运做与战略目标 紧密结合起来 • 能将财务信息和非财务信息合 成为管理层和员工的使用信息
回主页
“三对”理念
• 对标/对表/对照”管理,“三 对”理念创新地通过对比标杆 找差距,对比表格抓落实,对 照标准提问题,从宏观目标、 过程控制和微观细节全方位地 为企业管理提出了整体解决思 路,是一种简单而有效的管理 模式。
“三对”理念
对表管理理念
• 所谓对表就是对比表格抓落实。如何 将标准(制度)与员工的日常活动 (工作)紧密联系起来?关键就在于 对表落实。即将标准(制度)中需要 落实、执行的部分以表格的形式提炼 出来,并根据执行的周期要求员工对 比表格进行执行和填报。各级领导根 据审批权限对填报的表格进行审核, 以实现标准(制度)的实时过程监控。
标杆管理流程课件
业务组合
单一移动业务和综合电信 业务都要有
管理模式
同样面临和经历从传统电 信运营商向综合电信运营
商转型
标杆管理流程
27
建立世界一流通信企业的标杆体系: 6个关键指标,27个二级指标
世界一流企业
财务
EBITDA
市盈率 所有者权益报
酬率 三年营业收入
增长率 营业利润 全员劳动生产
率 资产负债率
客户
客户满意度 千人投诉率 网络覆盖人口数 服务网点数 服务质量
从目前双寡头的状况下,在市 场表现良好。随着市场状况的 变化,很难取得同样的市场表 现:
“脆弱”的市场领先地位
四、客户 在根据客户细分推出有 针
对性的新产品,客户服务的效 率和质量还有待进一步提高:
对客户反应不够“快”
五、创新 研发能力只能做业务开发,没有 创新技术研发能力,不能参与标 准的制定,也难以对上下游设备 制造商提出技术要求,研发投入 占总收入比例很低:
制度创新
营业收入
• 运营过程中信息化利用程度较低, 已成为提高运营效率的瓶颈,提 高信息化程度已成为当务之急
• 新业务是增长的重要驱动因素, 而强大的研发能力是确保新业务 成功的重要保证,因此必须尽快 增加对研发的投入
• 采购分散进行,削弱了集团谈判 能力,集中采购可在短期内大幅 度降低采购成本
• 在日益开放的市场和日趋激烈的 竞争环境下,不断的创新已成为 获取竞争优势的必要条件,因此 建立一套鼓励创新的制度已显得 非常必要和迫切
对于“平衡计分卡”新增的指标标杆管理流程“关键指标”
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在6大类指标上都存在不同程度的差距
世界一流---企业
规模
财务
市场
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•与消费者(用户、下一工序) 与消费者(用户、下一工序) 实际需求比较 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 与失败案例反向比较 •与自己比较 与自己比较
标杆管理目标行业或公司 –航空、钢铁、物流公司 航空、钢铁、 航空 –制药、电力行业 制药、 制药 –汽车业 汽车业 –家电等 家电等 –洗浴中心 洗浴中心 –花店 花店 –快餐店 快餐店 –软件公司 软件公司
综合性 指标 技术装备水平 指标 节能减排 指标 人才队伍 指标 创新能力 指标 成本类 指标 发展类 指标
“指标值”是冰山一角 指标值”
分 解
对标与创建的 工作内容
其他指标 。。。
指标涵盖内容交叉? 指标涵盖内容交叉? 如何下手? 如何下手?
仅需做三件事和 ห้องสมุดไป่ตู้用四种方法来全面解决
通过指标体系带动装备制造业全面对标实现价值突破
先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目,受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业第一企业并 使众多企业利润翻几番,避免数万人员下岗。其中包括:国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公 司;中国移动、联通等系统内十几家公司;中核、中广核、中航油、中石油、中石化系统内上百家公司、局、油田、 研究院;莱钢、太钢;兖煤、同煤、平煤、开滦、中黄金、中盐等矿业集团;特变、三一、平高、洛轴等十几家装 备制造集团;数家汽车及下属众多供应商企业;四大银行、地方银行上百家、证券公司、中国人寿多家省级公司、 美的集团、新希望、航天科技等上百家上市公司;潍坊政府、广东省司法局、多家省经贸委等政府及事业部门;南 方报业、国航、东航、首都机场集团、新城地产、深业、深振业、深巴士等上百家各行业集团;数十家中烟工业及 专卖局;业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政;及香港、英国外资公司分别为高层领导提供了标杆管理、企业文化、 精益化、管理哲学、品牌战略、集团管控及节能减排、降本增效等课程,亲自指导出台后落实的方案已给各行业累 计降本增效超千亿元。
• 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤(05年每公斤 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤(05年每公斤 煤油约6 ),每班节省18元 每班节省18 煤油约6元),每班节省18元 • 接油槽全年节约: 接油槽全年节约: 18×365× 13140元 按一天2班岗计算) 18×365×2=13140元(按一天2班岗计算) • 现场安全环境大大改善 立标的一个层面——寻找标杆 立标的一个层面——寻找标杆 —— 立标的另一个层面—— ——培植标杆 立标的另一个层面——培植标杆
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标杆管理与全面对标行动
缔造轻工、 转变经济发展方式 缔造轻工、食品行业标杆
(河北工业与信息化厅版)
主讲: 主讲:陈泓冰
本讲座内容、图形、方法工具模型均为独创,已由陈泓冰注册知识产权,仅供政府、企业学习实践之用。 由于受伪专家剽窃侵害严重,顾所有内容严禁复制、网络发布、以及对咨询公司传播,违者必究!
细节完善 突 破
发展方案 的分类
模 仿
使用这种模 仿手段, 仿手段,一般 能降低20% 20%-能降低20%-40%的成本 的成本、 40%的成本、 周期时间和错 误率。 误率。
革 命
旧的法则被抛弃,改变机制和组织文化。 旧的法则被抛弃,改变机制和组织文化。 机制和组织文化 将带来成本、 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。 60%--90%的效果 降低60%--90%的效果。
对标卓越组织的共性 —— 全方位的基准创建
标杆就是目标和过程的 科学合理的参照物
• GE —— 第一次就把事 情做对 • 法国电力的“沉淀” 法国电力的“沉淀” • 麦当劳与“烤鸭问题” 麦当劳与“烤鸭问题” ——管理风格对比 ——管理风格对比
合理 易实 施
标:在质量、数量、价 在质量、数量、 值方面所期望获得的业 绩标准 杆:参照物
讲座大纲
极其简便易行的四种方法解决组织管理中面临的全部困局
• 第一部分:节能减排——对标管理实践的巨大效能 第一部分:节能减排——对标管理实践的巨大效能 —— • 第二部分:测量分析——标杆思维与企业对标创建的方法路径 第二部分:测量分析——标杆思维与企业对标创建的方法路径 —— (标杆第一、二法) 标杆第一、二法) • 第三部分:持续改进——指标分解与全岗位全环节基准创建(标杆第三法) 第三部分:持续改进——指标分解与全岗位全环节基准创建(标杆第三法) ——指标分解与全岗位全环节基准创建 • 第四部分:科学发展——企业指标体系搭建与战略协同效应 (标杆第四法) 第四部分:科学发展——企业指标体系搭建与战略协同效应 标杆第四法) —— • 第五部分:经验教训——对标管理科学推进的落实要点 第五部分:经验教训——对标管理科学推进的落实要点 —— • (两天版内容)第六部分:各单位对创标实施方案现场出台与效益估算 两天版内容)第六部分:
内资第一大餐饮企业 内资第一大餐饮企业 第一大 国内600多家加盟 600多家加盟、 国内600多家加盟、直营店 年营业额超。。。亿元 年营业额超。。。亿元 。。。 04年中国企业500强 04年中国企业500强 年中国企业500 海外扩张 海外扩张 。。。亿元 利润每年。。。 利润每年。。。亿元
跨行模仿是最快捷有效的创新
儒家:见贤思齐焉、三人行、温故、 儒家:见贤思齐焉、三人行、温故、 指标对标是竞争优劣的体现 朝闻道。。。 朝闻道。。。
竞争性 对标
标杆标准
内部对标 功能对标 流程对标
指标要素分解
有效的标 执行保障系统 杆评估系 统必须有 三个组成 从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 部分
我们如何分解指标?判定管理标准是否科学? 我们如何分解指标?判定管理标准是否科学?
全面推行对标管理是河北省政府大政方针
第一部分: 第一部分:对标管理实践的巨大成效
标杆管理是21世纪三大管理工具之首 标杆管理是21世纪三大管理工具之首 21
马克思:一种科学只有在成功的运用数学时,才算是达到真正完善的地步! 马克思:一种科学只有在成功的运用数学时,才算是达到真正完善的地步! 你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能衡量, 你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能衡量,你就不可能控制 实 解 现 决 管理它! 它、管理它! 标杆管理的概念:不断寻找和研究一流公司的 一流公司的最 标杆管理的概念:不断寻找和研究一流公司的最 中 管 佳实践,以此为基准与本企业进行比较 分析、 基准与本企业进行比较、 佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、 国 控 判断,从而使自己企业得到不断改进, 判断,从而使自己企业得到不断改进,使自 创 难 身进入创造优秀业绩的良性循环过程 良性循环过程。 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
一 流 企 业 做 标 准
造
题
对标管理关注更优 方法、更优流程 流程、 方法、更优流程、 更优模式 模式, 更优模式,追求目 流程、成本、 标、流程、成本、 计划、信息、技术、 计划、信息、技术、 知识、绩效的精益 知识、绩效的精益 化标准创造。 化标准创造。
( 泓 冰 环 )
标 标 杆 环 创标 达标 对标
精益生产的背后
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新? 是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新?
对标管理的战术选择与成效
基准模仿与标杆突破
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%, 通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%, 成本 降低5%--15% 这些变化完善了目前的流程和产品。 这些变化完善了目前的流程和产品。 不同行业 的优势方法, 的优势方法, 全新的体系, 全新的体系, 一般能降低 30%--60%的 30%--60%的 --60% 成本周期时间 和错误率。 和错误率。
对标管理专家介绍: 对标管理专家介绍: 陈泓冰
全球全面标杆(基准)管理之父、当代思想家、哲学家、基准经济学奠基人; “标杆兴国论”倡导者、中国全行业对标管理发起及推动者、黄炎培中国十大 通用管理专家;“标杆环”、要素管理、战略协同理论奠基人、剪刀思维创始人; 清华、北大、科大、国资委高培中心、各大党校客座、特聘教授,纽约大学、 芝加哥大学标杆管理学术联合研究学者;数十家国内外知名机构及管理咨询公司 高级合伙人、理论支持顾问; 数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问;核电、发供电、石油石化、烟草、电信、 金融、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家; 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一;因“标杆 四法”成为国际管理学术界具有领先地位的权威专家,中国第一位全球知名管理大师; 国家质量奖卓越绩效模式实践研究者;“辅导式培训”创始人,全球唯一敢于承诺“当场即为组织 提出易行且当即见效的改善方案”的管理学界“魔教教主”;其理论及方法已被毕博、埃森哲 等多家国内外著名咨询机构采用并服务于咨询实践;
“全面控制”什么? 全面控制”什么?
连锁管理 应用分系统 财务管理 应用分系统: 计划统计 应用分系统
逻辑结构
人事管理 应用分系统 招商推广 应用分系统
控制
一级
服务管理 应用分系统 数据维护 分系统
POS终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
对标用有理念 对标超市管理系统
二级
食品流转管理 应用子系统
标对标的 要素对标 通过要素对标完成节能减排、 通过要素对标完成节能减排、降本增效的 傅庆辉油槽” “傅庆辉油槽”案例
最 大 的 问 题 题 ! 是 问 没 有
油
油
油
效
油
油
效 的 油
的 油
油
改善目的
确立模范标杆
思考: 思考: 一人可以节约多少? 一人可以节约多少? 一岗可以节约多少? 一岗可以节约多少? 一车间可以节约多少? 一车间可以节约多少? 一厂可以节约多少? 一厂可以节约多少? 公司可以节约多少? —公司可以节约多少? 集团可以节约多少? —集团可以节约多少?