跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一)

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中国跨国公司的跨文化管理战略

农场经济管理2008.3一、文化差异的内涵伴随着经济全球化和区域经济集团化的不断深化,企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。

企业在全球范围内利用资源,将其自身所拥有的资金、技术、管理等方面的优势与东道国的资源、市场、劳动力等方面的优势相结合,从事跨国的生产经营活动,其在商品、资本、技术跨越国界的同时,也跨越了文化。

现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍面临的重大障碍之一,就是由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难。

能否克服文化差异带来的文化冲突,实行有效的跨文化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。

所谓“文化差异”,简要地说,是指不同国家、民族间文化的差别。

不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。

不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同,各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。

一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。

这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。

二、文化差异对管理的影响由于文化差异的存在,决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。

而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去,从而突出体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面的影响。

(一)文化差异对企业经营目标的影响由于文化的差异性,在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标,这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景管理者的经营目标存在差异的情况。

如西方管理者更注重企业的发展和市场占有率的扩张,他们更愿意用利润进行再投资以扩大发展,而中方管理者最为关心的则是国外投资给中国带来多大的效益。

由于来自投资国的经营者把这种跨国投资看成是进入东道国市场的一种战略工具,而东道国则是要从投资者那里快速地引进技术,获得利润,于是就在跨国公司内部出现了“同床异梦”的现象。

跨国公司文化冲突管理的探析

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国家，中基层员工来自本土国家。跨国公司在这种情形下进行运作，势必会产生一些经营风险。一方面是决策失败的经营风险。因为跨国公司的管理层属于总部所在的国家，所以他们做出的一些决策会经常按照公司总部的文化习惯，忽略了与中高层之间的文化差异。中高层在落实上级的决策时往往又会依据自己的理解，从而使公司的决策不能顺利执行。另外，高层管理者与中基层的文化差异还会使二者之间的交流不太顺畅，不利于企业的决策下达与执行。另一方面是阻碍组织结构正常运行的经营风险。员工是公司组织结构的主要组成，员工也是不同文化的载体，所以具有不同文化观念的员工在工作时会运用自己的价值观支配行为，因此跨国公司的组织结构在公司内部运行时就不会那么顺畅，轻则工作氛围不融洽、工作效率低下，重则出现非理性、敌意的行为，从而破坏企业的正常经营。
跨国企业要想将文化冲突问题带给企业的影响降到最低，需要切实加强对两国或多国文化的研究。第一，要针对跨国企业所在国家进行深入研究，寻找与本国相同的文化特征。因为跨国企业的文化理念建立在本国和另一国家的相同文化上，会有效地降低文化整合难度，减少跨国企业经营时的文化冲突现象。第二，要对跨国公司所在国家的文化进行分地区研究，避免用一种文化思维看待整个国家，因为一个国家中每个地区的文化理念也有可能会有所不同。比如泰国的餐饮公司要想在中国开拓市场，在中国建立自己的分公司，它就要了解到中国南方与北方的文化差异，以此避免文化冲突现象。第三，跨国企业对国家文化的研究不仅仅只要研究文化之间的相同之处，还要研究文化之间的不同点，尤其要懂得分析同行业跨国公司遇到的文化冲突问题及其解决策略。比如我国著名的电器公司海尔集团在建立跨国分公司时，就可以学习美的集团在进行跨国经营面对的文化冲突问题。第四，跨国企业在异国要想长久发展，就需要不断挖掘这个国家的文化内涵。一方面是不管是跨国企业的营销业务还是并购业务，多多少少都会接触到属与那个国家的公司，跨国企业要对这个国家的文化有深入的了解，才能控制和管理文化冲突现象，使营销业务和并购业务顺利完成。另一方面是深入挖掘跨国企业所在公司的文化能够比较容易地开拓新的市场，因为跨国公司对该国家的文化了解地比较透彻，公司的文化就会与这个国家的文化相融合，公司生产的产品更符合顾客的需求，公司提供的服务也不会触及当地人的文化禁忌，跨国企业在日常经营中出现的文化冲突几乎为零，所以跨国公司在该国家的发展就会越走越宽。

跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略

跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。

因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。

[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。

例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。

美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。

然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。

例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。

在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。

毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。

文化整合对并购成功的关键性可见一斑。

1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。

企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。

文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。

因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。

实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。

跨国经营中的文化冲突及应对策略

跨国经营中的文化冲突及应对策略跨国经营是许多企业应对全球化的必然选择。

跨国经营中的文化冲突，降低了企业的经营成效，甚至危及企业的生存，跨文化管理是跨国企业解决文化冲突的有效手段，跨国企业可以通过发展文化尊重意识、全球本土化策略、建立融合性的企业文化等策略进行跨文化管理，实现其全球化经营战略。

标签：文化冲突跨国公司跨文化管理随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。

通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。

跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。

一、跨国企业经营中的文化冲突人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。

”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。

来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。

1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。

具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。

跨文化管理_从文化冲突到文化融合

Value Engineering 0引言随着经济全球化的日趋深入，跨国经营已经成为当今世界经济中的一个普遍现象。

在开展跨国经营企业中，企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族，代表着不同文化，使企业成为跨文化企业。

这种跨文化企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时，所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。

这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。

据统计，有75%的国际并购失败的主要原因是不同文化的冲突。

由此，能否克服跨文化差异带来的文化冲突，实行有效的文化融合，是取得跨国经营成功的关键。

1跨国企业中的文化冲突跨国公司在跨国经营中必然面临的是一个多种文化共存的复杂环境。

不同的文化上的差异难以避免地导致不同的行为方式、风俗习惯和认知差异，当人们试图弥合这种不可调和的差异时，跨文化的冲突就产生。

而且文化之间差距越大，所引起的冲突会越多，管理难度也越大。

跨国企业中的文化冲突主要来自以下几个方面：1.1价值观念冲突这是跨文化冲突的主要方面。

生活在不同国家的人有着不同的价值观念，即使是生活在同一个国家的人，所处时代不同，也会有着不同的价值观念。

而人的行为是受价值观念影响的。

以日本电子业巨头索尼和松下为例，曾分别收购了美国的———————————————————————作者简介：张建宁（1975-），男，陕西宝鸡人，硕士，讲师，研究方向为人力资源管理。

跨文化管理-从文化冲突到文化融合Cross-cultural Management-From the Cultural Conflict to Cultural Integration张建宁Zhang Jianning（渭南师范学院，渭南714000）（Weinan Teachers University ，Weinan 714000，China ）摘要：面对文化冲突，如何进行跨文化管理，是跨国经营的重要课题。

跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析

跨国公司管理中的文化冲突产生的原因及对策分析世界经济相互依存的程度日益加深，全球经济联系的密切程度急剧增加，中国企业与海外企业的合作更加密切,中外跨国企业也日益增多，在跨国经营中，跨文化冲突已成为企业跨国经营过程中不得不面对的重要问题。

深入研究和了解产生跨文化冲突的原因,应对文化冲突的管理策略，对于跨国经营背景下的中外企业来讲具有现实意义.一、对跨国公司文化冲突的认识从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化.尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外,同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突.当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。

但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。

因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义.很多实例都向我们揭示，一旦跨国公司不能适应多元的文化背景,文化冲突就会出现，最终导致失败的跨国经营。

研究和解决问题，实现有效的文化冲突对促进中国国际企业成功实施“走出去”战略具有重要的现实意义。

跨国公司文化冲突与融合_戴姆勒_克莱斯勒案例分析

本研究课题得到国家留学基金委资助并在美国完成。

(99831047)[摘要]文化差异在跨文化管理中是一种必然的现象,如果对此认识不足,处理不当,它必将成为影响公司经营管理成败的决定因素。

本文以戴姆勒#克莱斯勒汽车公司合并后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理者的管理行为与各自的文化进行剖析,探索文化对跨国公司管理成败作用,从而提出跨国公司管理中的文化整合的重要性。

[关键词]跨国公司管理;文化冲突;文化整合[中图分类号]F276.7[文献标识码]A[文章编号]1003-1154(2002)04-0053-04跨国公司合并与跨国合资企业的大发展将成为经济全球化发展的必然趋势,它不仅能增强企业内部竞争力,而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展。

但当跨国公司进入国际市场时,文化冲突现象日益显著,本文以受国外媒体广泛关注的戴姆勒-克莱斯勒汽车公司合并三年后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理人员的管理行为及其在合作受挫时所做出的行为进行剖析,探索德方和美方管理人员的管理行为与各自文化的内在关系,从而提出跨国公司管理的文化基础或不同文化背景管理人员的合作原则。

一、戴姆勒-克莱斯勒汽车公司案例德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于1998年5月合并,组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。

在短短的三年合作中,克莱斯勒股票价暴跌一半以上,并将在2002-2004年之内裁员26,000人;更引人注目的是,在合并之初,克莱斯勒上层管理人员纷纷/跳槽0,导致大量高层管理人才外流。

如曾使克莱斯勒摆脱倒闭危险的原董事长Lutz,政绩显赫,但在合并之前他就离开了克莱斯勒,以摆脱日后的烦恼。

于是Eaton 在合并之时成为戴姆勒-克莱斯勒公司双董事长之一,但他于2000年5月提前一年退休,致使德方董事长一统天下(Garsten,2000)。

克莱斯勒原总经理Jim Holden,由于不能使克莱斯勒公司管理与戴姆勒总部融合而被德方Dietz Zetsche 取而代之,于是克莱斯勒完全成为戴姆勒的一部分(Garsten,2000)。

跨文化企业的文化冲突及文化整合

跨文化企业的文化冲突及文化整合_文化风险-论文网摘要：全球化背景下，企业必然要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背景下，必然存在文化差异。

文化差异会给跨国经营管理带来负面的影响，这是因为文化差异如果处理不好，就会引发文化风险，进而导致文化冲突，以致引起跨国公司运作失败。

因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。

论文关键词：跨文化企业,文化风险,文化冲突,文化整合一、引言随着全球经济一体化的发展，企业进入国际市场的速度加快，它们面临着单一同质的文化环境向多元化的异质文化环境的转变，其经营活动愈来愈多的渗透进文化色彩，它们的管理人员和雇员也来自不同的文化背景，在经营活动中会产生文化冲突，影响跨文化企业战略目标的实现。

因此，不同文化冲突的整合与协调就成为跨文化企业面临的共同课题。

文化冲突来自于文化之间存在一定的差异性，所谓“文化差异”，简要的说，是指不同国家、民族间文化的差别。

不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。

不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。

一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。

这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。

二、跨文化企业的文化风险与文化冲突由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。

而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管理的各个环节中去，比如体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面产生影响。

就企业经营目标方面来说，由于文化的差异性，在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标，这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景下的管理者经营目标存在差异的情况；由于跨文化组织内部的文化多元性，使得不同的文化在经营观念上也会产生影响；文化差异还会影响到企业的协调管理原则。

企业跨国经营面临的文化机遇与挑战我国企业的跨文化管理战略

企业跨国经营面临的文化机遇与挑战：我国企业的跨文化管理战略随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。

企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。

在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。

有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。

跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。

它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。

企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。

进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。

著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。

被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。

邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。

具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点：一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。

在华日企跨国经营中的文化冲突及应对策略

在华日企跨国经营中的文化冲突及应对策略【摘要】中日两国作为邻国，且同属于“亚洲儒家文化圈”，但在文化中却存在着明显的差异性。

加之近年来中日贸易不断升温，众多日本企业纷纷来华投资，出现了“政冷经热”的现象，两国文化的差异性造成的文化冲突也严重影响着跨国企业的健康发展。

本文从跨国经营的特点、文化冲突的表现形式和产生、中日间的文化对比等方面入手，对中日间跨国经营中存在的文化冲突问题和应对措施进行了研究。

【关键词】跨国经营文化冲突跨文化管理在华日本企业一、跨国经营及文化冲突的概念所谓企业的跨国经营，是相对于企业的国内经营而言，其内涵可分为广义和狭义。

从广义上讲，凡是参与了商品、劳务、资源或技能的跨国传递和转化的企业都可以算作是参与了跨国经营；从狭义上讲，是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行的包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际协作和竞争等一系列经营活动。

对于文化冲突的定义，荷兰马斯特里赫特林堡大学的霍夫施泰德教授认为，文化不是个体特征，而是有相同教育背景和生活经验的许多人的“共同的心理程序”。

这种程序对人的价值观念会产生一定的“价值定向”作用，这就会使得人们在交往过程中，一种文化背景下的人会以自己的文化模式所提供的框架来理解和评价来自其他文化背景下的人们。

这必然会导致矛盾，从而产生冲突。

跨国经营中的文化冲突是指，不同形态的文化或者文化要素之间的相互对立、相互排斥的过程。

它不仅包含跨国公司在他国经营时与东道国在文化观念上的不同而产生的冲突，也包含了企业内部，不同文化背景下的员工之间所产生的冲突。

二、中日文化的异同1、相似性在相似性上，中国和日本都同属于东方文化，受到儒家文化的影响。

中日文化的相似性主要体现在对于“和”的认识：中国和日本都崇尚持中贵和，崇尚中庸，追求和谐的中庸之道，同样都强调个人和集体之间的平衡关系，即个体必须主动约束自己的行为以适应群体的需要，同样，群体也不能将个体置之不理。

跨文化管理中的冲突成因及对策研究

（文化冲突在跨国企业中的主要体现二）
１价值文化的冲突。文化与价值观的不同会导致不同的管的文化价值体系较其他优越。如果一位跨国公司的管理者以此．理实践，括组织中的评价、惩、际关系等。比如在对待工种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，包奖人也引造作成就的态度方面，方企业员工有较大自主权，对上级有可能遭到抵制，发冲突，成管理失败。西并
突，行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这进氛围中，计出切实可行的组织机构和管理机制，大限度地种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。导致设最发掘和利用企业的潜力和价值。文化冲突的诱因主要有五种：１种族优越感。指认定一种族优越于其他种族，为自己．认
随着世界经济全球化的步伐加快，来越多的中国企业走越
４对彼此文化认同的差异。在中国企业进行海外扩张的过．
出国门，越来越多的外国企业在中国投资建厂，企业从事跨国程中，并购企业所在国的员工、被媒体、投资者甚至工会仍然对
界的商务活动越来越频繁，文化管理已成为许多企业的“ 跨必中国企业持一种怀疑的态度。另一方面被并购的国外企业通常它修课 ” 跨文化管理中不可避免地要遇到文化冲突，。了解和掌握具有悠久的历史和成熟的企业环境，们对自身文化的认同度多元文化背景下跨文化管理的知识和技巧，减少文化冲突，便高，有较强的种族优越感，时普遍对中国企业文化的认同具同能发挥跨文化优势，使跨国生产经营步入正确的市场运行轨度低。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并道，有效地从事国际商务活动具有十分重要的意义。对

跨国企业文化冲突

跨国企业文化冲突【篇一：跨国企业文化冲突的管理】跨国企业文化冲突的管理在当今经济全球化、一体化趋势的冲击下，世界各国纷纷通过大力推动企业的跨国经营来实现经济的进一步发展。

企业跨国界、跨地域、跨体制从事生产经营活动，所面对的是与母国文化截然不同的文化以及在很大程度上是由这种文化所决定的跨国经营的环境。

随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。

当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。

国外许多管理学家的研究表明：跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。

因此，人们也逐渐意识到文化的不同会产生各种各样的难题，以前曾经成功的应用于母国实践的管理理论和方法在跨国经营环境中很难有效的解决因文化差异而导致的冲突问题。

也正是因为这个原因，跨文化管理研究在各国已经开始兴起，其目的是研究如何在不同的文化环境中，管理好企业的文化差异，以实现跨国经营的成功。

中外合资经营企业从现象上看，是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融合。

也就是说，东西方文化既有冲突的一面，又有融合的一面。

对于管理者来说，关键就在于如何跨越文化差异的障碍，在两种文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的，发挥两种文化优势的管理模式。

在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。

管理，对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。

如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。

如何有效地进行跨文化管理

如何有效地进行跨文化管理在当今全球化的时代背景下，跨国企业越来越多地面临着跨文化管理的挑战。

有效地进行跨文化管理，可以帮助企业充分发挥不同文化背景员工的优势，促进团队的协同合作，提高企业在全球市场中的竞争力。

本文将探讨如何有效地进行跨文化管理。

一、了解不同文化之间的差异不同的文化有着不同的价值观、信仰和行为准则。

了解这些差异是进行跨文化管理的第一步。

管理者应该学习并尊重不同文化的价值观念，避免出现批判或歧视的言行。

同时，管理者也应该关注员工的个人差异，因为每个人在文化背景上都有不同的经验和习惯。

二、建立有效的沟通渠道跨文化管理中的一个关键挑战是语言和沟通方式的差异。

管理者应该积极寻找共同语言，并提供适当的培训来帮助员工克服语言障碍。

此外，管理者还应该主动地开展跨文化沟通，了解员工的观点和意见，避免误解和冲突的发生。

三、倡导包容性的企业文化包容性的企业文化可以帮助员工更好地融合和合作。

管理者应该鼓励员工分享自己的文化和经验，促进文化交流和互相学习。

此外，管理者还应该设立一些文化融合的活动和庆祝活动，增强团队凝聚力和认同感。

四、培养跨文化团队的领导力有效的跨文化管理需要具备跨文化团队的领导力。

管理者应该培养自己具备跨文化沟通和协调的能力，并且要鼓励团队成员去发展自己的领导才能。

此外，管理者还应该建立一个灵活的团队结构，以便更好地适应不同文化之间的差异。

五、提供跨文化培训和培养机会跨文化管理是一个学习和发展的过程。

管理者应该为员工提供跨文化培训和培养机会，帮助他们了解和适应不同文化的环境。

这些培训可以包括文化差异、跨文化沟通、国际商务礼仪等方面的知识和技能。

六、充分利用科技工具和资源当今社会，科技工具和资源给跨文化管理提供了许多便利。

管理者应充分利用国际化的社交媒体平台，通过网络会议等方式进行跨文化协作和沟通。

此外，管理者还可以借助跨文化管理的软件和工具来帮助团队成员更好地协同合作。

结语：跨文化管理是一个复杂且长期的过程，需要管理者具备一定的敏感性、尊重性和灵活性。

跨国经营,跨文化障碍及冲突,跨文化管理

摘要：饭店集团的跨国经营会遭遇跨文化障碍与冲突，要求进行跨文化管理，有效規避文化差异带来的经营风险。

本文认为，要通过跨文化理解和跨文化沟通达到跨文化融合，再通过跨文化培训达到跨文化管理的实施。

关键词：饭店集团，跨国经营，跨文化障碍及冲突，跨文化管理饭店集团（Hotel Chain），又称连锁饭店，是指在本国或世界各地拥有、经营、管理或合作营销两家或两家以上饭店，以统一店名和店标，使用统一经营管理规范和服务质量标准联合经营形成的经济联合体。

国内外饭店集团经营管理与合作联盟的发展形式，主要有以下几种：（1）连锁性质的饭店物业投资与经营管理集团，如美国的豪斯万豪集团（Host Marriott）；（2）连锁性质的饭店管理集团，如美国万豪国际集团（Marriott International）；（3）将上述两者融合的连锁性饭店集团，如喜达屋饭店集团（Star wood）；（4）饭店在营销管理上自愿联合的组织形式，如最佳西方国际集团（Best Western International）和我国的金钥匙世界联盟；（5）综合性的旅游饭店集团或旅游企业集团，如首旅集团和锦江国际集团。

由于不同文化背景员工之间的文化；中突、国际企业与东道国消费者之间的文化差异等跨文化障碍与冲突，规避文化；中突风险成为饭店集团跨国经营中不可回避的问题。

一、饭店集团跨国经营的跨文化障碍及冲突不同质的文化常常表现出错综复杂的状态，因而饭店集团跨国经营中的跨文化；中突具有非线性的典型特征，一般体现在心理、情感、思想观念等精神领域中，渗透进员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等各个方面。

跨文化；中突对饭店集团跨国经营产生积极和消极两个方面的影响。

从积极方面来考虑，饭店集团原有文化同当地文化相结合衍生出新的文化，同时，企业也可以对本企业的经营思路、产品品牌、人员培训等方面进行创新，从而有助于企业核心竞争力的提升；从消极的方面看，对当地的文化传统、风俗习惯、社会群体心理把握不准，企业所秉承的母国文化同当地文化存在分歧和矛盾，跨文化冲突为跨国经营带来文化障碍，不利于企业的经营，就会导致企业的生产经营活动很难在当地的文化氛围中取得预期的效果。

跨文化企业的文化冲突与融合

二、文化冲突的弥合策略
1、增强文化敏感性：在跨文化交际中，我们需要时刻保持对文化差异的敏感度，尊重并理解这些差异。我们可以通过学习和研究不同文化的历史、习俗和社会规范来增强我们的文化敏感性。
2、提高沟通技巧：有效的沟通是解决文化冲突的关键。我们需要掌握如何在不同文化背景的人之间传递和接收信息，学会用共通的语言和方式进行交流。

三、实践案例
1、公司：在进军国际市场的过程中，公司积极推动跨文化交流与合作，通过多种方式提高员工的跨文化意识和能力。例如，公司定期开展跨文化培训活动，邀请各国专家和学者进行交流与分享。同时，在全球范围内建立了一系列研发中心和生产基地，吸引来自不同国家的优秀人才，促进文化的交流与融合。
2、阿里巴巴集团：作为一家在全球范围内运营的互联网企业，阿里巴巴集团在跨文化交流方面做出了积极尝试。公司成立了跨文化沟通部门，负责在全球范围内推动文化的交流与融合。此外，阿里巴巴还通过举办跨文化节等活动，让不同国家的员工相互了解彼此的文化传统和风俗习惯。
不同文化背景的国家或地区之间存在显著的文化差异，这些差异可能对跨文化管理产生重要影响。例如，美国文化注重个人主义和自由，而日本次演示化注重集体主义和忠诚。因此，在跨国公司中，日本员工往往难以接受美国的领导风格和组织文化，导致沟通障碍和合作失败。
探讨有效的跨文化管理方法，包括以下几个方面：
1、建立共同价值观：在跨国公司中，建立一套被不同文化背景的员工所接受的共同价值观至关重要。这些价值观可以包括团队协作、客户至上、诚信等，从而帮助不同国家的员工在工作中更好地沟通和合作。
3、建立多元化的视角：我们应该尝试从多元文化的视角看待问题，理解和接纳不同的观点和文化，而不是单一地以自我为中心。

探究跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略

随着经济全球化趋势的不断加强，跨国公司对外直接投资活动的不断扩大，几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题，即跨国经营所引发的文化冲突。

文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。

本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。

进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。

跨国公司经营中如何聚合彼此的核心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。

跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。

只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。

而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。

一、文化冲突的表现及其成因文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。

它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和融合，文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。

在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。

因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。

这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。

跨国公司管理论文——跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略

跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。

能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。

现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。

如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。

在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。

（一）、跨文化沟通挑战与问题。

文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。

同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。

文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。

良好的沟通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。

忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。

在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。

第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。

管理者和员工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。

第二，沟通障碍影响公司决策，导致决策失误增加。

沟通障碍使管理者无法了解真实下情，在进行决策的过程中将会有意识或无意识地以本国文化的价值观、经验和知识作为决策依据，从而增加了决策失误的可能性。

跨国公司管理中的文化冲突和应对措施

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。

能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。

克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。

研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。

本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。

关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。

客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。

到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。

近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。

随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。

企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。

首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。

一，不同国家价值观方面存在差异。

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。

不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。

荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。

研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。