企业经典案例22
24个经典管理案例
有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；
2．备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM．COM事业。
●未来启示：
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：
①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【声东击西】
●典出：《太公六韬·兵道》："欲其西，袭其东。"意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。
●案例
12．正选案例：格兰仕"清剿"美的微波炉。
2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9．54%的份额。
24个经典管理案例
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
40个经典劳动纠纷案例及法律分析
40个常见劳动纠纷案例及法律分析招聘篇招聘工作小心入坑时下正值用人单位招聘新员工的高峰时期而招聘又是HR的一项重要工作职责。
在一般人眼里招聘中不存在什么法律风险只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在法律风险。
其实不然任何事情包括劳动争议都是有前因后果的劳动合同签订后产生的劳动争议相当一部分是由于招聘时埋下的“祸根”所致。
因此，预防劳动争议就要将关口前移从防范招聘时的风险做起。
招聘广告中的风险防范一、经典案例某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期3年的合同，约定试用期为4个月。
3个月后，公司单方面提出解除合同，原因是李先生没有达到公司的季度营销目标。
为此李先生向劳动仲裁委员会提出了申诉仲裁的结果是公司败诉。
原因是公司在招聘广告中并没有列明录用条件，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。
因此当被质询时，公司无法出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件呢，当然败诉也是在预料之中的。
二、本案件适用相关法律条款《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：在试用期被证明不符合录用条件的。
三、案例点评或许您会认为招聘广告只是招聘人员的一种宣传手段而已会有什么法律风险吗？其实风险可能会在这不经意间产生，如果招聘广告撰写的不好就有可能暗藏“杀机”。
因为在试用期内，企业享有一项权利，如果发现劳动者不符合录用条件，可以随时解除劳动合同。
但这项权利的行使是有条件的，即用人单位要证明劳动者不符合录用条件。
具体到不符合哪一条录用条件，举证责任在于单位。
而最有力的证据之一就是招聘广告。
所以在招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查并保留刊登的原件。
这样，一旦在试用期解雇员工而产生纠纷时，就可使单位处于主动地位，防止出现举证不能而败诉的风险。
本案中如果公司在招聘广告中就明确录用的条件，或者在招聘广告中先笼统说明录用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明录用条件那么败诉的就不是公司了。
企业经营失败经典案例研究
企业经营失败经典案例研究•失败的企业经营案例概述•失败原因分析•应对策略与解决方案•结论与启示目录CHAPTER失败的企业经营案例概述案例一：柯达公司010203背景介绍问题分析结论案例二：诺基亚背景介绍问题分析结论案例三：百视达公司背景介绍百视达公司是一家美国的影视租赁和销售公司，曾经是最大的DVD租赁公司之一。
然而，随着在线流媒体服务的兴起，百视达公司的业务逐渐受到影响。
百视达公司的问题主要在于它过于依赖传统的租赁模式，忽视了在线流媒体服务的崛起。
同时，公司的产品线过于单一，缺乏多样性。
百视达公司的失败是由于其未能适应市场变化和技术更新，以及管理层缺乏远见和决断力。
问题分析结论CHAPTER失败原因分析1战略错误23有些企业没有明确的长远规划，导致企业在发展过程中迷失方向，无法实现长期发展目标。
缺乏明确战略企业可能对市场趋势和消费者需求理解错误，导致其产品或服务与市场需求不匹配，难以获得市场份额。
错误的市场定位在快速变化的市场环境中，企业如果没有及时调整战略、更新产品或服务，很容易被竞争对手超越。
缺乏创新和适应性市场竞争市场饱和度增加技术变革竞争对手的威胁03资源分配不合理管理问题01缺乏有效的领导力02内部沟通不畅CHAPTER应对策略与解决方案调整战略重新评估市场定位研究市场需求和竞争态势，重新定位企业战略目标，以更好地满足消费者需求。
多元化经营在原有业务基础上，拓展新的产品线或进入新的市场领域，以增加收入来源。
加强品牌建设提升品牌形象和知名度，加强品牌传播和营销，以吸引更多消费者。
010302加强市场竞争力提升产品质量加强营销推广拓展销售渠道提高员工素质和技能水平，加强团队凝聚力和执行力，以提升工作效率和质量。
加强团队建设简化管理层次和流程，提高组织效率优化组织结构完善财务制度和控制流程，提高资金加强财务管理010203改善管理CHAPTER结论与启示企业经营需要不断创新创新能力是企业核心竞争力的来源只有通过不断创新，企业才能获得竞争优势，提高市场份额，赢得消费者认可。
企业经典转型案例
企业经典转型案例企业经典转型案例：1. IBM的转型：IBM是世界著名的科技巨头，曾经主要以硬件销售为主。
然而，随着科技的发展，硬件市场逐渐饱和，IBM决定转型为一个以软件和服务为主的企业。
他们通过收购和内部创新，加大了软件和服务业务的投入，转型成为了一家以云计算和人工智能为核心的企业。
2. 乐高的转型：乐高是世界著名的玩具品牌，以积木玩具闻名。
然而，随着电子游戏的兴起，乐高的销售逐渐下滑。
为了适应市场需求，乐高进行了转型，将传统的积木玩具与数字化技术相结合，推出了乐高电子游戏和乐高电影等新产品，成功地实现了品牌的转型升级。
3. 谷歌的转型：谷歌最初是一家以搜索引擎为核心的公司，然而随着移动互联网的兴起，谷歌决定转型为一家以移动互联网为重点的公司。
他们推出了Android操作系统，进入了智能手机市场，并且通过收购和内部研发推出了一系列移动互联网产品，如谷歌地图、谷歌助手等，成功地实现了转型。
4. 亚马逊的转型：亚马逊最初是一家以在线书店起家的企业，然而随着电子商务的发展，亚马逊决定转型为一家以电子商务为核心的企业。
他们逐步扩大了产品线，从图书扩展到电子产品、家居用品、服装等领域，并且通过收购和内部创新，推出了亚马逊云服务等新业务，成功地实现了转型。
5. 苹果的转型：苹果最初是一家以个人电脑为主要产品的企业，然而随着移动设备的兴起，苹果决定转型为一家以移动设备为核心的企业。
他们推出了iPod、iPhone和iPad等产品，成功地打造了一个以移动设备和数字娱乐为核心的生态系统，实现了品牌的升级和转型。
6. 耐克的转型：耐克最初是一家以体育鞋服为主要产品的企业，然而随着健康生活方式的普及，耐克决定转型为一家以运动科技为核心的企业。
他们通过技术创新，推出了智能运动鞋、智能手环等产品，并且通过数字化营销和社交媒体等渠道，成功地实现了品牌的转型和升级。
7. 联想的转型：联想最初是一家以电脑销售为主要业务的企业，然而随着智能手机的兴起，联想决定转型为一家以智能设备为核心的企业。
企业形象设计经典案例
企业形象设计经典案例
1. 苹果公司：苹果公司以其简约、时尚、先进的形象设计而闻名。
其标志性的苹果形象和丰富的色彩组合反映了公司的创新和独特性。
2. 宝马汽车：宝马汽车以其优雅、动感的形象设计获得了全球范围内的认可。
其标志性的圆形蓝白分割图案和弯曲线条展示了其高端、豪华的品牌形象。
3. Coca-Cola可口可乐：Coca-Cola以其经典的红色和白色标志性配色以及波浪形的字体设计而闻名。
这个形象设计传达了可口可乐品牌的活力、快乐和时尚。
4. 耐克Nike：耐克以其简洁、动感的Swoosh标志设计而著名。
该设计反映了该品牌的运动、活力和创新。
5. 三星电子：三星电子以其现代、科技感的形象设计而备受关注。
其标志性的三星星形图案传达了公司的创新、可靠和前瞻性。
6. 麦当劳：麦当劳以其黄色和红色标志性配色以及M形象设
计而闻名。
这个形象设计传达了麦当劳品牌的快捷、方便和愉快。
7. 谷歌：谷歌以其简洁、友善的形象设计而受到欢迎。
其多彩的字母G标志设计和 Play 意味着公司的创新、娱乐和无限可
能性。
8. 微软：微软以其立体、现代的形象设计而备受认可。
其窗户形象和多彩的方块设计传达了公司的创新、多功能和用户友好性。
9. 爱马仕：爱马仕以其经典、高端的形象设计而闻名。
其标志性的马凹形图案和橘色配色代表了公司的传统、精湛和卓越。
10. 路虎：路虎以其坚固、豪华的形象设计而备受赞誉。
其标志性的巨猫形象和金属质感传达了该品牌的冒险精神、稳定性和高品质。
经典销售案例小故事(通用22个)
经典销售案例小故事（通用22个）经典销售案例小故事 1乔·吉拉德的故事乔·吉拉德在十五年的时间内卖出了13001辆汽车，并创下了一年卖出1425辆、平均每天4辆的记录，被人们誉为世界上最伟大的推销员。
你想知道它推销成功的密码吗？以下是对乔·吉拉德故事的介绍，可供参考！记得曾经有一次一位中年妇女走进我的展销厅，说她想在这儿看着车打发一会儿时间。
闲谈中，她告诉我她想买一辆白色的`福特车，就像她表姐开的那辆，但对面福特车行的营销人员让她过一个小时后再去，所以她就来这儿看看。
她还说这是她送给自己的生日礼物：“今天是我55岁生日。
”“生日快乐！夫人。
”我一边说，一边请她进来随便看看，接着出去交代了一下，然后回来对她说：“夫人，您喜欢白色车，既然您现在有时间，我给您介绍一下我们的双门式轿车也是白色的。
”我们正谈着，女秘书走了进来，递给我一打玫瑰花。
我把花送给那位妇女：“祝您长寿！尊敬的夫人。
”显然她很受感动，眼框都湿了。
“已经很久没人给我送礼物了。
”她说，“刚才那位福特营销人员一定是看我开了部旧车，以为我买不起新车，我刚要看车他却说要去收一笔款，于是我就上这儿来等他。
其实我只是想要一辆白色车而已，只不过表姐的车是福特，所以我也想买福特。
现在想想，不买福特也一样。
”最后她在我这儿买了一辆雪佛莱，并开了一张全额支票，其实从头到尾我的言语中都没有劝她放弃福特而买雪佛莱的词句。
只是因为她在这里感到受了重视，于是放弃了原来的打算，转而选择了我的营销产品。
经典销售案例小故事 2卖木梳给和尚木梳是用来梳头发的，和尚是没有头发的，怎么才能让和尚买木梳？这是一家公司在招聘业务主管时的一道面试题。
以下是对这个销售小故事的'详细介绍，可供参考！一家大公司扩大经营招业务主管，报名者云集，招聘主事者见状灵机一动，相马不如赛马，决定让应聘者把木梳卖给和尚。
以10天为限，卖的多者胜出。
绝大多数应聘者愤怒，说：出家人要木梳何用？这不是那人开玩笑嘛，最后只有三个人应试。
24个经典管理案例
24个经典管理案例1. Louis Gerstner：转型英特尔20世纪90年代初，计算机制造商英特尔面临着巨大的竞争压力。
公司正在努力推出一款新产品，但市场反应平平。
这时，Louis Gerstner接手了英特尔的管理团队。
他迅速调整了组织架构，将决策权下放给更靠近现场的团队，并推出了一项激励计划。
最终，英特尔成功推出了一款创新产品，重塑了公司形象，并取得了巨大成功。
2. 杰克·韦尔奇：通用电气的超级CEO韦尔奇是通用电气的传奇CEO，他通过精简组织、高效管理和对人才的重视，将一个传统的工业巨头打造成为全球最有竞争力的公司之一。
韦尔奇具有强大的执行力和战略眼光，他在任期内使通用电气的市值翻了几倍，是管理界的典范。
3. 丹尼斯·麦金塔：苹果的复兴之路在1997年，苹果公司濒临破产边缘。
丹尼斯·麦金塔接任CEO后，他采取了一系列激进的举措，包括关闭低效的工厂、削减产品线、推出新的创新产品等，成功地将苹果重新带回了成功的轨道，并使其成为全球最有价值的公司之一。
4. 杰夫·贝索斯：亚马逊的商业帝国贝索斯是亚马逊的创始人兼首席执行官，他通过长远的眼光和不断的创新，将亚马逊从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务平台。
他坚持以客户为中心的理念，不断满足消费者的需求，推出了一系列创新产品和服务，使亚马逊成为了电子商务行业的领导者。
5. 沃尔玛：高效的供应链管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功之处在于高效的供应链管理。
沃尔玛通过利用先进的信息技术、实时数据分析和供应链优化，实现了高效的库存管理、快速的补货和准确的需求预测，从而实现了低成本、高效率和快速响应消费者需求。
6. 谷歌：创新的组织文化谷歌是全球最有影响力的科技公司之一，其成功之处在于创新的组织文化。
谷歌鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了全球最优秀的人才，并不断推出颠覆性的产品和服务，领导了互联网时代的创新浪潮。
企业失败的经典案例
企业失败的经典案例在商业社会中，企业的成功和失败都是司空见惯的事情。
成功的企业往往能够成为行业的领头羊，而失败的企业则成为了一段经典的案例。
企业失败的原因各种各样，有的是因为市场变化，有的是因为内部管理问题，有的是因为产品竞争力不足等等。
下面，我们就来看看一些企业失败的经典案例，探究它们失败的原因。
首先，我们来谈谈诺基亚这个曾经的手机巨头。
在过去的几十年里，诺基亚一直是手机市场的霸主，凭借着优秀的产品和强大的品牌影响力，一度占据了全球手机市场的主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚却逐渐失去了市场份额。
其主要原因在于，诺基亚在智能手机领域的研发和创新不足，没有及时跟上市场的变化，导致了自己的产品逐渐被淘汰。
此外，诺基亚在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
接下来，让我们看看曾经的零售业巨头赫尔曼百货。
赫尔曼百货曾经是美国最大的百货公司之一，拥有数百家门店和庞大的客户群体。
然而，由于赫尔曼百货长期以来忽视了线上销售渠道的发展，导致了在电子商务时代的竞争力不足。
与此同时，赫尔曼百货在管理层的决策上也存在问题，没有及时调整经营策略，导致了企业的盈利能力逐渐下降。
最终，赫尔曼百货在激烈的市场竞争中败下阵来，甚至宣布破产倒闭。
最后，让我们来谈谈曾经的电子产品巨头东芝公司。
东芝公司曾经是日本最大的电子产品制造商之一，拥有着世界一流的技术和品牌影响力。
然而，由于东芝在核能和半导体领域的投资过多，导致了公司负债累累，盈利能力急剧下降。
与此同时，东芝在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
综上所述，企业失败的原因各种各样，但归根结底，都是因为企业在市场竞争中没有及时调整自己的战略，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的衰落和失败。
因此，作为企业，必须时刻保持警惕，不断调整自己的战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选1.大众收购保时捷这是一起标志性的并购案例。
2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。
大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。
收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。
保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。
2.联想收购IBM个人电脑业务在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。
IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。
3.美邦服饰收购拉夏贝尔美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。
美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。
4.腾讯收购苏宁电商业务2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。
此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。
腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。
5.阿里巴巴收购饿了么2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。
通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。
双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。
以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。
通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例视力保护色:[ ]字体:[小中大] [打印] [关闭]改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。
他们的管理案例值得加以总结和借鉴。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创事业。
●未来启示柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【欲取先予】●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
企业管理经典案例
企业管理经典案例1. 麦当劳：麦当劳是一个全球连锁快餐企业，其经典案例之一是其成功的供应链管理。
麦当劳通过与供应商的紧密合作，确保食材的新鲜和质量。
他们建立了专门的供应链管理团队，负责与供应商进行持续的沟通和监督，以确保供应链的稳定性和效率。
2. Apple：Apple是一个全球知名的科技公司，其经典案例之一是其产品创新和市场营销策略。
Apple通过不断的研发和创新，推出了许多颠覆性的产品，如iPhone和iPad。
同时，他们还以营造高品质的产品形象和独特的营销策略而闻名，成功吸引了全球消费者的关注和购买。
3. 丰田：丰田是一个著名的汽车制造企业，其经典案例之一是其精益生产和质量管理系统。
丰田通过采用精益生产原则，包括减少浪费、提高效率、持续改进等方法，实现了生产成本的降低和质量的提高。
丰田的质量管理系统也被广泛认为是行业的标杆，许多企业学习借鉴其管理经验。
4. 微软：微软是一个全球领先的软件和科技公司，其经典案例之一是其成功的战略转型。
微软在过去几年中经历了从传统软件向云计算和人工智能领域的转型。
他们成功地将公司的重心从传统软件产品转移到云服务，这使得微软能够更好地满足市场需求并保持竞争优势。
5. 亚马逊：亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其经典案例之一是其供应链和物流管理的创新。
亚马逊通过引入机器人技术、自动化仓储和配送系统等创新技术，大大提高了仓储和物流的效率。
他们还发展了自有的物流网络，减少了对第三方物流公司的依赖，从而更快地实现订单交付。
这些经典案例都展示了企业在管理方面的杰出表现，无论是供应链管理、产品创新、质量管理还是战略转型，这些企业通过自己的经验和实践，积累了宝贵的经验教训，对于其他企业来说是有借鉴和启示作用的。
企业经典案例
企业经典案例在商业世界中，成功的企业案例总是能够给人们带来启发和借鉴。
这些经典案例不仅展现了企业的智慧和勇气，更为我们指明了成功的道路。
下面，我们将介绍一些企业经典案例，希望能够给大家带来一些启发和思考。
首先，我们来看看苹果公司。
作为全球知名的科技企业，苹果公司凭借其独特的产品设计和创新的营销策略，成为了全球最有价值的品牌之一。
苹果公司的成功并非一蹴而就，它在面临市场竞争和技术变革时，始终保持着对产品质量和用户体验的高度关注，不断推出颠覆性的产品，如iPhone和iPad，以满足消费者不断变化的需求。
同时，苹果公司还通过建立独特的品牌形象和营销策略，成功地吸引了全球消费者的注意，并赢得了他们的信赖和忠诚。
其次，我们来看看亚马逊公司。
作为全球最大的电子商务公司之一，亚马逊公司在商业模式和用户体验方面有着独特的创新。
亚马逊公司不断探索和拓展新的业务领域，如云计算、人工智能和物流配送等，以满足不同用户群体的需求。
同时，亚马逊公司还注重提升用户体验，通过个性化推荐和快速配送等服务，赢得了用户的青睐和信赖。
亚马逊公司的成功，不仅来自于其对技术和创新的不断追求，更来自于其对用户需求的深刻理解和满足。
最后，让我们来看看谷歌公司。
作为全球最大的互联网搜索引擎公司，谷歌公司凭借其强大的技术实力和创新的商业模式，成为了全球互联网行业的领军企业之一。
谷歌公司不断投入研发和创新，推出了许多颠覆性的产品和服务，如谷歌搜索、谷歌地图和谷歌广告等，以满足用户对信息获取和互联网应用的需求。
同时，谷歌公司还通过开放的商业模式和合作伙伴关系，不断拓展业务领域，实现了快速增长和持续发展。
通过以上的案例分析，我们可以看到，成功的企业都有着一些共同的特点，首先，它们都具有强大的创新能力和技术实力，能够不断推出颠覆性的产品和服务；其次，它们都注重用户体验和满足用户需求，通过个性化服务和高品质产品，赢得了用户的信赖和忠诚；最后，它们都具有开放的商业模式和合作伙伴关系，能够不断拓展业务领域，实现持续发展和增长。
经典案例及案例分析
经典案例及案例分析在商业领域，经典案例是我们学习的宝贵资源，通过对经典案例的分析，我们可以更好地了解商业运作的规律，提升自己的管理能力和决策水平。
下面，我们将通过几个经典案例来进行深入的案例分析，希望能够给大家带来一些启发和帮助。
第一个经典案例是苹果公司的创新之路。
苹果公司一直以来都是科技行业的佼佼者，其成功离不开对创新的不懈追求。
从iPod到iPhone再到iPad，苹果公司不断推出引领潮流的产品，赢得了全球消费者的青睐。
这种成功的背后，是苹果公司对市场需求的敏锐洞察和持续投入的研发创新。
通过对苹果公司的成功经验进行深入分析，我们可以发现创新是推动企业发展的重要动力，只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二个经典案例是星巴克的品牌营销策略。
星巴克作为全球最大的咖啡连锁企业，其成功不仅在于咖啡的品质，更在于其独特的品牌营销策略。
星巴克不仅仅是一个咖啡品牌，更是一个文化符号。
它提供的不仅仅是咖啡，更是一种生活方式和社交场所。
通过对星巴克的品牌营销策略进行深入分析，我们可以发现，品牌是企业最宝贵的财富，通过良好的品牌营销策略，可以赢得消费者的认可和忠诚度，从而实现持续稳定的盈利。
第三个经典案例是亚马逊的供应链管理。
亚马逊作为全球最大的电商平台，其成功的关键之一在于其高效的供应链管理。
亚马逊通过建立先进的物流体系和信息系统，实现了全球范围内的快速配送和高效管理。
通过对亚马逊的供应链管理进行深入分析，我们可以发现，供应链管理是企业实现高效运作和降低成本的重要手段，只有建立起高效的供应链管理体系，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
通过以上几个经典案例的分析，我们可以得出一些启示和结论。
首先，创新是企业持续发展的动力源泉，只有不断创新，才能赢得市场和消费者的青睐。
其次，品牌是企业最宝贵的财富，通过良好的品牌营销策略，可以赢得消费者的认可和忠诚度。
最后，供应链管理是企业实现高效运作和降低成本的重要手段，只有建立起高效的供应链管理体系，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
企业合作经典案例
企业合作经典案例一、可口可乐与麦当劳的合作这可是超经典的一对呢。
可口可乐那独特的口感，麦当劳那香喷喷的汉堡薯条，简直是绝配。
它们俩合作，在麦当劳的店里，你能看到可口可乐的各种产品随处可见。
从大杯的可乐到小瓶的零度，就放在点餐台旁边，超级方便。
这让顾客在吃麦当劳的时候，第一反应就是来一杯可口可乐。
而且它们还会一起做很多促销活动，像套餐里包含一杯可乐，这样的搭配既让顾客觉得划算，又能让双方都增加销量。
二、苹果和耐克的合作哇塞，这也是超酷的组合。
苹果的科技感加上耐克的运动风，碰撞出了超炫的火花。
它们合作推出了带有苹果科技的耐克运动鞋，比如说可以和苹果手机连接的鞋子，能记录跑步的距离、速度等数据。
这对于那些热爱运动又喜欢科技的人来说，简直是无法抗拒。
在耐克的店里，你能看到苹果产品的展示，在苹果店里也能看到耐克鞋的展示，这种互相推广的方式，让双方的品牌都被更多不同类型的消费者所熟知。
三、腾讯和星巴克的合作腾讯这个互联网巨头和星巴克这个咖啡巨头走到了一起。
腾讯旗下的微信支付在星巴克的门店里可以使用，这让付款变得超级方便。
而且它们还会推出一些线上线下结合的活动，像在微信上可以领取星巴克的优惠券，然后到店里消费。
同时，星巴克也利用腾讯的平台做一些品牌推广，比如在微信朋友圈做广告之类的，吸引了很多新的顾客到店里品尝咖啡。
四、迪士尼和皮克斯的合作这可算是动画界的传奇合作了。
迪士尼有着强大的品牌影响力和市场推广能力，皮克斯则有着超厉害的动画制作技术。
它们合作的玩具总动员系列电影，那可是火遍了全球。
从可爱的胡迪到勇敢的巴斯光年，这些角色深受大家喜爱。
它们在合作中，迪士尼负责电影的发行、周边产品的推广等，皮克斯则专注于动画的制作，这样各司其职，创造出了一部又一部经典的动画电影，也让双方在动画领域的地位更加稳固。
企业活动案例精选
企业活动案例精选
1.公益活动：某互联网公司举办了一场线上公益活动，邀请员工和
用户一起为贫困地区的孩子捐赠学习用品和衣物。
通过该活动，公司不仅履行了社会责任，还增强了员工和用户的归属感和凝聚力。
2.营销活动：某快消品公司举办了一场名为“最美笑脸”的营销活动，
邀请消费者上传自己的笑脸照片，并从中选出最美的笑脸。
该公司通过该活动提高了品牌知名度和美誉度，拉近了与消费者的距离。
3.团队建设活动：某科技公司组织了一场户外拓展训练，为员工提
供了一个相互协作和锻炼的机会。
通过攀岩、团队协作游戏等活动，员工们提高了团队合作意识和沟通能力，增进了彼此之间的友谊。
4.行业展会：某医疗器械公司在展会上展示了最新产品和技术成果，
与业内人士和客户进行了深入交流。
通过展会，公司扩大了业务合作范围，提高了行业地位和影响力。
企业团队执行力十大经典案例
企业团队执行力十大经典案例解析执行力经典案例一：谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。
一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。
这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。
可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。
点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。
执行力经典案例二、忙碌的农夫有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。
点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。
做好时间管理是提升执行效率的保障。
执行力经典案例三、买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。
员工就去了，买了三张复印纸回来。
老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。
员工第二天就去买了三摞复印纸回来。
老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。
员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。
一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。
老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。
执行力经典案例四、阿诺德和布鲁诺的差距阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。
可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。
布鲁诺到老板那儿发牢骚。
企业成功创新 经典案例
企业成功创新经典案例
案例：特斯拉的电动汽车创新
特斯拉公司是一家全球知名的电动汽车和清洁能源公司，其成功创新在汽车行业掀起了一场变革风暴。
以下是特斯拉成功创新的一些关键点：
1. 电池技术突破：特斯拉通过对电池技术的深刻理解和不断创新，推动了电动汽车续航里程的飞速提升。
特斯拉的电池技术在储能密度、充电速度和寿命等方面都达到了行业领先水平。
2. 软件与智能化：特斯拉汽车采用了先进的车载软件和自动驾驶技术。
通过不断升级软件系统，特斯拉车主可以远程获取新功能，实现车辆性能的持续提升。
自动驾驶技术的引入也为未来交通带来了全新的可能性。
3. 直营销售模式：特斯拉采用了直营销售模式，绕过传统汽车销售渠道。
这种模式使得特斯拉能够更直接地与消费者互动，提供更好的购车体验，并在销售过程中更灵活地应对市场变化。
4. 超级充电站网络：特斯拉投资兴建了全球范围内的超级充电站网络。
这一网络解决了电动汽车的续航焦虑问题，使得特斯拉车主可以更方便地进行长途驾驶，推动了电动汽车的市场普及。
5. 生产效率和成本控制：特斯拉通过引入先进的生产工艺和自动化设备，提高了生产效率，同时采用规模经济效应降低了生产成本。
这使得特斯拉得以在高质量的前提下提供相对较低的售价。
特斯拉的成功创新不仅推动了电动汽车行业的发展，也在全球范围内
影响了整个汽车制造业。
这个案例展示了一个企业通过技术创新、市场模式创新和管理创新，成功地改变了传统行业格局，走在了产业发展的前沿。
22年企业合并案例
22年企业合并案例英文回答：Mergers and acquisitions (M&A) have been a significant trend in the business world for many years. In 2022, this trend continued with a number of high-profile deals.One of the largest mergers of 2022 was the acquisition of Activision Blizzard by Microsoft for $68.7 billion. This deal was motivated by Microsoft's desire to expand its presence in the video game industry.Another major merger in 2022 was the acquisition of T-Mobile by Sprint for $26.5 billion. This deal created the second-largest wireless carrier in the United States.In addition to these large mergers, there were a number of other notable M&A deals in 2022. These included the acquisition of Twitter by Elon Musk for $44 billion, the acquisition of Salesforce by Slack for $27.7 billion, andthe acquisition of Dell by VMware for $61 billion.M&A activity is expected to continue to be strong in 2023. This is due to a number of factors, including low interest rates, a strong economy, and a desire by companies to expand their market share.中文回答：2022 年企业合并案例。
企业经典合同法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介原告：XX科技有限公司（以下简称“原告”）被告：YY公司（以下简称“被告”）案由：合同纠纷原告XX科技有限公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
被告YY公司成立于2008年，主要从事电子产品销售。
2018年5月，原告与被告签订了一份《电子产品购销合同》（以下简称“合同”），约定原告向被告供应一批电子产品，总金额为1000万元。
合同约定了交货期限、付款方式、违约责任等条款。
根据合同约定，原告于2018年6月开始向被告供应电子产品，但被告仅支付了500万元货款。
随后，由于市场变化，原告认为继续履行合同已无利润可言，遂要求终止合同，并要求被告支付剩余500万元货款及违约金。
被告则认为，由于市场变化，其已无法支付剩余货款，要求与原告协商解除合同。
双方协商未果，原告遂向人民法院提起诉讼，要求被告支付剩余货款500万元及违约金。
二、争议焦点1. 合同是否有效？2. 被告是否应支付剩余货款及违约金？3. 合同解除的条件及责任承担？三、法院判决1. 关于合同效力问题：法院认为，原告与被告签订的《电子产品购销合同》符合《中华人民共和国合同法》的相关规定，合同内容合法有效。
2. 关于被告是否应支付剩余货款及违约金问题：法院认为，虽然市场变化导致合同履行存在困难，但原告与被告在合同中并未约定市场变化导致合同无法履行时的处理方式。
因此，被告不应因市场变化而免除支付剩余货款的责任。
同时，被告未按合同约定支付货款，构成违约，应承担相应的违约责任。
3. 关于合同解除的条件及责任承担问题：法院认为，由于市场变化导致合同履行存在困难，双方均有责任。
原告要求终止合同，符合《中华人民共和国合同法》第九十三条规定的合同解除条件。
但原告在终止合同时，应提前30日通知被告，并采取合理措施减少损失。
被告在收到终止合同通知后，应及时采取补救措施，以减少损失。
综上所述，法院判决如下：1. 被告应支付原告剩余货款500万元及违约金；2. 双方解除《电子产品购销合同》；3. 原告应承担因其终止合同而产生的部分损失。
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海螺集团曲线MBO 打极致擦边球2004-03-233月14日，星期日，芜湖白马水泥厂。
一辆辆散装水泥车从四个高耸的水泥储存罐下像挤牛奶般装满水泥，然后驶过地秤鱼贯而出。
白马水泥厂是在内地和香港两地上市的海螺水泥（600585）（0914，HK）旗下众多水泥厂中的一个，位于距市中心15公里的芜南郊区，这个季节周围盛开着大片的油菜花。
今年1月，白马水泥厂产能突破了200万吨。
但在海螺水泥旗下众多的水泥厂（安徽省内10多家，全国30多家）中，还只算是产能中等的。
海螺水泥2003年水泥投资大幅增长，其目标是：在2004年产能达到3000万吨，2005年达到4600万吨。
和如火如荼的水泥生产相比，两年来，海螺集团改制一直在非同寻常的低调中进行。
2月21日，在旗下两家上市公司披露改制完成报告后，集团的一切财务数据都成了秘密，并严格禁止员工对外提起任何关于改制的事情。
除了创新者的谨慎之外，是否还另有隐情？“从改制报告来看，一切都合法合规。
”上海荣正咨询的总裁郑培敏说，“这是一例精心策划的MBO，把政策运用到了极致。
”荣正咨询是一家提供MBO方案和咨询的专业公司。
改制完成以后的海螺集团，8名高管和7000多名职工拥有了集团49%的股份，并间接持有了集团核心资产，集团旗下两家上市公司海螺型材（000619）和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
平淡中蕴神奇改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。
其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司（以下简称：海创）占49%。
海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
安徽省投资集团是在2002年11月25日经安徽省政府发文，确立了海螺集团的省属国有资产出资人身份，它比海创的成立还晚了20天。
海创成立时间是2002年11月5日，注册资本金3.805286亿元。
凑巧的是，集团改制与7758名国有全民职工解除劳动关系的身份置换金1.69630811亿元加上1996年度以前的工资结余2.108978亿元（集团已经决定发给6036名在岗在册的职工）等于3.80528611亿元，两者仅仅相差11元，很难说是巧合。
但解除劳动关系是在2003年安徽省劳动和社会保障厅才批准的，这笔最早在2003年才能发放的资金，如何在2002年成了海创的注册资本金？51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。
海创成立13天后，就接手了中新集团转让的11%的海螺集团股份，而中新集团是2002年6月7日通过安徽省高院的《民事调解书》确认的方式，持有了海螺集团11%的股份，不到半年后即转手给海创，个中缘由不得而知，转让价款约为1.20亿元。
安徽国信资产评估有限公司（下称：安徽国信）所做的资产评估，是以2002年9月30日为基准日，海螺集团的净资产值为21.92亿元。
从中扣除改制时支付给员工经济补偿和1996年度以前的工资结余，安徽省投资集团持有的海螺集团净资产值（按照89%计）调减为约15.7亿元，投资集团将35.689%的出资权益转让给海创，按照集团2002年9月30日净资产价格计算，转让价款约6.47亿元。
比较之下，海创从中新接手的11%的股份，比从安徽省投资集团接手的还要便宜不少。
另一个问题是，海创是一个创投公司，根据《公司法》的规定，对外投资比例不能超过净资产的50%，即使放宽标准，可以全额投资，3.8亿元的注册资本金怎么有资格接手7.66亿元的国资？转让协议是2003年8月12日签署，工商变更登记手续在2003年8月18日即告完成，中间相距不到一周。
也就是说，海螺集团是在不到一周的时间里拿到了安徽省政府的批文，这一切都顺利得令人瞠目。
1.5亿国资流失嫌疑海螺集团转让价格是以净资产值计算，评估基准日为2002年9月30日，变更工商登记是在2003年8月18日，相差接近11个月，这时距评估报告失效仅1个多月。
国有股转让能不能以净资产计价？荣正咨询的郑培敏说，按照当前的法规，原则上可以，但是如果上报到国资委，一般通不过，肯定会要求适当溢价。
国资委企业改革与发展研究部部长王志刚认为，海螺集团是转让给高管和国企职工，考虑到这些职工多年来为企业所做的贡献，以净资产计价也算合理。
以净资产计价，将股份转给国企员工通过工会成立的公司，这种国企改制模式作为一种创新，是应该予以肯定的。
经参与海螺集团改制的有关人员核实，海螺集团的总资产2002年为102亿元，2003年达到150亿元。
按照海螺水泥的证券代表杨开发的说法，集团的资产负债率当前在50%多计算，2003年里集团净资产约为70亿元，比2002年评估值21.92亿元高出48亿元，49%即23.5亿元左右。
即使以海螺集团2003年资产负债率保持不变计，2003年里集团净资产增长额大约在10亿元，49%即5亿元左右。
（由于海螺集团财务部拒绝提供相关数字，只能模拟做粗略测算）以集团核心资产，两家上市公司作为参照，海螺型材2002年9月30日每股净资产3.19元，2003年9月30日每股净资产3.41元，而海螺水泥2002年9月30日每股净资产2.70元，2003年9月30日每股净资产3.073元，均增长显著。
同样地，海螺集团在海螺型材和海螺水泥中的股东权益在2002年9月30日合计为17.62亿元，而2003年9月30日已经增长到20.69亿元，增长了3.07亿元，49%即1.5亿元。
王志刚认为，海螺集团的做法虽然没有违法违规，但是合理性值得怀疑。
国资定价问题一直是国企改制过程中最敏感的问题，但是当前确实没有相关的文件来对此做出规定。
“评估报告的有效期为12个月。
但是这并不意味着以评估基准日的净资产值转让就合理，对于成长性非常好的行业或者企业，应该在转让协议日适当调价才合理。
”王志刚说。
王志刚说，国资委已经注意到这种现象，他同时呼吁：“要尽快研究措施堵上这些漏洞。
”政策法规留白“如果国资委事后能够完全肯定海螺集团这些做法，那么海螺集团的改制方案可以作为经典案例学习，在全国各省属国有大中型企业推广。
”一位长期从事企业改制的人士这样说，但他同时表示，对海螺集团的一些做法感到担心。
海创的投资人除了8名高管外，就是海螺集团及旗下的4家工会，持股从8%到31%不等。
但是这种工会持股没有合法地位，并与《工会法》禁止工会投资的规定相抵触。
海螺集团独立财务顾问安徽国元证券（原安徽证券）为海螺集团出具的改制完成报告中写道：海螺集团7588名国有全民职工解除劳工关系给予一次性经济补偿金，而据2002年安徽省劳动和社会保障厅审核，海螺集团在岗在册的人数为6036人，在短短几个月的时间里，海螺集团的国有员工增长了1722人？如果是，这种增长速度显然不太正常。
如果不是，说明数字差额主要是内退的员工部分。
内退员工是否还需要支付一次性经济补偿金？是否应该参与改制？目前，国资委和国家劳动和社会保障局都没有对此做出规定。
国家劳动和社会保障局劳动工资司的人员说，这一问题未做具体规定，由各地劳动和社会保障厅自己定政策。
安徽省劳动和社会保障厅也没有给予明确答复。
另外一个引人瞩目的问题是：高管的巨额出资怎么来？公告写明自筹资金，集团不提供任何融资帮助，且不能将股份质押融资。
海螺集团参与改制的8名高管合计持有海创约13%的股份，出资额在900万到2000万元之间。
据公告披露这些高管每年平均的薪酬是50万元，这样算来，如果切实执行靠自筹资金，剔除民间借贷成分，这些高管需要18到40年积蓄下所有的收入才够支付。
而海螺集团成立是在1996年，即使成立之时就实行如此高的薪酬，这些高管也还要等上10年到30年。
截至上市公司发布公告日，转让价款到位资金4亿元，还有3.66亿元的缺口。
作者：苏娜徐任重企业经典案例22经典案例透视中国MBO之路2003-12-01印象中，在四通MBO号角吹响后，已有千万中国企业在积极尝试摸索着中国式管理者收购的道路，已有许许多多创业型企业家把回购企业当作一条理想的退出之路。
虽然和经典意义的MBO比起来，中国式MBO明显变形，其中大部分公司在实行了MBO后仍然有大量的问题缠绕，仍然没有找到自己的位置，况且MBO目前已被有关部门暂时叫停。
而此时，我们回望一下那些先行的探索者，探寻它们的MBO之路，勾勒其方案实施过程中的利弊得失和实施后内部管理的嬗变，仍然是有意义的。
当然，我们更应该期待一切能在阳光下进行的、市场主导的、价格公平的交易。
四通改制中国MBO第一案四通集团的前身是“四通新技术开发有限公司”(以下简称四通)，创办于1984年，是中国科学院7名科技人员向北京四季青乡借贷2万元创办的。
企业创办后，发展很快。
到1998年，四通资产规模就已达到42亿元，净资产15亿元，利润1亿多元。
为了避免财产上的纠葛，四通在创业的当年便还清了最初的2万元借款。
但由于四通的挂靠单位是四季青乡，为扯清挂靠关系，四通多年来每年将纯利润的20%上交给四季青乡作为回报。
在20世纪80年代和90年代初期，四通就曾试图解决存量资产的量化问题，但不成功。
之所以不成功，除了政策和有关政府部门的思想障碍外，在技术上也有两大难题：第一个难题，人员变动问题。
铁打的产权流动的人，这本来就是集体所有制最大的制度缺陷。
现在集体资产要量化，已经离开公司的创业人员，从法律上讲也应当得到企业的股份，但操作起来很困难。
第二个难题，每个人的贡献大小，在分配时也很难精确量化，在现有职工之间也容易造成矛盾。
因此，四通所确立的改制原则是，“冻结存量，界定增量”。
目的在于避免在存量资产的量化上争执不清，把重点放在新增资产的界定上，以明晰的增量来稀释不明晰的存量。
扩大增量的办法是将集团所有职工都纳入“管理者收购”这个概念中，共同参与融资收购。
1999年5月6日。
四通的职工持股会正式成立。
接着，四通集团公司的经理、员工出资组成“四通投资有限公司”，即“新四通”。
新四通是在原四通集团之外搭建的一个产权明晰的新平台。
这个新平台准备通过不断地增资扩股，分期分批地收购四通有关IT产业的资产，通过这种办法逐步实现四通公司的产权明晰。
新四通最后的股权结构是：四通集团投资49%，四通集团职工持股会投资51%。
其中，职工持股会是由四通集团 616名职工注资 5100万元形成的。
在这5100万股中，总裁段永基和董事长沈国钧各占7%，14个新老核心成员共占50%左右。
上述股权结构的特点很明显：段永基、沈国钧及14个新老核心成员在职工持股会中拥有控股权，而职工持股会在新四通中拥有控股权。