市场营销之企业战略规划(ppt 18页)
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企业资源的战略规划(共34张PPT)
业只有在这些方面的能力提高，产品、服务及企业形象的差异化就能实现，从而增强企业在市场上的竞争地 位。
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
市场营销STP战略(PPT)
第三十一页，共七十九页。
思路：把整体(zhěngtǐ)市场看作一个大的目标 市场，只考虑消费者需求的共同点，不管 其差异。企业推出单一的标准化产品，设 计一套营销组合。
优点：本钱的经济性 对多数产品不适合 失去时机
第三十二页，共七十九页。
2、差异性营销 策略 (yínɡ xiāo)
在细分的根底上，至少选择两个以上(yǐshàng) 的子市场作为自己的目标市场，并提供不 同的营销组合方案。
第三十五页，共七十九页。
保时捷：小的是美好(měihǎo)的
2006年销售9万辆，营业额64亿欧元， 全球员工1.1万名，赢余6亿欧元。每量车 税前利润7350美元。把纯跑车形象深入 人心，保时捷用了76年。
2006年群众汽车营业额890亿欧元，全 球员工34万，赢利(yínglì)7亿欧元 ，每量车 税前利润853美元。
第二十三页，共七十九页。
〔二〕产业(chǎnyè)市场细分变量
行业性质
顾客 规模
(gù kè)
地理位置
利益强调
第二十四页，共七十九页。
某木材(mùcái)公司细分市场过程
行业性质(xìngzhì) 所需产品 用户规模 受益强调
建筑业
原木(yuánmù)
大客户 品质
木材公司 家具制造业 加工材
第七页，共七十九页。
瑞士 斯沃琪集团 (ruìshì)
劳力士
欧米茄
雷达(léidá)
浪琴 天梭 梅花(méihuā)
英格
斯沃棋
第八页，共七十九页。
丰田公司汽车(qìchē)市场细分
雷克萨斯
皇冠
(huánɡ ɡuàn)
柯斯达
锐志
凯美瑞
卡罗拉
思路：把整体(zhěngtǐ)市场看作一个大的目标 市场，只考虑消费者需求的共同点，不管 其差异。企业推出单一的标准化产品，设 计一套营销组合。
优点：本钱的经济性 对多数产品不适合 失去时机
第三十二页，共七十九页。
2、差异性营销 策略 (yínɡ xiāo)
在细分的根底上，至少选择两个以上(yǐshàng) 的子市场作为自己的目标市场，并提供不 同的营销组合方案。
第三十五页，共七十九页。
保时捷：小的是美好(měihǎo)的
2006年销售9万辆，营业额64亿欧元， 全球员工1.1万名，赢余6亿欧元。每量车 税前利润7350美元。把纯跑车形象深入 人心，保时捷用了76年。
2006年群众汽车营业额890亿欧元，全 球员工34万，赢利(yínglì)7亿欧元 ，每量车 税前利润853美元。
第二十三页，共七十九页。
〔二〕产业(chǎnyè)市场细分变量
行业性质
顾客 规模
(gù kè)
地理位置
利益强调
第二十四页，共七十九页。
某木材(mùcái)公司细分市场过程
行业性质(xìngzhì) 所需产品 用户规模 受益强调
建筑业
原木(yuánmù)
大客户 品质
木材公司 家具制造业 加工材
第七页，共七十九页。
瑞士 斯沃琪集团 (ruìshì)
劳力士
欧米茄
雷达(léidá)
浪琴 天梭 梅花(méihuā)
英格
斯沃棋
第八页，共七十九页。
丰田公司汽车(qìchē)市场细分
雷克萨斯
皇冠
(huánɡ ɡuàn)
柯斯达
锐志
凯美瑞
卡罗拉
STP营销战略 ppt课件
STP营销战略
战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的 选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不 可能满足所有人的所有需求。
-----杰克.韦尔奇
STP营销战略
掌握市场细分的原理、方法，知道如何对实际市 场进行细分。
领会理解市场细分、目标市场对企业营销活动的 意义。
明确有哪些目标市场战略可供采用，如何从实际 情况出发，选择相应的目标市场战略。
资料来源：摘编自．国际金融报． 2002-04-04
STP营销战略
1. 选择对需求有较大影响的因素。 2. 使用多个因素细分，须考察各因素间的相关性及重
叠性。 3. 细分结果应使各细分市场间需求有明显区别，同一
细分市场内有较高同质性。 4. 规模适度，应是适合为之设计、推出独立的营销组
合的最小单位。
可集中人、财、物力，有限资源合理用于前景不一 的细分市场。
STP营销战略
大量营销 Mass Marketing
产品差异化营销 Product Different
Marketing 目标市场营销 Target Marketing
STP营销战略
西方国家实现工业化起至20世纪20年代 大量生产规格品种单一的产品，并通过众多的渠道，
案例：牙膏市场细分
利益市场细 人文 分
行为
心理
品牌偏好
经济 （低价）
男 大量使用 高度自主、注 减价中的
者
重价值
品牌
医用
大家庭 大量使用 保守、忧郁症 佳洁士
（防蛀）
者
患者
化妆
青少年、 抽烟者 高度爱好交际、 麦克莱恩
（美白牙齿） 年轻人、
积极
斯、超级
成年人
布赖特
战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的 选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不 可能满足所有人的所有需求。
-----杰克.韦尔奇
STP营销战略
掌握市场细分的原理、方法，知道如何对实际市 场进行细分。
领会理解市场细分、目标市场对企业营销活动的 意义。
明确有哪些目标市场战略可供采用，如何从实际 情况出发，选择相应的目标市场战略。
资料来源：摘编自．国际金融报． 2002-04-04
STP营销战略
1. 选择对需求有较大影响的因素。 2. 使用多个因素细分，须考察各因素间的相关性及重
叠性。 3. 细分结果应使各细分市场间需求有明显区别，同一
细分市场内有较高同质性。 4. 规模适度，应是适合为之设计、推出独立的营销组
合的最小单位。
可集中人、财、物力，有限资源合理用于前景不一 的细分市场。
STP营销战略
大量营销 Mass Marketing
产品差异化营销 Product Different
Marketing 目标市场营销 Target Marketing
STP营销战略
西方国家实现工业化起至20世纪20年代 大量生产规格品种单一的产品，并通过众多的渠道，
案例：牙膏市场细分
利益市场细 人文 分
行为
心理
品牌偏好
经济 （低价）
男 大量使用 高度自主、注 减价中的
者
重价值
品牌
医用
大家庭 大量使用 保守、忧郁症 佳洁士
（防蛀）
者
患者
化妆
青少年、 抽烟者 高度爱好交际、 麦克莱恩
（美白牙齿） 年轻人、
积极
斯、超级
成年人
布赖特
企业战略的规划与编制(实际操作)ppt课件
第四种类型是自上而下型：企业高层先拿方案，向基层征 求意见，基层把意见反馈上去，经过集中后再下达贯彻。这种 上下互动过程非常重要，它是使企业上下同欲的重要保证。
可编辑ppt
10
2.2 企业战略管理的主要过程
公司和部门 年度经营计
划
监测与 考核与
评审
调整
宗回 旨顾 、与 目总 标结 与当 战前 略的
转折期（80年代中期 到90年代中期）
知识管理（90年代中 期以来）
沃纳菲尔特《基于资源的企业观点》（1984年）
普拉哈尔德与哈梅尔：“公司核心能力”（1990） 斯托克：《能力竞争：公司战略的新规则》 （1992）
着重研究企业内部的资源、能力对竞争优势的影响， 对基于能力的战略和战略联盟的研究成为主流
中的良好前景
起到承上启下的作用。 单一业务公司往往是 公司战略与经营战略
合一的
职能 战略
产品经理、 地区经理和 职能部门经
理
实施或执行公司的战略计 划，重点在于“把事情做 好”，强调在生产和营销 系统、客户服务质量、特 定产品和服务等方面在提 高公司的市场份额上的有
效性和效可率编辑ppt
制定诸如生产、作业、 研发、财务、营销和 人力资源等方面的年 度目标和短期战略
波特《竞争战略》1980；《竞争优势》1985
争鸣与反思期（80年 代初期到80年代末期）
泰勒尔《产业组织理论》 德鲁克《创新与企业家精神》 彼德斯与奥斯汀《赢得优势：领导艺术的较量》
霍格斯：《判断与选择：决策心理学》（1980）
整体分析方法与经验分析方法相结合、利用博弈论 作为分析的理论业文化的战略管理的非主流学派迅速崛起
制定战略 完成目标
执行和实 施制定的
可编辑ppt
10
2.2 企业战略管理的主要过程
公司和部门 年度经营计
划
监测与 考核与
评审
调整
宗回 旨顾 、与 目总 标结 与当 战前 略的
转折期（80年代中期 到90年代中期）
知识管理（90年代中 期以来）
沃纳菲尔特《基于资源的企业观点》（1984年）
普拉哈尔德与哈梅尔：“公司核心能力”（1990） 斯托克：《能力竞争：公司战略的新规则》 （1992）
着重研究企业内部的资源、能力对竞争优势的影响， 对基于能力的战略和战略联盟的研究成为主流
中的良好前景
起到承上启下的作用。 单一业务公司往往是 公司战略与经营战略
合一的
职能 战略
产品经理、 地区经理和 职能部门经
理
实施或执行公司的战略计 划，重点在于“把事情做 好”，强调在生产和营销 系统、客户服务质量、特 定产品和服务等方面在提 高公司的市场份额上的有
效性和效可率编辑ppt
制定诸如生产、作业、 研发、财务、营销和 人力资源等方面的年 度目标和短期战略
波特《竞争战略》1980；《竞争优势》1985
争鸣与反思期（80年 代初期到80年代末期）
泰勒尔《产业组织理论》 德鲁克《创新与企业家精神》 彼德斯与奥斯汀《赢得优势：领导艺术的较量》
霍格斯：《判断与选择：决策心理学》（1980）
整体分析方法与经验分析方法相结合、利用博弈论 作为分析的理论业文化的战略管理的非主流学派迅速崛起
制定战略 完成目标
执行和实 施制定的
战略规划和营销管理
战略制定
❖ 全面成本领先 ❖ 差别化 ❖ 集中化
营销联盟
❖ 4种营销联盟：
产品和／或服务联盟 促销联盟 后勤联盟 价格合作
计划制定
❖ 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定 执行这些战略的支持计划。
• 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支
持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术 的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技 术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。
促销 销售促进 人员推销 公共关系 直接营销
地点 渠道 覆盖区域 商品分类 位置 存货 运输
管理营销努力
❖ 营销组织通常由营销副总经理负责：
协调全体营销人员的工作 配合其他职能副总经理的工作 ❖ 营销控制 年度计划控制 盈利能力控制 战略控制
思考题
❖ 1.比较三种一般性竞争战略的特点和适用 范围
❖ 2.举例说明应当怎样进行市场营销管理和 发展市场营销组合
❖集中努力保持力量 ❖加强薄弱地区
选择发展
选择或保持
❖集中有限力量 ❖努力克服缺点 ❖如无明显增长就放弃
发展或缩减
❖在最有吸引力部分 重点投资
❖加强竞争力
❖提高生产力加强获 利能力
❖保护现有计划
❖在获利能力强、 风险相对低的部门 集中投资
❖寻找风险小的发展办 法，否则尽量减少投资， 合理经营
固守和调整
确定公司使命 建立战略业务单位 规划投资战略 规划成长战略
1、确定公司使命
❖ 一个组织的使命由5个关键性要素形成：
历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力
2、建立战略业务单位
❖ 大多数公司都经营几项业务。 ❖ 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 ❖ 公司管理当局要避免两种倾向：
企业战略规划与经营战略(ppt 46页)
Marketdevelopment
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
企业战略规划讲义
3．定位学派
在奎因看来，“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点 而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来凝聚力、 平衡力和重点。” 定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调 了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收 益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买 者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行 业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选 择行业并制定符合行业特点的竞争战略。
企业战略管理
一、战略概述 二、十大战略流派及主要战略工具 三、战略分析与一般战略选择
四、赢利模式
1
一、战略概述
1、什么是战略？ 2、战略研究的基本命题 3、战略的层级与逻辑关系
2
1、什么是战略？
“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略， 战争方略的简称就是“战略”。 企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的 方略就是企业战略。 尽管战略在理论界还未有一个统一的、明确的定义，但对战 略的认识却有着共识：战略着眼于长期性、全局性、整体性。 一句话，战略是一个组织为前途发展而计划 。
可行性的监测
23
“所有的战略都必须分解成能成功贯彻的亚战略。”因此， 战略产生了一套完整的等级体系。 长期、中期、短期；发展规划、经营计划； “计划的计划”，不仅为整个过程制定计划的步骤，而且这 些步骤执行的时间都必须预先明确。
战略计划 投资计划 多元化计划 研究开发计划 -----清算合并计划
行 业 边 际
10
经营层战略
围绕在价值链之中寻求成本、质量、技术等各 方面的资源优势，满足顾客各个方面的需求。
供应商 供应商 供应商 价值链 价值链 价值链
市场营销学(第五版)PPT全套课件
三、顾客忠诚
顾客忠诚：顾客对企业的产品（服务）的 依恋或爱慕感情，主要通过顾客的情感忠 诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。
满意
忠诚度差异大
完全满意
忠诚度差异小
四、全面质量管理
质量：一项产品或服务有能力满足明确的 或隐含的需求的各种属性和特征的总和。
全面质量管理：一个组织对所有生产过程 、产品和服务进行一种广泛有组织的管理 ，以便不断地改进质量工作。
3
营销管理 过程
本章内容
第一节 战略与战略规划 第二节 总体战略 第三节 经营战略 第四节 营销过程与管理 本章知识结构图
第一节 战略与战略规划
一 企业战略特征 二 企业战略的层次结构
三 战略规划的一般过程
一、企业战略的特征
战略：描述企业打算如何实现其目标和使命 。
全局性 长远性 抗争性 纲领性
第一章 市场营销与 市场营销学
学习重点
1
市场和市 场营销的 相关概念。
2
市场营销 学的基本 框架。
3
学习市场 营销学的 重要性。
本章内容
第一节 市场和市场营销 第二节 市场营销学的产生和发展 第三节 市场营销学相关理论及内容 第四节 研究市场营销学的意义及方法 本章知识结构图
第一节 市场营销与市场营销学
容
从长期发展的战略高度制定规划
二、市场导向组织创新
制定战略
改进关键 业务过程
满足顾客、供应商、 经销商、企业员工和 股东等利益方的要求
合理配 置资源
组织 创新
三、创建学习型企业
（一）倾听 （二）学习 （三）领先
（一）倾听
倾听：企业感知外部世界的所有活动。 有效倾听声音来源：顾客、社区和企业。
企业发展规划PPT课件
-
29
3.制定业务调整战略
（1）发展型全面投资战略。 （2）维持型市场拓展战略。 （3）选择型发展战略。 （4）淘汰型控制战略。
-
30
（二）现有业务构成法的应用
1.波斯顿业务组合分析法（BCG法）应用中 的问题
（1）企业相对市场占有率分析中的问题。
（2）企业业务类型不足的问题。
（3）分析指标过于简单的问题。
-
10
（二）CI策划阶段
1.CI战略的策划
（1）确定企业形象策划的目标。
①巩固现有的企业形象。 ②改善企业形象。 ③重新塑造企业形象。
-
11
（2）确定企业形象的社会定位、市场定位和风格 定位。
①社会定位也称企业定位，是指企业欲在社会公众心目 中形成的总体形象和地位。
②市场定位是指企业或产品在目标顾客心目中的形象和 地位。
-
5
（三） CI战略的内容
“CIS”（企业识别系统）： • 理念识别“MI”（Mind Identity） • 行为识别“BI”（Behavior Identity） • 视觉识别“VI”（Visual Identity）
-
6
1.理念识别
是指企业的经营观念及文化精神等方面的综合。 它是企业最高决策层的思想、文化、意识的具体反映， 属于最高层次的识别系统。它是企业识别系统的核心 和原动力。
（1）基本要素系统：企业对内的组织、教育、管 理、开发研究、员工福利、工作环境及气氛等 ；企业 对外的市场调研、经营推广、公共关系及沟通对策、社 会公益及文化活动等。
（2）应用要素系统：企业对内对外的各项活动及 其行为规范、管理制度、岗位责任、考核指标体系等。
-
8
3.视觉识别
营销战略(ppt 90页)
• 在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中 ，仅仅处于初级阶段。同世界500强相比 ，海尔集团远非国际化大公司，但是，起 步晚，不一定起点就低。海尔 集团要在 各个方面都要按照最高的国际标准去做。 这就是他的“高起点”原则。例如，他要 求所有事业部（指生产的各个部门）都必 须有产品出口，因为，他 认为，国际市 场是检验产品质量、检验本部门各方面工 作是否有问题的试金石。通过国际市场的 信息反馈，迫使企业改进管理。
• 目前首钢在美国的独资子公司有迈阿密有限公 司、伯利兹冠美公司、津巴布韦贸易公司、美 国宾州机械设备公司、美国麦斯塔工程公司等 。
2020/7/11
• 首钢在美洲另一大手笔就是收购秘鲁铁矿公司 。
• 1992年11月，中国首都钢铁公司参加了秘鲁铁 矿公司的拍卖投标，首钢以1．18亿美元买下 秘铁公司98．4％的股份和无限期开发利用680 平方公里矿权区内所有矿产资源的权力。这个 矿区除铁藏量可观，还富含铜、钴、锌等矿产 资源，具有相当高的综合利用价值。
• 例如，海尔冰箱首先是成功地打入德国市场，而在 欧盟国家中，德国市场是最难进入的。如今海尔在 全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力 量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极 大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极 大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。
2020/7/11
2.“高起点”原则
2020/7/11
第三步 本土化扎根阶段
按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发 展战略，打“美誉度”。 “三位一体”扎根——海尔 在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔 开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三 分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外 销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站 15个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电 产品，提高产品的竞争能力；张瑞敏首席执行官把海 尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”， 思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也 会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的 渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化， 如 海 尔 的 美 国 的 广 告 语 是 What the world comes home 2020/7/11 to，在欧洲则用Haier and higher。
• 目前首钢在美国的独资子公司有迈阿密有限公 司、伯利兹冠美公司、津巴布韦贸易公司、美 国宾州机械设备公司、美国麦斯塔工程公司等 。
2020/7/11
• 首钢在美洲另一大手笔就是收购秘鲁铁矿公司 。
• 1992年11月，中国首都钢铁公司参加了秘鲁铁 矿公司的拍卖投标，首钢以1．18亿美元买下 秘铁公司98．4％的股份和无限期开发利用680 平方公里矿权区内所有矿产资源的权力。这个 矿区除铁藏量可观，还富含铜、钴、锌等矿产 资源，具有相当高的综合利用价值。
• 例如，海尔冰箱首先是成功地打入德国市场，而在 欧盟国家中，德国市场是最难进入的。如今海尔在 全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力 量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极 大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极 大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。
2020/7/11
2.“高起点”原则
2020/7/11
第三步 本土化扎根阶段
按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发 展战略，打“美誉度”。 “三位一体”扎根——海尔 在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔 开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三 分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外 销售三分之一）的目标，海尔在海外设立10个信息站 15个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电 产品，提高产品的竞争能力；张瑞敏首席执行官把海 尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”， 思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也 会思考你。行动的本土化目的在于加快品牌影响力的 渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化， 如 海 尔 的 美 国 的 广 告 语 是 What the world comes home 2020/7/11 to，在欧洲则用Haier and higher。
STP分析法及案例.ppt
第三部position：你喜欢吃水果的蛋糕，所以告 诉你身边的人有水果的蛋糕是多么好吃来证 明你的选择是最好的。在营销中就是利用广 告等多种手段来告诉你的企业的image， product等等来吸引消费者。
市
场湖 营南 销卫 战视
略
NO.1市场细分Segmentation
▪ *市场细分：市场细分是在市场调研的基础上 ，企业依据一定的原则或标准，将整体市场 划分为若干个子市场的过程。
S表示Segment是所谓的「市场区隔」，即按 某特定标准将消费者分成不同的群体。
T表示Target是「目标市场」，则是选择将产 品销售给哪些消费者群体。
P表示Position则是「市场定位」，为目标区 隔市场选择最合适的行销组合，也就是4P（ 产品、价格、通路以及促销） 。
所以当发展一个新事业时，进行市场营销，必 须先仔细的进行营销规划，STP策略即是最 重要的思维。简单来说，先行把消费者分成 不同区隔，每一个区隔有不同的消费需求、 消费习惯等，然后，选定一个准确的目标市 场，深入了解这个目标市场的各种相费行为 ，再为这个目标市场设计提供给消费者的产 品、适当的定价、选择准确的通路（渠道） 和规划各种促销活动，这就是营销上所应思 考的战略思维。
▪ *企业为什么要进行市场细分呢？（必要性） 市场上消费者对于产品的需求大多数都是异质
的！基于消费者的异质需求，所以需要进行 市场细分。
NO.1市场细分Segmentation
▪ 异质：服装（休闲、职业） 皮鞋（高跟、平跟）
▪ 同质：自来水、煤气、电、盐（有没有必要 细分市场？）
▪ 绝大多数产品，人们的需求是不同的！
细分市场1 市场营销组合------- 细分市场2
细分市场3 优点：*准确了解了顾客的不同需求，有针对性
市场营销基础知识(ppt 96页)
15
2、产品观念
时间：20世纪初 背景与条件：消费者欢迎高质量的产品 核心思想：致力品质提高，忽视市场需求
近视症 营销顺序：企业→市场 典型口号：质量比需求更重要 对质量的两个疑问： 1）谁眼中的质量 2）质量是不是越高越好
营销
16
3、推销观念（Selling Concept）
范及其他条件。
6
2.从微观上
市场是由人口、购买力和购买欲 望有机组成的总和。
市场=人口×购买力×购买动机（ 欲望）
例：桂林市小汽车市场 =60万人口 ×20%的人有购买力
×50%的人有购买动机
人口因素：是构成市场的基本要 素，人口越多，现实和潜在的消 费需求就越大。
购买力：指人们支付货币购买商 品和劳务的能力。
19
6、、几种营销观念的比较
20
第三节 认识营销管理
21
市场营销学同经济学研究范畴的区别
经济学 角度
充分 利用
资源
营销学 角度
如何 充分 利用
最低 成本
生产
提供 适宜 产品
充分 实现
最高 收益
交换
收益
克服 交换 障碍
获取 竞争 优势
最大 利润
利润
稳定 利润 来源
22
3、营销管理的主要工作程序
四、市场营销观念
市场营销观念的演变与发展，可 归纳为五种，即生产观念、产品观 念、推销观念、市场营销观念和社 会市场营销观念。
市场营销观念
生产观念 产品观念
以企业为 中心的观念
以消费者为 以社会长远利益 中心的观念 为中心的观念
市场营销 观念（Mark
推销观念
2、产品观念
时间：20世纪初 背景与条件：消费者欢迎高质量的产品 核心思想：致力品质提高，忽视市场需求
近视症 营销顺序：企业→市场 典型口号：质量比需求更重要 对质量的两个疑问： 1）谁眼中的质量 2）质量是不是越高越好
营销
16
3、推销观念（Selling Concept）
范及其他条件。
6
2.从微观上
市场是由人口、购买力和购买欲 望有机组成的总和。
市场=人口×购买力×购买动机（ 欲望）
例：桂林市小汽车市场 =60万人口 ×20%的人有购买力
×50%的人有购买动机
人口因素：是构成市场的基本要 素，人口越多，现实和潜在的消 费需求就越大。
购买力：指人们支付货币购买商 品和劳务的能力。
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6、、几种营销观念的比较
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第三节 认识营销管理
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市场营销学同经济学研究范畴的区别
经济学 角度
充分 利用
资源
营销学 角度
如何 充分 利用
最低 成本
生产
提供 适宜 产品
充分 实现
最高 收益
交换
收益
克服 交换 障碍
获取 竞争 优势
最大 利润
利润
稳定 利润 来源
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3、营销管理的主要工作程序
四、市场营销观念
市场营销观念的演变与发展，可 归纳为五种，即生产观念、产品观 念、推销观念、市场营销观念和社 会市场营销观念。
市场营销观念
生产观念 产品观念
以企业为 中心的观念
以消费者为 以社会长远利益 中心的观念 为中心的观念
市场营销 观念（Mark
推销观念
企业战略规划模板(PPT47张)
有内部管理意识 希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
”，事实上是固 定工资。
构
外资，合资企业
遵照了合资企业
成
年底双薪
和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销
脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
售的要求
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样?
在细致的需 求分析基础
目标设置
拟定培训计划
进行培训活动 培训的总结和
评估
培养技能 传授知识 塑造态度
C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸,
在XX混下去
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
内在奖赏
感觉到的 公平奖赏
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
感觉到的努力与 奖赏的关系
外在奖赏
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工
作热情和努力
满意感
年终红包主 要与年功相 关，无法令 销售人员感 到公平和满
意
收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏 一个样
考虑因素
实际执行
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第3章 企业战略规划
分析： （1） 问题业务：高市场增长率、低市场占有率的业务。 （2） 明星业务：高速增长市场中的领导者。明星业务是企业未来的
现金牛业务，是企业未来的财富之源。 （3）现金牛业务：明星业务的市场占有率下降到10%以下，而又继
续保持较高的市场占有率。此时可产生较高的收 益，企业用现金牛业务支付账款并支持明星类、问 题类和瘦狗类业务。 （4） 瘦狗业务： 市场增长率和相对市场占有率都较低的业务。瘦狗 业务通常占用管理人员较多时间，因而可考虑收缩 或淘汰。
第3章 企业战略规划
20% 18% 16%
明星类
问题类 4
1
市 场 增 长
14% 12% 10% 8%
5 现金牛类
3 2
瘦狗类
率 6%
4% 2%
6
7 888
0
0.1x 0.2x
0.3x 0.4x 0.5x
1x
1.5x
2x
4x
10x
相对市场占有率 图3-1波士顿咨询公司的市场增长率-相对市场占有率
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第3章 企业战略规划
后向一体化 本企业
前向一体化
供应者
水平一体化 中间商
竞争者
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图3-4一体化发展模式图
最终顾客
第3章 企业战略规划
3.多样化（多角化）发展战略 指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。 同心多样化：企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展 的一种战略。 水平多样化：新的技术，在现有市场开发新业务。 集团多样化：向与现有技术、产品、市场无关的方向拓展业务。
市场营销之企业战略规划(ppt 18页)
第3章 企业战略规划
3.1企业战略的概念及层次
3.1.1企业战略的概念
广义论：包括目的和目标，但战略本身不存在任何 构成要素ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 狭义论：战略不应包括目标等内容，但战略是由一定的要素构
成的，只不过构成的要素有所不同而已。
3.1.2企业战略的层次
企业总体战略、业务战略、职能战略
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第3章 企业战略规划
企业用波士顿矩阵评估了所有的业务后，下一步的任务就是确定应 赋予各种战略业务单位什么目标、战略、预算和资源等。通常有四 种可行目标供选择：
发展（主要是问题业务） 维持（现金牛业务） 收获（主要是现金牛，也用于问题和瘦狗业务） 放弃（瘦狗和问题业务）
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5.00
A 高
3.67
市 场
B 中
C
吸 2.33
引 力低
F
1.00
5.00 强 3.67 中 2.33 弱 竞争能力
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图3-2GE矩阵图
D E
1.00
第3章 企业战略规划
3.2.4规划新业务
新业务发展战略：密集型、一体化和多样化 1. 密集型发展战略可以进一步划分为三种：市场渗透（利用现有
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第3章 企业战略规划
3.2企业总体战略规划
四项规划活动：确立企业任务、确立战略业务单位、战略业务 单位的资源配置、规划新业务。
3.2.1确定企业任务
要考虑五个关键性要素，即：（1）该企业的历 史；（2）企业 所有者和管理当局目前的偏好；（3）市场环境；（4）该企业 的资源；（5）该企业特有的能力或核心竞争力。
产品，在现有市场扩大销量。促销、降价等。）、市场开发 （将现有产品推向新市场）、产品开发（开发新产品） 三种密集型发展战略的基本特征如下图：
现有市场
现有产品 市场渗透
新产品 产品开发
新市场
市场开发
（多样化）
图3-3产品-市场方格图
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第3章 企业战略规划
2. 一体化发展战略 企业利用与现有业务有直接联系的市场机会以求发展的一种战略 分为三种：后向一体化、前向一体化、中间一体化，如图3-4示 供应者、中间者、竞争者 后向一体化：企业向其供应系统发展，实现供产一体化 前向一体化：企业向其销售系统发展，实现产销一体化 中间一体化：企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制
企业任务确定后，应当形成文字，即制定任务报告书。
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第3章 企业战略规划
3.2.2确立战略业务单位
一个战略业务单位通常具有三个特征： 1. 它是一项独立业务，或者是一些相联系但又可分别规划 的业务，并同企业其他业务相区分。 2. 它有自己的一组竞争者。 3. 它有一个经理负责战略规划，谋取利润，并且控制着大 多数影响利润的因素
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第3章 企业战略规划
3.2.3战略业务单位的资源配置
两种著名的业务组合评估模式波士顿咨询公司模式和通用电气 公司模式。 1. 波士顿咨询公司模式
使用“市场增长率—相对市场占有率”矩阵来分析企业目前业 务组合的一种方法，这种方法又称波士顿矩阵法或BCG矩阵 法。
举例：
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缓解替代品的威胁 保持领先的竞争优势
形成进入障碍 顾客对价格的敏感程度不高
中小企业多采用的战略
增强讨价还价能力
防20止20/替7/1代1 品威胁
结构
战略 技巧
共同 的价 值观
职员
制度 风格
图3-5 麦金锡公司的7S结构
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本章小结
企业必须制定战略规划以适应不断变化的市场环境。 本章主要介绍了企业战略的概念及其层次，企业总体战略 规划，业务战略规划的内涵及其制定。企业在激烈的市场 竞争中，一定要深谙市场导向的战略规划艺术，发挥优 势，抓住机会，才能实现企业的预期目标，在竞争中处于 有利地位。
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第3章 企业战略规划
3.3业务战略规划
各个战略业务单位根据企业总体战略的要求，确定业务任务，分
析战略环境，制定战略目标，制定战略目标，制定业务战略，制
定、执行和控制业务战略计划，实现业务目标和企业总体目标的
过程。
成本领先战略 差异化战略
形成进入障碍 原因增强讨价还价能力
原因 集中战略
第3章 企业战略规划
2. 通用电气公司模式 也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种因 素综合评价得出的指标—市场吸引力和竞争能力指标来建立 矩阵对企业目前业务综合进行分析的 一种方法。是对波士 顿矩阵的一种改进，使分析因素从两种因素变为多种因素 举例：
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第3章 企业战略规划