成就电力系统知识型员工的成就感

成就电力系统知识型员工的成就感
摘要：该文首先阐述中国改革开放以来企业的发展对人才的需求特点，讨论了知识经济新时代人才对企业来说显得越来越重要，指出在新知识经济时代电力系统知识型员工特点；分析了电力系统企业的知识型员工刚进入企业不同阶段的特点，指出与高知识水平相伴随的是对职业满足感和成就感是这些知识型员工的需求；最后讨论如何留住新知识经济时代电力系统知识型的员工。

关键词：电力知识型成就感人才
1 新知识经济时代电力系统知识型员工特点
资源是社会生存、发展的物质基础。

从经济学的角度来说，资源可以产生新的使用价值和经济价值，而资源包括物质资源和人力资源。

20世纪80年代，西方学者将“人力资源”当作“资本”，是可以为企业和社会带来利润。

而人力资本的智力资本是关键，20世纪90年代后期，世界进入知识经济新时代，知识就是力量，掌握高科技知识的人才是企业最宝贵的资源。

在目前的知识经济时代，人才对企业来说，显得越来越重要，从某种意义上来说，企业的竞争从人才的竞争的角度反映出来，如IBM公司的创始人汤姆斯·丁·沃特森所记：你可以直接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我就可以重建IBM，人才已成为企业兴旺之本。

纵观中国改革开放以来企业的发展，按照需要知识的程度划分，
可以将企业发展分为几个阶段：80年代初，刚刚改革开放，人的思想观念比较保守，谁的胆子大，谁能打破陈规，谁就能赚钱，这就是“胆量”企业，这个阶段创业的人员是不怎么需要知识的；20世纪80年代末开始到90年代中期，劳动力开始从农村向城市转移，鞋业、服装业、建筑业等企业像雨后般春笋一样诞生，这些行业只要简单的文化知识就可以进行大规模生产，熟称“劳动密集型”企业；90年代初开始，已经有一部分得益于改革开放拿到第一桶金，开始学会用钱赚钱，一些企业和个人开始大规模社会集资，即为“资金”企业；从90年代中期开始，现代化的信息技术开始被新一代毕业的大学生掌握，同时大量的留学生开始回国，带来了世界的技术，企业开始向拥有知识的人员靠近。

这时光有“胆量”和“资金”已经不够，其特征符合“知识经济”企业的特点，即企业需要丰富知识的人才；从2000年开始，世界进入新知识经济时代，新的企业不仅需要理论知识，而且需要实际的经验知识，拥有专业技术和工作经验的人才是企业的第一资本，这个阶段称为“新知识经济”企业。

新知识经济时代的电力系统企业中，大部分员工动不动就是本科或硕士甚至博士，这部分员工的特点是受过很好的高等教育，如何做好知识型员工的工作，如何激励他们的创造性发挥出他们的最大潜力是电力企业管理的重点。

这些知识员工是电力企业知识的载体、是电力企业核心技术的载体，企业的知识、技术和经验就藏在这些知识型员工的大脑里。

知识型员工的离开将会严重消弱电力企业的核心竞争力，给企业造成严重的后果。

所以知识型员工是新知识经济时代电力
系统企业的宝贵财富。

因此，一个现代的电力企业，不仅要注重企业的技术、市场、更要注重人才的培养和爱护，舍得在人才上花本钱。

知识型员工的特点是：（1）把具有挑战性的成就看作是人生最大的乐趣，喜欢从争创造性工作；（2）做好工作达到自己设定的目标；（3）注重独立性的特点，喜欢自己特定实现目标的最好工作方法；（4）不宜进行但敢的招手，切忌来用行政充气的方式来执行工作；（5）企业需要为知识体现员工承担的任务提供发挥的舞台，保障资金。

物质和人力资源的保障，胡萝卜的顺利的开发；（6）喜欢被列为最优秀的员工荣誉。

2 新知识经济时代电力系统知识型员工的需求
高新技术企业的知识型员工的离职率为20%-50%，特别是企业的第一年一过，第二年就成为高峰期。

在电力系统企业的知识型员工刚进入企业的时候斗志很高、想法丰富、想干一番事业，但是经过第一年之后，就被电力系统企业就得体制束缚，变得得过且过、随遇而安，而没有进入企业的斗志，那么电力系统企业如何激发知识型员工的积极性？
首先分析这群员工的特点，在新知识经济时代电力系统新进的知识型员工里，90%的员工都是大学学历。

特别是研发部门，甚至100%为大学毕业，50%以上为研究生。

这样一年到头高素质高的员工与一般企业的员工不一样，管理的好，能为公司创造出大笔财富，管理的
不好，流动很大。

可以用三个字来概括知识型员工的特点，“高、强、难”。

高，学历高、素质高、目标高、欲望高（参与欲望、成就欲望）；强，学习能力强、创造能力强、自主性强；难，难用数字评估、难控制。

与高知识水平相伴随的是对职业满足感和成就感是这些知识型员工的需求：（1）创造良好的个人发展平台。

充分了解知识型员工的个人需求和直言发展意愿，以人才的特长设岗，做到人尽其才。

电力企业尽可能提供上升的平台和个人发展的空间，努力建立一种宽松的工作氛围，给与相适应的责任和权利，使其能在既定的组织结构内实施组织目标和任务；（2）创立竞争环境。

谁有本事，就给谁配备相应的设备、助手；谁有销售才能，就赋予相关的人财，物调动权；（3）赋予创造的权利。

高学历人才是有强烈实现自我坐标的愿望，热衷于有挑战性的工作。

当然，挑战性的工作是在企业总体战略目标的前提之下。

这样，知识型员工就有动力去创新；（4）强烈期望得到社会的承认和尊重。

把攻关看作是一种乐趣，一种体现自我价格的方式。

因此可让这部分员工参与公司的业务。

体现利益直接相关的决策的充分授权；（5）增强这些员工对电力企业事务的参与和自主。

他们的自然承担相应的责任，实践中，知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往是了解问题的状况、方式以及客户的真实想法，授权员工云处理，公司可以得到很低的成本到更高的效率；（6）重视对知识员工的评价。

知识员工的成就感和荣誉感特别强。

经常进行短期业绩评价，只要有成绩，就给与肯定，有贡献就奖励。

3 如何留住新知识经济时代电力系统知识型的员工
在以知识型员工为主的现代化电力企业中，员工的公平意识很浓，他们渴望通过自己的努力来获得应用的地位。

对员工的评价，职位和待遇不一定具有必然的联系，在电力企业管理者眼里职位是分工不同的标志，只是一定岗位上的称谓，因此薪酬越高的员工不一定占居越高的岗位，一句话，不看职位，看贡献来评价知识型员工。

不一定职位越高，薪酬也越高。

不看职位看贡献，如果用传统待业的员工管理办法来管理知识型员工，如：凭职位经验给工资、凭资历来升职位、干好干坏一个样、硬性规定岗位的绝对工资。

很容易引发内部矛盾，因此许多电力企业愤怒现在的员工不好管理，这些电力企业没有去分析什么原因，如果仅因自己的阻历来判断，已经不够，因此电力企业管理者从一开始就要设定比较公平的竞争环境。

为了实现公平竞争的环境，就需要制定相应的薪酬评价体现结合考核体系以及在职资格职任体系。

这样，有为的员工就能凭借着自己的努力得到相符的薪酬和相应的地位。

电力企业管理者需要让企业员工成员意识到，某一天，企业的新进的知识型员工无论从职位还是薪酬有可能超过原始团队，对于公司，应有意识淡化职位的作用，强调个人对企业的贡献，实际上是一种体制上的创新，体制创新才能激发整个公司的活力。

因为不同岗位的员工创造的价值不一样，开发人员创造的价值大于行政人员创造的价值。

一般而言，岗位工资可以一定，公司主要考核的绩效工资和技能工资，即可以在整个公司实现对岗位
的评价，又可以实现在同一岗位，不同员工对的不同贡献。

所以有了好的岗位，不一定能有多大成就，不好的岗位就不能干出大贡献。

因此，电力企业管理者从员工到公司，不是天天说重视人才而是重要采取实际行动，让人才有发挥的舞台，并付出有回报。

每一个企业都可以根据自己的企业的特点。

开发出一套人力激励制体，但万变不离共中，一些大致的方案针对一样的他们是：（1）提供舒适的工作环境，包括硬件投入，人文环境，良好的环境可以提高员工的工作效率，适当的文化活动使员工高于到企业中，并入松精神，投入到下一个需要的工作中；（2）提供相对公平，公正，公开的薪酬制度，福利制度，保证员工的基本生活，放心工作，比如随着公司业绩的好转，增加员工的工资，生活福利等；（3）提供培训。

学习和升职的机会，培训不仅可以提高员工的业务水平，而且能激发员工奋发向上、拼搏的精神。

晋升能让员工有工作成熟感，在工作岗位上更准关注，更能在合适的岗位上发挥他的特长。

（4）提供与员工交流。

参与管理上的渠道，员工广泛的参与可以培养员工的意识，有些是管理层无法看到的或意识到的，一旦合理性的被利用，就用提供奖金进行奖励；（5）建立奖金制度。

对为公司作为突出贡献的员工进行表彰和奖励，对给公司造成损失的员工，需要给营造处罚、降职、降薪、甚至开除的处罚。

4 结语
在高科技企业中，有一份调查：企业的80%的效益是由最关键的
员工制造，这些员工普遍具有硕士研究生学历。

在电力企业中，事实也是如此。

这些有学历的知识型员工要当成价值的主要制造者，是电力企业人才的核心，他们的去留将影响企业的发展。

同时与一般员工相比，金钱并非是最佳行政管理的激烈，调查表明的，对电力企业中的知识型员工需要顾及个人发展和成就为主辅的新激励体制，这就是成就电力系统知识型员工的成就感，留住知识型员工最好的措施之一。

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