全面预算管理与改善培训(PPT 38张)

研发 部门
市场 部门
销售 部门
生产车间
管理 部门
组织管理系统
预算的程序
预算的程序与周期
预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体： 预算管理分为七大程序，环环相扣，缺一不可；集团预算特别关注预算目标、审批与信息反馈。 始于预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，体现对目标实现过程的管理； 预算周期循环往复，贯穿始终。
明确目标的工具
公司的发展阶段不同，每年的 管理目标和管理重点也会不同。 明确重点管理项目
落实责任与权利的工具
每一个预算项目都能落实到责 任中心，并对应着权力与考核 指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标
生成管理信息的工具
预算执行过程中蕴含着重要 的管理信息，预算执行的反 馈是生成管理信息的重要基 础。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表
预算现金流量表
财务预算 预算 体系 经营预算
研发投 入预算 市场费 用预算 销售费 用预算 销售 预算 生产成 本预算
预算资产负债表
投融资 预算 培训 费用预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流 执行 主体
研发
市场
销售
生产
培训
运营 管理
价值管理系统
同的业务特点，分析主 要财务指标和业务指标 的驱动因素，据此判断 分解到子公司的预算指 标是否合理； • 设计集团公司层面分 解、平衡关键预算指标 的依据和流程。
效果-总部、区域、 分公司、单店目 标层层分解落实
1.预算目标工具-指标分解模型
预算指标树是总部快速分解与确定预算目标的量化工具； 指标树保障横向与纵向分解相一致。
全面预算编制的内容
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
期间费用预算 当期 实施
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销 售 费 用
管 理 费 用 筹资预算
财 务 费 用
销售成本预算
产品成本预算
现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
预计 现金流量表
集团全面预算的关键成功要素
观念
u 树立以市场为导向的观念
理的持续发展
u 系统的使用能为企业带
法。弹性预算、滚动预 算、零基预算
来价值
方法
系统
权立正确的预算观
预算是公司战略目标和年度经营计划的细化。
预算是落实目标、落实责任、落实权力、生成管理 信息的过程管理工具。 没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。
界定关键预算指标
关键预算指标是集团 公司层面最核心的、 刚性的指标，是集团 公司战略规划的体现。 关键预算指标由集团 公司最高决策层制定， 通过预算编制过程将 这些指标落实到各分 子公司。
建立指标分解体系
指标分解、协调的方法
• 根据总部、子公司不
指标分解体系分为两个 维度： • 选取适当的基本财务 指标和业务量指标，这 些指标将关键指标与业 务活动联系起来，关键 指标最终要落实到这些 指标之上； • 集团公司总的指标分 解到本部及各子公司。
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而 不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办 明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析 数据 与预算管理相配套的其他管理流程的健全
相关性 •与国资委及集团公司考核指标的 相关性 •与公司现阶段工作重点的相关性
•重要的费用项目
•广告费 •管理费用—技术开发费
点关注
•加强项目范围内的重点关注细项与业 务活动的钩稽关系，并以业务活动为 基点加强重点项目编制的准确性、控 制的高效性、信息反馈的及时性
3.预算执行中常遇到的问题
1
预算如一纸空文
领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承 担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍 脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据； 由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地 做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用； 认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或在 做预算时偷工减料，使得数据失真； 预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得业 务部门不能按统一的口径和要求编制预算； 预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不准， 口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。
全面预算管理
* # 预 算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
• 第一部分
目录
为什么要做预算
• 第二部分
为什么预算难做
• 第三部分
构建全面预算管理体系
• 第四部分
预算管理关键流程
第一部分： 为什么要做预算
预算管理的定位
有经营目标，有具体工作计划，还要预算干什么？ 预算是管什么的？ 预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标和年度计 划的细化。
预算项目分级的原则
在对预算项目进行重要性分级时， 需考虑与下述事项的相关性，相 关性越高的预算项目则越重要：
初步界定的重点控制项目
•重要的资本性支出项目 •重要的产品的销售 •销量、售价
本年度的重点关注项目
•选择前述重点控制项目中的重要成本 费用项目 •细化重点项目，并将重点细项列入重
•与集团核心资源的分配与监控的
明确重点项目的管理目标
明确目标项下的控制细项 明确控制过程
角色不同需求不同
高管层 财务人员 业务经理
明确来年目标 发现偏差指导经营 争取资源的依据 财务指标测算 深入的财务分析 分配资源 监控业绩过程 分解落实责任
管理信息一目了然 透视管理过程
业务衔接紧密 方法简便
适应反复调整测算 数据计算准确
1 不作传达 1 不作追踪
1
业务审批程序不规范
1 1 1
多头审批 重复审批 特批滥批
3.预算的执行
业务活动——各责任中心根据月度工作计划、月
！严格预算外审批 ！月度资金计划 ！项目计划以预算为依据
度预算以及实际情况开展业务活动。
预算执行信息提供——预算管理办公室及时向
预算的组织
转变观念、强调
责任中心的预算 管理责任与职能
有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、 执行反馈的全过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组 织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得 预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。
责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。
总资产收益率 1.65%
总资产周转率 0.48 平均总资产 1,025,000.0
期初总资产 1,000,000.0
期末总资产 1,050,000.0
2.预算编制的原则
预算管理也要注 重成本效益原则 • 有简有繁-分专业-围绕管理重点 • 围绕业务计划编制预算-计划报告书与计划表 • 提炼管理信息-管理表
预算的方法
选择恰当的预算管理模式
集团公司的预算管理模式： 投资控股公司—— 以目标资本利润为中心的预算管理模式
适应不同的管理阶段
单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。 按照单体公司发展时期划分的预算管理模式： 市场进入期 —— 以资本预算为中心的预算管理模式 市场增长期 —— 以销售预算为中心的预算管理模式 市场成熟期 —— 以成本预算为中心的预算管理模式 特殊行业、市场下滑 —— 以现金流量为中心的预算管理模式



问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正 的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
过程管理工具
第三部分： 构建全面预算管理体系
全面预算管理
全方位、全过程、全员
全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。
预算管理的核心价值
没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。
催生预算的动因1
复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。
催生预算的动因2
一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到各阶 层、各单位和各成员；
二是将战略转化成可操作的业绩指标。
股东和市场
两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是 出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了 企业能否达到出资人的要求。 怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？ 预算体系是一种有效的形式
我们给预算的定位
过程管理工具
预算管理八大功用
落实目标
分配资源
落实责 任/权利 段重点
深度挖 掘信息 管理过程 预警目 标偏差
预算管理八大功用
转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用 预算管理功用 整体优化目标
初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字， 没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能 发挥应有的管理控制作用。 实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任 与管理权利、生成管理信息的作用。
责任中心与预算管理责任合二为一
预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不 是落实在预算办公室或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约 效率，更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使 预算责任变得含混不清。 企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是 责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。
组织
u 预算管理委员会 u 预算执行机构 u 各分支机构预算小组
正确理解全面预算
u 结合企业战略兼顾短期目
标与长期发展
u 重视预算激励，建立考核
机制
u 围绕业务开展全面预算 u 选择合适的预算管理模
集团预算管理的 关键成功因素
u ERP系统能支持企业全算
预算管理需求
u 系统能支持企业预算管
式
u 选择适合企业的预算方
下达预 算目标
预 算 编 制
预 算 审 批
预算的执行与控制 预算信息的反馈 预算的调整与修正 执行与控制 编 制 审 批 信息的反馈 调整与修正 预算 考核
目 标 下 达
上年8月－12月
当年1－12月
次年1－3月
第四部分： 预算管理关键流程
主要内容
预算各环节的重点和工具
工作计划报告书 预算编制表
预算的执行与控制 下达 预算 目标 预 算 编 制 预 算 审 批 预算信息的反馈 预算 考核
预算的调整与修正
指标分解 模型
反馈表
1.预算目标的制定
预算目标相关指 标的平衡与分解
预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司，分解可控的业 务指标是预算目标确定并落实到预算过程中的难点： 子公司为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求 集团公司明确发展规划与管理导向，将目标与资源配置相衔接，目标分解有据 可依； 集团公司层面的预算分解之所以复杂，主要原因是必须要进行两个维度的分 解： 关键指标要分解落实到财务、业务指标； 集团公司层面指标要分解落实到各子公司。
主营业务收入 487,000.0 营业税金 15,827.5 净利润 16,959.4 其他业务利润 -10,000.0 成本、营业费用、管理费用 416,360.0 财务费用 17,500.0 营业外收支净额 -2000 主营业务收入 487,000.0 所得税 8353.125
销售净利率 3.5%
第二部分： 为什么预算难做
传统预算的常见问题
管理职能缺失
市场变化快 触及各 方利益
工作量
问题预算
复杂
业务部门 不配合
核算不 支撑 管理报 告信息
成本分解 标准成本
预算实施的阻力
尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化 以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：