管理学考试资料

计划：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为五年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

成本领先：企业强调以低成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

管理幅度：是指组织中上次主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。

参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价职权的活动情况，进而提出建议和提供服务。

直线职权：是管理者直接指导下属工作的职权。

职能职权：一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

授权：组织为了共享内部权利激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

组织变革：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并根据此时组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。

成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

沟通：借助一定的手段把可理解的信息，思想和情感在两个或两个以上的个体或群体中传递或交换的过程。

管理：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

人际关系学说1工人是社会人，而不是经济人，除了物质需求外，还有社会心理等方面的需求。2企业中存在着非正式组织。3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

管理的职能及其相互关系五大职能有决策与计划，组织，领导，控制，创新。相互关系：1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据。2组织领导和控制旨在保证决策的顺利实施。3创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。

泰罗的科学管理理论1工作额定：制定一个工人合理的工作日常。2标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。3能力与工作相适应。4差别计件工资制。5计划职能与执行职能相分离。

经营单位组合分析法企业经营业务状况被分为四种类型1瘦狗型的经营单位的市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。应采取收缩，甚至放弃策略。2幼童型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其像明星型转变。如果判断他不能转化成明星型，及时放弃。3金牛型特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投入。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。4明星型经营单位的特点是占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模

战略环境分析的内容1外部一般环境包括政治，社会，经济，技术，自然五个方面。2行业环境包括现有企业间的竞争研究，入侵者研究，替代品生产商研究，买方供应商讨价还价能力的研究。3竞争对手，竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。4企业自身，企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。5顾客(目标市场)，企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析，市场细分，目标市场确定和产品定位。

组织设计的任务与原则

组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能与职权、确定组织中职能与职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

原则1专业化分工的原则，是组织设计的基本原则，把企业活动的特点与企业活动员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识，发展技能，从而不断提高工作效率。2统一指挥原则，要求每位下属应该有一个，并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。3控制幅度原则，指一个上级直接领导与指挥下属的人数应有一定的限度并且应该是有效的。4权责对等原则，职权与职责要对等。5柔性经济原则，是指组织的各个部门各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

需要层次论马斯洛的需要层次论有两个基本出发点，一个基本论点是，已经得到满足的需要，不再起激励作用。另一个是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。每个人都有五个层次的需要，生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。生理和安全的需要为较低级的需要，而社交需要，尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为组织激励员工提供

了一个参照样本。

如何进行有效的控制1控制的概念.控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差以及严重的程度，在此基础上，有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目的的圆满实现。2控制过程.a确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范，制定标准是进行控制的基础，要确控制对象，选择控制的重点和制定标准的方法。b衡量绩效应注意通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度和建立信息反馈系统。c纠正偏差纠正偏差使控制过程得以完整。并将控制和管理的其他职能相互联结。3有效控制的要求a 适时控制。企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正才能避免偏差的扩大。b 适度控制。控制的范围的程度和频度要恰到好处。c客观控制。控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。d弹性控制。要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

有效沟通的障碍1个人因素。包括两大类一是有选择的接受，二是沟通技巧的差异。所谓有选择的接受是指人们拒绝或片面的接受与他们的期望不一致的信息。除了人们的接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也不相同。2人际因素。人际因素主要包括沟通双方的相互信任，信息的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。3结构因素。结构因素包括地位差别，信息传递链，团体规模和空间约束。4技术因素。技术因素主要包括语言，非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。

有效沟通的实现1明了沟通的重要性，正确对待沟通。2培养听的艺术。3创造一个相互信任，利于沟通的小环境。4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。5建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。6组成非管理工作组。7加强平行沟通，促进横向交流。

计划编制过程1确定目标，确定目标是决策工作的主要任务。2认清现在。3研究过去。4预测并有效地确定计划的重要前提条件。5拟定和选择可行性行为计划。6制定主要计划。7制定预算，用预算使计划数字化。

目标管理的过程1制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。2明确组织的作用。3执行目标，组织各层次各部门的成员为达成分目标，必须从事一定得活动，活动中必须利用一定的资源。4评价成果，评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制自我激励的手段。5实行奖惩，do支队不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。6制定新目标并开始新的目标管理循环。

组织结构演变规律组织结构经历了直线型组织结构，职能型组织结构，流线型组织结构。网络型组织结构等四种形式。1直线型组织结构，直线型组织结构是一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现智能分工，职能部门尚未行程，中国微小型企业多采取这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。直线型组织结构形成如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构容易出现能人管理，是股东价值形态的首选。2职能型组织结构，随市场生态发展直线行组织结构演变成职能组织结构。职能型组织结构又分成三种形式演变，直线职能型组织结构，事业部制组织结构，矩阵型组织结构。这三种组织结构形成贯穿于精英价值形态中。中国多数大中型企业采取这种组织结构形式。3流程型组织结构，随市场生态的发展职能型演变成流程型。流程型组织结构，成功消灭了职位等级，在企业内部实现了横向管理，能够充分发挥员工的主观能动性，这是对传统管理模式的彻底颠覆。流程型组织结构，对市场变化具有很强的灵活性。可以通过业务流程调节企业规模应对市场风险。一些优秀的中国企业正在尝试建立这种组织结构形式，这是一个非常大的挑战。4网络型组织结构，随市场生态的发展由流程行到网络型。网络型组织结构是未来企业的组织结构形式，对市场生态具有很强的适应性，可以依据客户需求，及时形成价值创造活动，利益相关者价值形态多采取网络型组织结构，中国企业鲜有这种组织结构形式。网络型组织结构形如圆形。

菲德勒权变理论：该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合体。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力任务结构和上下级关系。所谓职位权力指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，权力越大，群体成员遵从指导的程度越高领导的环境越好。任务结构指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度，任务越明确部下责任心越强，领导环境越好，上下级关系是指下属乐于追随的程度下级的上级越尊重并且乐于追随则上下级关系也好，领导环境也越好。

需要层次论：马斯洛的需要层次论有两个基本出发点一个基本论点是已经得到满足的需要不再起激励作用另一个是人的需要者有轻重层次。某一层需要满足后，另一层需要才出现。每个人都有五个层次的需要：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。生理和安全的需要为较低的需要其他为教高级的需要马斯洛的需要层次论为组织激励员工提供了一个参照样本。

双因素理论：该理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素