项目管理程序和作业文件
机电工程项目施工管理的程序及任务全
机电工程项目施工管理的程序及任务1H420010机电工程项目管理的程序及任务1H420011机电工程项目的类型及建设程序(四)机电工程建设项目的分类1.以项目建设的性质划分Q)新建项目。
指地块上原来没有的新开工建设的项目。
(2)扩建项目。
指为扩大生产或服务，在不改变原有功能的前提下而兴建的工程(3)改建项目。
指由于技术进步、工艺更新、淘汰落后设备装置、提高产品或服备质量，或为改变功能而兴建的工程。
(4)复建项目。
指恢复应有的生产能力或服务的工程。
(5)迁建项目。
指将原有单位迁移至异地进行生产或服务，并不改变功能而兴建工程。
如迁至异地无此项目，则应对迁出地视为迁建项目，而对迁入地视为新建项目。
材料提炼、水泥、玻璃、建材制品等。
2.机电工程建造师执业工程包括的范围Q)机电工程建造师执业范围包括的工程有：机电安装工程、冶炼工程、石油化工工程、电力工程。
(2)机电工程建造师执业范围不包括市政、铁路、公路、民航、水利水电、港口航道、通信广电等的机电工程。
四、机电工程项目的特点1设计的多样性、工程运行的危险性、环境条件的苛刻性2.机电工程项目建设的特征：设备制造的继续，工厂化、模块化，特有的长途沿线作业。
3•利用信息技术的手段进行信息化管理，推行建筑信息模型、云计算、大数据、物联网先进技术的建设和应用，切实提高项目信息化管理的效率和效益，提升项目管理的水平和能力Q)充分利用和整合优势资源，积极推广应用BIM技术、仿真技术、优化技术、虚拟建造技术。
1H420013采购阶段项目管理的任务一、机电工程项目采购的类型1按采购内容分为工程采购、货物采购与服务采购三种类型。
Q）工程采购工程采购属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，并包括与之相关的人员培训和维修等服务。
（2）货物采购货物采购属于有形采购，主要包括机电工程项目需要投入的货物，如建筑材料（钢材、水泥、木材等）。
工程项目管理内容及流程
工程项目管理内容及流程一、投标、签约管理装饰工程项目投标的程序：报名参加投标、办理资格预审、取得招标文件、研究招标文件、调查投标环境、确定投标策略、制定施工方案，编制标书、投送标书共九个程序。
投标前还应进行成本估算，熟悉施工图纸，进行现场调查，计算和校核工程量，编制工程单位表。
二、施工准备管理合同签订、预算报价、主材认价、图纸确认后，进入现场前应做好施工准备工作。
1、拟定工程资金使用计划，合理安排资金，保证材料供应和工地各项费用开支。
2、熟悉合同、预算、图纸，并进行内部会审、了解、分析，进行成本估算，合理控制成本。
3、根据投标施工方案，结合工程特点，项目管理者应组织相关人员编制切实可行、必须经过审核的施工组织设计，细化施工各个环节，全面指导项目管理文本。
a、工程简介与工程特点：工程概要说明、体现风格，施工组织简介。
b、施工组织与工程目标：根据工程施工特点，建立项目组织体系。
确定项目管理人员及施工班组，建立材料、施工管理、质检、安全等各项制度，明确各自职责。
工地会计（公司财务）、工地现场管理管理员（材料保管员、技术员、质安员）、各工种工长、班组长等人员安排。
工程目标包括质量、工期、安全、成本等各项目标。
c、施工总体部署：人员、材料、设备、进度、质量、成本、资金、劳动力、组织总体结构等。
d、分项工程施工方法及技术措施，要保证质量和体现工程整体风格和效果，还应考虑施工的可行性和经济效益，严格控制成本。
e、保证工程质量和安全措施：质检体系、相应标准、规范的建立，安全生产规范建立，确保人员、财物不损。
f、现场文明施工：严禁脏、乱、差，规范和教育施工人员。
施工组织设计的重点是制定施工流程图、各分项施工方案，施工进度和材料管理，成本管理。
4、工地实地勘察，核实施工图，督促甲方提供生产条件，如水、电、作业场面(无垃圾，具备施工条件)，设置办公、仓库、工人食宿场地，办理相关手续(施工许可证、占道证、工人暂住证等相关手续)。
GB-QP-06项目运作管理程序
1目的1.1规范技术管理部项目课的运作过程，使各项作业程序规范化、标准化，确保产品能够更好地满足客户的需求。
2适用范围2.1适用于本公司技术管理部项目课所有相关的产品、模具及零部件的加工与跟进3 职责与权限3.1业务部负责收集客户信息，确定项目的接收。
3.2项目课负责项目的编排和跟进。
3.3项目课职责：3.3.1参与设计评审,协助模具的设计和开发工作。
3.3.2组织相关部门进行项目评审。
3.3.3跟进模具制作过程,填写模具的实际进度情况。
3.3.4负责模具试作，产品的工程变更，及时提供变更内容和修模时间给相关部门人员。
3.3.5反馈模具进度给客户和相关人员。
3.4工模课负责模具的设计与制作。
3.5计划组负责安排模具试作和生产计划。
3.6品质课负责样板的检验与测试，模具的检测和产品的品质控制。
3.7注塑课负责模具的试作与生产。
4工作程序4.1由客户提供相关报价信息,内容包括:a. 产品技术图面(3D图)﹑ID效果﹑BOM表等b. 客户对接人详细联络方式和地址c. 客户对产品的其它特别要求(例如:交期、品质、工艺等)项目部根据客户提供的相关信息负责制作报价资料交业务报价，由业务与客户确认报价事宜.同时项目部评审工程师必须在当天提交给客户初步评审报告.客户回复评审及确认开模图档后, 由项目工程师主导召集相关部门共同评估项目,并填写<模具、夹治具评审会议记录>,其报告内容并提报项目部门主管签核.报告内容:a.产品设计结构评估.b.模具制造可行性评估.c.产品后处理工艺评估.d.模具、产品成本评估.e.模具制作交期进度评估.业务在获得该产品客户的价格确认回传且在财务收到客户首期款的情况下,邮件通知项目课启动新项目. 项目文员依据模具编号、客户回签的报价合同下发【制模通知单】经上级审批后,下发至内部相关部门启动开模. 同步当天项目工程师排出该项产品之模具进度表发给客户。
4.2 工模部主管在接获<模具制造通知单>后,1小时内安排模具工程师于1个工作日内完成3D设计,并同时安排模具制造物料请购,项目工程师同步在3个工作日内完成工夹具外发.4.3 技术部经理指定专责人员或指定代理人,在产品结构复杂情况下召集项目工程师、制模装配组负责人、注塑部负责人对模具设计进行设计评审，对评审不合理设计做修正。
NPI项目管理程序
1目的：规范项目的管理程序，明确各部门的职责，确保项目运行的可控性，满足客户要求。
2范围：XXXX自主开发的新产品开发项目,客户提出的新产品开发项目,公司自主提出的设计改进开发项目.3定义：3.1项目: 为了达成新产品或新服务的顺利实现而成立的专项管理方案,由项目小组以团队合作的方式来完成.广义:从产品概念的提出开始,直到产品生命周期结束,即产品退出市场时。
狭义: 从项目立项,直至产品实现量产。
●自主开发项目：本司根据自身发展需要确立的产品开发项目，立项阶段还没有明确客户订单，产品规格和标准由本司依据行业标准或资讯自行确立。
●客户机型开发项目：应客户需求而开发新产品的项目，产品规格和标准按客户要求及客户所在的国家和地区的法规确立。
一般的，客户机型的项目，设计上都用原已成熟的主板方案和成熟的结构件相匹配。
3.2项目的特点:项目是有周期的,项目周期结束时,项目小组随之解散.3.3项目小组:为了项目的顺利运行,项目管理组组织各部门相关人员成立的专项小组,此小组为横向功能小组,项目小组成员从职责划分,有项目经理和小组成员,各角色以项目经理为中心,形成有核心的团队,人员之间不存在上下级的行政关系,但有责任互相督促,尤其是存在工作继承关系时,下一环节是上一环节的客户,有责任督促上一环节的同事按时按量完成相应的工作.3.4项目经理:由总经理或副总经理任命,作为项目小组的组长,负责项目中跨部门工作的组织;帮助小组成员之间完成高效沟通;管控对于与客户有关重要文件;发布项目有关的会议记录;并主导完成立项,成立项目小组,成本核算,项目计划,阶段评审等工作.3.5小组成员:来自各职能部门,负责和项目有关的专业性工作内容,并管理相关的工作进度,和项目经理保持顺畅的沟通.其专业性质的工作应由相关部门主管人员提供指导和支持,本职能工作影响到项目进度时,部门内部应及时采取措施,并和项目经理沟通,以便调动公司更多内外资源帮助推动项目顺利运行.3.6开发问题点:指新产品设计开发阶段,装配及品质检测过程发现的影响产品质量及可制造性的问题.问题点分为以下4个级别：●Z类：致命问题点：产品安全性能或电磁兼容性能不符合相应强制性国家标准要求。
(项目管理)项目管理文档
项目管理文档目录 ---------项目管理者联盟试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理什么是项目会议管理项目经理的技能综合管理成本管理进度管理团队沟通风险管理质量管理采购管理范围管理试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理在工程管理的实践中，一些新参加工作的工程师常常对如何进行项目管理感到迷惑，他们对于计算机使用较为熟悉，但他们缺乏管理的实践和实际工程管理的经验；不知道应该如何开始，也不知道应该采用什么手段进行管理。
我过去是从事水电行业的建筑师，考取了国家监理工程师，改行到了项目管理，并且爱上了项目管理这一行。
这些年以来，先后干过设计、业主、咨询公司、国际承包公司，到过亚洲、非洲，从事过国内一些工程的监理，也干过刚果金沙萨人民宫的监理，管理了大型工程长沙湘泉大酒店与石家庄燕都大酒店的施工，也参与了国家体育场（鸟巢项目）、中央电视台新台址、国家博物馆、西门子中国总部大楼项目、缅甸柴油机厂等的项目管理工作。
在实际工作中，我认识到了项目计划管理的重要性，并刻苦学习项目管理软件，掌握了一些国际知名的项目管理软件的使用方法，并且做到了在前人基础上有所发展，有所进步，先后在《国际工程咨询》、《中国工程咨询》、《项目管理技术》杂志等发表了多篇论文。
本文是针对这些新同志，谈谈我在多年的工作中积累的一些经验，希望能对他们有所帮助。
当然，由于本人的理论水平不高，可能对许多问题的看法失之偏颇，也希望能就教于贤者。
项目管理论坛一、选用什么软件的问题首先，我们探讨一下用什么软件进行项目管理较为合适。
大家知道，目前在国内，采用的计算机管理的工具很多，最知名的要算P3软件、PROJECT软件和国产的梦龙软件等，但最容易找到的计算机软件肯定是PROJECT软件了，它是美国微软公司OFFICE软件家族的成员，对于初学者，它极为易学易用，与文字处理软件WORD、电子表格软件EXCEL等有着天然的密切联系，而且帮助系统健全，是最容易学习和使用的软件。
施工项目管理程序
施工项目管理程序执行施工项目管理程序很重要，是装饰项目施工过程的工作要领，体现从计划到实现的过程。
一、项目管理程序1.项目管理的每个过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。
2.施工项目管理程序及各阶段的工作：(1).施工准备阶段合同签订之后，组建项目经理部进行施工准备。
这一阶段主要管理目标是使工程具备开工和连续施工的基本条件。
本阶段主要进行以下工作：①成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，聘任项目经理及配备管理人员。
②编制施工组织计划，用以指导施工准备和施工项目管理活动。
③进行施工项目前期准备：合同文件的研究、现场环境的调查、图纸研究及提出准备工作计划。
④项目施工内业准备：组织图纸会审、准备规范及标准图集、编制施工预算、做好分包合同签订准备，提出材料、设备需用计划。
⑤现场准备：实施现场测量定位，水电道路和通讯设施准备，临建设施和CI实施，施工机械、材料、工具、成品及半成品准备以及施工队伍准备和培训。
⑥办理开工手续。
领取施工许可证，报开工报告，待指开工。
(2).施工阶段。
工程实施过程，是实施项目管理和控制项目目标的阶段。
这一阶段的管理目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收交工的备件。
本阶段主要进行以下工作：①按施工组织计划的安排进行施工。
②做好质量目标、进度目标、成本目标、安全目标的四控制工作。
③做好施工管理、技术管理、资源管理、合同管理及信息管理等五管理工作。
④做好内外协调工作，保证项目施工的顺利进行。
⑤做好原始记录、检查、分析等工作。
(3).验收、交工与竣工结算阶段。
进行建设项目竣工验收。
其管理目标是对项目成果进行总结、评价；对外清理债权债务，结束交易关系。
本阶段主要进行以下工作：①工程收尾，进行试运转。
②按竣工验收程序进行验收。
③整理、移交竣工资料，进行工程款结算；总结工作，编制竣工总结报告。
④办理工程交付手续。
⑤对项目管理进行考核、评价和总结。
⑥项目经理部解体。
项目管理办法红头文件
黑龙江省宏源工矿工程建筑有限公司黑宏工建【2012】第001号★工程项目管理办法第一章总则第一条为了确保工程项目中标合同的履约、提高工程项目管理水平、促进工程项目管理科学化和规范化，加强工程项目全过程管理，规范黑龙江宏源工矿工程建筑有限责任公司（以下简称宏源公司）、项目参股股东、项目部及作业层的行为，维护宏源公司以及项目参股股东的合法权益，实现为企业赢得效益、信誉和为所有股东赢得利润回报的“双赢”目标，特制订本办法。
第二条本办法是依据《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国公司制订的。
第三条本办法所称工程项目是指煤矿生产企业的生产对象和完成一个煤矿产品的施工过程及成果，可以是一个煤矿项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。
础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、进度和产量、安全、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。
第四条本办法是规范公司工程项目管理行为、明确公司与项目部的职责和相关工作关系、考核与评价项目部和项目经理的基本依据。
第五条第六条第七条项目管理层与劳务作业层按项目需求计划分别从事管理和劳务作业活动并签定劳动合同。
第八条公司各职能部门全过程指导、监督和检查项目管理工作。
第九条项目管理层应保证资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司对项目管理工作的监督和宏观调控。
第十条由黑龙江宏源工矿工程建筑有限责任公司（以下简称宏源公司）签订的所有工程必须遵从并适用本办法。
第二章管理体制第十一条宏源公司通过项目经理组建的项目部实现对工程项目的管理，项目部通过经济合同实现对作业层的管理。
第十二条随工程项目的合同签订而组建、随工程项目的完工、工程款清结而解体，所以是施工组织。
第十三条企业法人与项目经理之间，通过《委托书》、《授权书》和《项目管理目标责任书》等形式，建立委托与被委托、授权与被授权的关系；项目部与作业层之间，按市场法则建立合同关系。
完整版)项目管理体系文件
完整版)项目管理体系文件和排序：项目经理部应根据项目范围和目标，对项目活动进行定义和排序，并制定项目计划，确保项目按时完成。
二、进度控制：项目经理部应对项目进度进行控制和管理，及时发现和解决进度偏差，确保项目按计划进行。
三、时间风险管理：项目经理部应对项目时间风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按时完成。
四、项目时间管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第四章项目成本管理一、成本估算：项目经理部应对项目成本进行估算，制定项目预算，确保项目按计划进行。
二、成本控制：项目经理部应对项目成本进行控制和管理，及时发现和解决成本偏差，确保项目按预算进行。
三、成本风险管理：项目经理部应对项目成本风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按预算进行。
四、项目成本管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第五章项目质量管理一、质量计划：项目经理部应制定项目质量计划，明确质量目标和要求，确保项目按质进行。
二、质量控制：项目经理部应对项目质量进行控制和管理，及时发现和解决质量问题，确保项目按质进行。
三、质量风险管理：项目经理部应对项目质量风险进行评估和管理，制定应对措施，确保项目按质进行。
四、项目质量管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目按质按量按时完成。
第六章项目风险管理一、风险管理计划：项目经理部应制定项目风险管理计划，明确风险管理目标和要求，确保项目风险得到有效管理。
二、风险评估：项目经理部应对项目风险进行评估和分析，制定应对措施，确保项目风险得到有效管理。
三、风险控制：项目经理部应对项目风险进行控制和管理，及时发现和解决风险问题，确保项目风险得到有效管理。
四、项目风险管理应遵循“时间-成本-质量”三者之间的平衡原则，确保项目风险得到有效管理。
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包，也就是活动或任务。
这些小活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
项目管理流程手册(全)
—－可编辑修改，可打印——别找了你想要的都有！精品教育资料——全册教案，，试卷，教学课件，教学设计等一站式服务——全力满足教学需求，真实规划教学环节最新全面教学资源，打造完美教学模式工程项目管理手册目录1、项目管理流程2、项目人员岗位职责3、工程项目施工考核表4、项目管理人员综合素质考评表5、回访维修任务联系单6、关于工程档案管理规定7、工程资料移交手续设计、采购、工程工作流程项目管理流程为了更好地完成工程施工项目，工程部全体员工必须熟练掌握并严格按照本项目管理的流程内容来组织实施。
一、项目管理流程图二、项目管理体系公司对项目“扁平”结构管理，即公司直接控制项目。
主管领导对具体项目负责，依据项目策划及项目实施计划，履约工程合同，实现工作目标。
为业主提供优质服务。
（一）工作流程（二）项目经理部负责对有合作意向的班组进行预审，组织招标，进行能力比较，价格评价等，确立班组。
签订合同呈报公司批准存档。
（三）现场管理：1、现场验证施工班组花名册，作业人员的身份证及特殊工种的上岗证等进行核对存档。
2、进场教育项目经理部负责对班组进行质量，安全教育，并签订合同，项目部备案。
3、日常管理作业纪律，生活区，作业区的卫生，服装统一，组织协调，履约管理，人员管理，物资管理。
四、项目施工管理（一）工作流程（二）文件管理1、文件类型：（二）编制项目策划书1、项目经理部根据原始资料，及现场实地考察、测量提出相关“难点”“机会点”及“量差”。
2、合同交底：预算、成本两部组织人员向项目经理部进行招标文件、施工合同交底，并填写《施工合同交底记录》。
3、项目实施风险分析：项目环境风险、技术风险、合同风险、造价与资金风险、管理与资源适应性风险和工期风险等。
4、明确项目整体目标，确立施工班组管理模式，公司对项目经理部的管理授权。
（三）制定项目实施计划1、实施计划内容：根据研讨内容，确立项目管理的工作范围、时间、资源配置及项目关联责任人。
中国石化工程建设标准建设项目hse管理手册、管理程序、作业指导书
中国石化工程建设标准建设项目hse管理手册、管理程序、作业指导书中国石化工程建设标准建设项目HSE管理手册第一章总则1.1 目的本手册旨在指导中国石化工程建设标准建设项目HSE管理工作，保障人员生命财产安全，保护环境，预防事故，减少损失。
1.2 适用范围本手册适用于中国石化工程建设标准建设项目的HSE管理工作。
1.3 术语和定义在本手册中，下列术语按照如下定义使用：HSE：健康、安全和环境HSE管理：对公司的健康、安全和环境进行管理的有效过程。
HSE管理手册：一份HSE管理规程的详细说明，它包括策略和程序，以保证符合相关法规和标准的要求，达到公司安全、环境和健康目标和标准。
危险源：指在空间中存在的或在工作过程中产生的有可能对人员、物品、环境造成危害的物体、能量或现象。
1.4 HSE管理方针中国石化工程建设标准建设项目的HSE管理目标是：0伤亡、0环境污染、0投诉，并达到法规要求、国家标准和公司的标准。
为达到这个目标，公司执行以下原则：·所有工作人员都有权利和责任参与和建设HSE管理体系。
·奉行预防为主的管理方式，以预防为主，进行隐患排查和消除。
·对在工程建设中潜在存在危害的危险源进行识别、评估、管控和改善。
·通过不断的技术改进、管理创新和人员培训，提高HSE管理水平。
·建立和保持长效沟通，充分利用员工经验和反馈信息。
第二章机构和职责2.1 管理机构中国石化工程建设标准建设项目的HSE管理工作实施由治安保卫部门负责。
2.2 职责分工治安保卫部门主要负责中国石化工程建设标准建设项目的HSE管理与监督，实施以下工作：·制定和执行公司的HSE管理规程和标准，并定期进行修订和更新。
·监督和检查项目建设现场HSE管理工作，认真处理发现的问题和缺陷。
·提供安全培训和意识教育，保证员工、承包商和其他相关人员有充分的安全保障意识。
·对工程建设中的危险源进行评估，采取适当的措施控制和减少潜在风险。
技改项目管理流程程序文件
技改项目管理流程程序文件1 目的及适用范围1.1为了规范技术中心技改项目管理的程序，提高其运作的规范性、高效性，确保工作质量，促进技改项目战略计划的实现，特制定本流程。
1.2本流程适用于。
l.3本流程由公司技术中心负责拟定，其解释权及修改权属技术中心。
1.4本流程从20 年月日起执行。
2 职责2.1 技术中心的技术管理部工艺设备工程师负责提出技改要求并对获准通过的方案撰写可行性研究报告。
技术管理部经理负责对技改方案进行初审，并按照权限负责对可行性报告、技改方案、工作计划和项目预算进行审批。
2.2技术中心主任负责组织技术管理部、分公司生产技术部、采购部、科技信息部、技术副总等参加可行性报告的讨论会。
2.3 科技信息部档案管理员负责对技改中产生的相关文件备案。
2.4生产作业中心的分公司生产技术部设备主管负责提出技改要求，并按照权限根据设计图纸、加工图、安装图、工艺文件负责验收。
2.5 技术副总负责成立项目小组，并按权限审批可行性报告、技改方案、工作计划和项目预算。
2.6 项目小组的项目负责人负责起草技改方案、工作计划、项目预算，经过审批后，由项目负责人负责实施方案，并按权限负责验收。
3技改项目管理流程3.1技术中心的技术管理部工艺设备工程师与生产作业中心的分公司生产技术部设备主管共同提出技改要求。
此环节在天内完成。
3.2 技术管理部经理进行初审。
此环节在天内完成。
3.3 工艺设备工程师撰写可行性研究报告。
此环节在天内完成。
3.4 技术中心主任组织技术管理部、分公司生产技术部、采购部、科技信息部、技术副总等参加可行性报告的讨论会，并由技术中心秘书整理出会谈纪要。
此环节在天内完成。
3.5 技术管理部经理或技术副总按照权限对可行性报告进行审批。
此环节在天内完成。
3.6 可行性报告通过后，技术副总负责成立项目小组。
此环节在天内完成。
3.7 项目小组的项目负责人起草技改方案、工作计划、项目预算。
此环节在天内完成。
项目“三标一体”管理流程及工作标准
项目“三标一体”管理流程及工作标准1、项目“三标一体”管理流程图2、项目“三标一体”管理工作标准第 1 页共 3 页第 2 页共 3 页第 3 页共 3 页编制：朱锋审核：曾耀成附录-1：项目管理内容：项目管理内容包括以下几方面。
1.产品质量方面：（1）进行图纸会审、平面布置，作好施工准备，严格按照施工组织设计施工；（2）明确工程项目的特殊过程，编制作业指导书，对特殊过程的过程能力、人员、设备要进行预先鉴定，保证人员持证上岗，设备能力完好，施工方案可行，在施工中进行连续监控，作好记录；（3）针对项目的难点、重点制定预防措施，并组织实施；（4）物资管理：评价选择合格供方，建立《合格供方名单》，在《合格供方名单》中确定物资供应方，把好物资进场验收关，按照有关规定作好物资检验和试验，产品标识规范，可追溯记录详实，物资保管、防护、搬运、贮存符合规定，物资帐、卡、物相符，定期进行自查；（5）分类建立《受控文件资料清单》，对受控文件予以控制，包括国家标准、行业标准、标准图集等。
搜集与工程质量有关的法律法规，建立《法律法规清单》。
（6）配置工程所需的机械设备及检测设备，分别建立《机械设备台帐》、《监视及测量装置台帐》。
机械设备应作好进场验收和日常维护，检测设备应作好校验工作，并分别保存记录。
（7）严格按照合同工期组织施工，保证工程如期完工。
（8）根据工程特点制定产品防护措施，如防洪、防寒措施；工序交接包含了必要的防护交接，避免不必要的颠倒作业或不合理的立体交叉作业，确保下道工序不污染上道工序，防止施工交叉污染或损坏；（9）严格工程质量检验制度，对工程建设标准强制性条文规定的、影响结构安全的关键工序、与“四新”有关的质量问题、质量通病、项目的特定难点应加强控制，按照标准、规范、程序等要求及时作好质量记录；（10）建立《不合格品台帐》，对不合格品予以控制，发现不合格品立即报告有关人员，采取相应措施，作好记录；（11）对产品质量中发现的问题，应及时制定纠正措施，防止同类问题再发生；（12）建立《数据分析、统计技术应用台帐》，有针对性地应用数据分析、统计技术和方法改进产品质量和工作质量；（13）加强特种设备管理，建立《特种作业人员名单》，保证特种作业人员持证上岗；（14）与顾客（监理）保持联系，建立顾客（监理）意见簿，有计划地、主动地回访建设单位和用户,及时获取有关信息予以改进，关注并测量顾客满意度；（15）将上述要求告之分包方（劳务分包方），并督促其执行。
IATF16949项目管理过程程序程序文件
评审小组
6.1.4 顾客及相关方要求评审 6.1.4.1评审小组组长组织评审小组针对识别出的顾客及相关方要求进行评审，评审小组提
出评审意见，最终形成是否接受开发的结论，输出《新产品开发评审表》。
6.0 程序/Procedure Input
市场需求分析 可制造性分析 可检测性分析 可靠性分析 生产率分析 经济效益分析
风险分析
新产品开发可 行性分析报告
Process
Output
新产品开发可 行性分析
新产品开发可 行性分析报告
文件名称 Owner
评审小组
项目管理过程文件
文件编号 文件版次 文件页次
A/0 第 3 页 共 15 页
Activity 6.1.5 新产品开发可行性分析 6.1.5.1新产品可行性分析主要分为：市场需求分析、可制造性分析、可检测性分析、可靠
技术中心
断地改进，以最低的成本及时提供优质产品，使顾客满意。
4.2 主过程Primary process
4.3 子过程Sub-process
1.计划和确立项目
2.产品设计和开发
Байду номын сангаас
2.0 适用范围/Range 适用于新项目开发管理全过程及参与项目实施控制的部门和人员
COP2
3.过程设计和开发 4.产品和生产过程确认
6.0 程序/Procedure Input
顾客要求 组织要求
新产品开发信 息
新产品开发信 息
新产品合同/协 议
顾客图纸等技 术要求
法律法规要求
过往开发经验
顾客及相关方 要求识别表
Process 第一阶段 计划和确立
项目 开发信息接收
开发信息传递
施工项目管理工作流程及详细内容要
施工项目管理工作流程及详细内容要1、投标前期工作内容2、合同签定后准备工作（1）熟悉合同内容（2）熟悉工程概况（3）施工前期的部署工作（4）施工方案（5）施工进度计划（6）资源供应计划（7）施工准备工作计划（8）施工技术组织措施计划（9）施工项目风险管理规划二、施工中过程管理内容及要求1、施工项目组织与协调2、施工项目的目标控制（1）施工项目的进度控制（2）施工项目的质量控制（3）施工项目的安全控制（4）施工项目的成本控制3、施工项目的现场及生产管理（1）施工现场管理的内容（2）施工现场的生产管理要求三、施工项目的后期管理：（1）施工项目验收管理程序和准备工作（2）施工项目的竣工资料（3）施工项目的回访保修施工项目管理工作流程及详细内容要求目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。
项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。
因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容：一、施工项目初期规划：1、招标前期：配合预算人员做好商务招标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于正确做出报价。
2、合同签定后准备工作：1、熟悉合同内容：认真浏览合同所有条目及所有内容，找出晦气因素，便于在现场施工管理中进调控。
2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。
3、施工前期有部署作：该项目的质量、进度、本钱及安全总目标投入工作的最高人数和平均人数分包规划、劳动力吸纳规划、资料供给规划、施工程序、项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机器选择安全施工的设计、措施5、施工进度计划：编制施工项目总进度计划编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、劳动力供应计划主要材料和xx材料供应计划机械设备供应计划非标预制品订贷和供应计划编制每种计划应明确分类、数量和需要时间，建议用表格表示。
IATF16949项目管理程序
1目的通过一个由跨部门人员组成的横向职能团队，对新产品的开发过程进行策划，组织实施并监控项目开发的过程，来满足公司对项目质量、交期、成本的要求和达到使顾客满意的承诺。
2范围适用于本公司新产品项目的开发和产品改型的管理和控制。
3定义3.1项目：为实现一个目标符合具体要求，从招标到样件被客户确认结束，由有开始日期和结束日期的独特过程组成，为设计开发新产品而进行的有组织和有计划地开展一系列协调、控制和非重复性的一次性管理活动，包括时间限制、成本和资源。
3.2 APQP：是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
3.3特殊特性：指产品特性或制造过程参数随着变差的变化,可能会影响到安全、符合法规、配合性、功能、绩效或后续的产品制造。
它包含关键特性（用G标识）和重要特性（用Z标识）。
（注：“关键”类特性标识符号：“G”，关键特性（与安全法规有关）：合理预期的变差会显著影响顾客对产品的安全特性或政府法规的符合性（如：易燃性、乘员保护、转向控制、制动等）、排放、噪声、无线电干扰等。
3.4“重要”类特性标识符号：“Z”，重要特性（与安全或法规无关）：合理预期的变差可能显著影响顾客对产品的满意度（非安全/符合性），例如：配合、功能、安装或外观，或者加工、制造此产品的能力。
）3.5 产品特性：图纸或其他工程技术资料中所描述的零部件、总成的特性和性能。
3.6 过程特性：与产品特性具有因果关系的过程变量。
过程特性只能在发生时才能测出。
对于一个产品特性，可能受多个过程特性的影响。
一个过程特性也可能影响到多个产品特性。
3.7 DFMEA：潜在设计失效模式及后果分析。
3.8 PFMEA：潜在过程失效模式及后果分析。
3.9 新产品分类：A类新品：指全新产品，结构、功能上与公司现有产品存在明显的差异，无类似产品开发经验。
B类新品：指一般新产品，公司有已经批量生产的类似产品，其设计开发过程存在成熟的经验。
4职责4.1 集团总经理负责集团战略新产品项目小组的组建，任命项目组组长；子公司总经理负责组建子公司提出的新项目小组的组建，任命项目小组组长，对项目计划及项目报告进行批准，参与阶段评审。
项目管理制度 项目管理制度及流程【9篇】
项目管理制度项目管理制度及流程【9篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目管理体系文件
项目管理体系文件和排序：在项目启动阶段，项目经理部应根据项目范围和目标，将项目拆分成不同的活动，并按照优先级和依赖关系进行排序，以制定项目时间计划。
二、时间估算：项目经理部应根据活动的历史数据、专家意见和其他可用信息，对每个活动的持续时间进行估算，以制定项目时间计划。
三、进度控制：项目经理部应根据项目时间计划，对项目进度进行监控和控制，及时发现和解决进度偏差，确保项目按时完成。
四、时间管理工具：项目经理部应使用适当的时间管理工具，如甘特图、网络图等，以辅助制定和控制项目时间计划。
第四章项目成本管理一、成本估算：项目经理部应在项目启动阶段，对项目各项活动的成本进行估算，包括人力、材料、设备、外包等成本。
二、成本控制：项目经理部应根据项目成本估算，制定项目预算，并对项目成本进行监控和控制，及时发现和解决成本偏差，确保项目在预算范围内完成。
三、成本管理工具：项目经理部应使用适当的成本管理工具，如成本绩效指数、成本估算技术等，以辅助制定和控制项目成本。
第五章项目质量管理一、质量计划：项目经理部应在项目启动阶段，制定项目质量计划，明确项目质量目标、标准和要求，以及质量管理的组织结构和职责分工。
二、质量控制：项目经理部应根据项目质量计划，对项目各项活动的质量进行监控和控制，及时发现和解决质量问题，确保项目达到预期质量水平。
三、质量管理工具：项目经理部应使用适当的质量管理工具，如质量检查表、质量控制图等，以辅助制定和控制项目质量。
第六章项目风险管理一、风险识别：项目经理部应在项目启动阶段，对项目可能面临的各种风险进行识别和分析，以制定风险管理计划。
二、风险评估：项目经理部应根据风险识别结果，对风险的可能性和影响进行评估，以确定重要风险和应对措施。
三、风险应对：项目经理部应根据风险管理计划，采取相应的应对措施，包括风险避免、转移、减轻和接受等。
四、风险管理工具：项目经理部应使用适当的风险管理工具，如风险概率图、风险矩阵等，以辅助制定和控制项目风险。
项目管理程序
1 目的为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构,通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制.2职责2。
1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。
项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。
2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。
2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。
2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。
项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要,向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等).遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。
2。
5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产,相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。
3工作程序3。
1项目界定3.1。
1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
3。
1。
3 依据用户提供的产品图纸、技术条件，进行工艺设计，实现第一批订单,界定为项目。
3.2项目管理的范围3.2.1项目管理从投标阶段到质保期结束(项目全生命周期）.3。
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项目管理体系文件（第四册）
施工管理程序和作业文件
编制人：许建云
项目管理体系文件
第一册：《项目管理体系结构》
第二册：《组织机构和职能职责》
第三册：《报价管理程序和作业文件》
第四册：《项目管理程序和作业文件》
第五册：《设计管理程序和作业文件》
第六册：《采购管理程序和作业文件》
第七册：《施工管理程序和作业文件》
第八册：《开车管理程序和作业文件》
第九册：项目管理《工作手册》目录
第十册：《项目管理基础工作》
本册为第四册：《项目管理程序和作业文件》
项目管理体系文件。