访阿里巴巴集团组织发展专家秦愉
阿里“史上最大反腐”背后
阿里“史上最大反腐”背后作者：龙在宇来源：《廉政瞭望》2018年第09期9月 10日，既是一年一度的教师节，也是互联网大佬马云的生日。
2018年的教师节，54岁的马云选择重新做老师。
当天，马云对外宣布，将在一年之后卸任阿里巴巴集团董事局主席，未来将专注公益、教育，助力中小企业、年轻人和女性发展。
师者，传道授业解惑也——这大概是马老师始终念念不忘之事。
因此他在自己企业里将“愿景使命价值观”抬到了无以复加的高度，几乎每日必讲，并被外界称为阿里战略的三板斧。
愿景、使命与价值观，正是一种道！阿里价值观里十分重要的一条，就是向企业腐败宣战。
过去数年来，这家企业的自我反腐从未停歇，并屡屡引发外界关注。
廉政瞭望记者奔赴阿里总部，探寻个中秘密。
近期，一条微信刷爆朋友圈——阿里启动有史以来最大规模的反腐稽查，涉及规划、产品、招商、内容、淘抢购等多个部门。
离职的小二都被抓回来了。
余杭派出所都快不够用了。
身为中国互联网经济领军企业，阿里巴巴的一举一动自然吸引着外界目光。
“史上最大反腐”消息一出，立刻掀起轩然大波，各种声音此起彼伏。
近日，在杭州的阿里巴巴总部，阿里巴巴集团廉正合规部负责人高登云向廉政瞭望记者介绍，那条朋友圈传播很广，但内容并不确切。
阿里近期没搞什么“史上最大反腐”，而且依照阿里的企业文化，反腐应当是一以贯之的事情，不会搞成疾风暴雨式的运动。
谈到阿里的企业反腐，有一个人与一个部门是绕不开的。
2010年，阿里巴巴集团成立廉正合规部，着力于内部腐败调查，清除不正当的利益输送问题。
2011年底，阿里巴巴合伙人之一蒋芳被任命为该部门的最高负责人。
蒋芳在阿里被人称为“姐姐”，是公司的创业元老。
1999年2月20日，年初五，在杭州一个叫湖畔花园的小区，包括马云在内的十八个年轻人聚在一起开了一个动员会，东拼西凑50万成立了阿里巴巴。
日后的故事早已为外界熟知——企业一飞冲天，十八人成为名震江湖的阿里十八罗汉。
蒋芳正是十八罗汉之一，在阿里的工号是13号。
阿里巴巴rsu(阿里巴巴rsa安全吗)
阿里巴巴rsu(阿里巴巴rsa安全吗)阿里巴巴RSU——保障员工权益的重要措施阿里巴巴是一家全球知名的互联网公司，其在全球范围内拥有数亿用户和数百万员工。
在如此庞大的员工团队中，如何保障员工的权益成为了公司必须面对的问题。
为此，阿里巴巴推出了RSU计划，让员工能够在公司成长的同时分享公司的成果。
RSU，即Restricted Stock Units，是一种受限制股票单位。
它是一种股票期权计划，是一种奖励制度，用于激励员工在公司内部的努力和成果。
RSU的激励模式是：员工可以在规定的时间内获得一定数量的公司股票，这些股票是在一段时间内被锁定的，直到规定的时间到期才能出售。
阿里巴巴的RSU计划是一种长期激励措施，它不仅可以激励员工对公司的忠诚度和投入度，还能够让员工分享公司的成果。
RSU计划是一种非常灵活的激励方式，它可以根据员工的表现和公司的发展情况进行调整。
这种激励方式让员工感到公司的关爱和尊重，也让公司的发展更加有保障。
阿里巴巴的RSU计划实施后，员工的工作积极性得到了极大的提升。
员工们变得更加投入工作，更加关注公司的发展，同时也更加珍惜自己手中的股票。
RSU 计划让员工感到自己是公司的一份子，更加愿意为公司的发展做出贡献。
此外，阿里巴巴的RSU计划还成为了吸引人才的重要手段。
对于那些有才华、有能力的人来说，除了薪资和福利外，公司的激励措施也是重要的考虑因素。
阿里巴巴的RSU计划为员工提供了更多的发展机会和激励机制，让人才更加愿意留在公司内部。
总之，阿里巴巴的RSU计划是一种非常有意义的员工激励措施。
它既可以激励员工的工作积极性和投入度，也可以让员工分享公司的成果。
同时，RSU计划也成为了吸引人才的重要手段，让公司能够更好地吸引和留住人才。
阿里巴巴的RSU计划无疑是一种非常值得借鉴的员工激励措施。
阿里铁军第二章读后感
阿里铁军第二章读后感《阿里铁军》是一部描述阿里巴巴集团创始人马云和他的团队如何打造一家全球电子商务巨头的励志传记。
第二章主要讲述了马云和他的团队在创业初期所面临的困难和挑战，以及他们是如何克服这些困难，最终取得成功的故事。
在这一章中，我们可以看到马云和他的团队面临了种种困难和挑战。
他们在创业初期面临着资金短缺、技术不足、市场竞争激烈等问题，而且还要面对传统行业的巨头和政府的监管。
在这种情况下，许多人可能选择放弃，但马云和他的团队却选择了坚持和奋斗。
他们不断学习、不断创新，不断寻找突破口，最终成功地打造了阿里巴巴这个全球知名的电子商务平台。
阅读这一章让我深受启发。
在生活中，我们都会面临各种各样的困难和挑战，但是我们不能因此而气馁，而应该像马云和他的团队一样，坚持不懈地努力奋斗。
我们要学会从困难中寻找机会，从挑战中寻找突破口，不断提升自己的能力和技术，不断创新，才能最终取得成功。
另外，这一章还让我深刻地认识到团队的重要性。
在创业初期，马云和他的团队能够相互支持、相互鼓励，共同面对困难和挑战，最终取得了成功。
这告诉我们，一个人的力量是有限的，只有通过团队合作，才能实现更大的目标。
因此，我们要学会团结合作，相互支持，共同努力，才能取得更大的成就。
总的来说，阅读《阿里铁军》第二章让我深受启发。
通过马云和他的团队的故事，我学会了坚持不懈、不断学习和创新的重要性，也深刻认识到团队合作的重要性。
我相信，只要我们能够不断努力，不断学习，不断创新，相互支持，共同努力，就一定能够取得成功。
双11：世上没有偶然的奇迹
作者简介
秦嫣，82年生人。2006年11月加入淘宝，2015年4月离开，在阿里巴巴集团工作了超过8年时间，其中有大约 7年都在从事搭建淘宝、大淘宝平台交易规则及其相关的工作，对阿里系的电商生态布局有一定的认识和理解。在 职期间曾参与2010年、2011年、2012年的双11活动，负责活动规则的制定和平台规则的协同，见证了双11从最初 一路走来的整个过程。
——吴晓波著名财经作家，巴九灵新媒体、蓝狮子出版创始人
作为一个恰好生在11月11日的人，原先经常被朋友调侃，因为它曾经是“光棍节”。淘宝出现之后，现在的 双11已经变成了购物狂欢节，这大概也从一个侧面反映了中国经济和社会的进步。
谢谢观看
目录
序 / VII 第一章双11背后的商业本质 第一节为什么选择“11.11” / 005 第二节也许只有天猫可以成就双11 / 012 第三节 “低价”和它的商业逻辑 / 027 第四节双11到底哪里做得好 / 037 第二章双11背后的平台体系 第一节平台给双11带来了什么 / 053 第二节一个超级平台级应用的建成 / 067 第三节大数据和小应用 / 085 第四节阿里的云 / 094
01 内容简介
03 目录
目录
02 作者简介 04 名家力荐
《双11：世上没有偶然的奇迹》是2016年中信出版集团出版的图书，作者是秦嫣。
内容简介
双11，从“光棍节”到全民购热潮，一个消费狂欢节是如何诞生的？双11一天的交易额从2009年的5 000万 元到2015年的912亿元，阿里巴巴是如何做到的？
双11是阿里系电商业务中一个不能被忽略的重要部分，它对天猫、淘宝的发展，乃至整个中国电商生态的发 展，都起着非常重要的作用，在助力阿里系电商平台发展壮大的同时，也推动了购在中国的普及。
电商腐败：员工不靠工资靠外快
电商腐败：员工不靠工资靠外快曾在淘宝反腐中“下马”的聚划算高管阎利珉因犯非国家工作人员受贿罪，判处有期徒刑七年。
不止是阿里巴巴，拉手网、京东商城、当当网等电商也相继被曝出腐败丑闻。
而腐败问题已由行业粗放式发展那几年酿下的“恶果"转变为了当今的“毒瘤”。
阿里自掀老底：阎利珉受贿53万被判7年2012年6月，淘宝内部掀起反腐运动，并当即成立了廉政部门，采用“零容忍”制度，清扫内部腐败分子。
在毫无征兆的情况下，阎利珉突然遭到“免职”。
随后，阿里巴巴公开表示，阎利珉在工作中存在重大管理失职行为。
同年7月5日，阿里巴巴集团发布声明称，阎利珉因“涉嫌非国家工作人员受贿罪”被杭州警方刑事拘留。
判决书显示，阎利珉在聚划算工作期间，先后于2011年4月17日、10月27日两次收受杭州点创科技有限公司法定代表人万某，以感谢其关照为由购买的两辆轿车，总计价值53.8万余元。
判决书显示，阎利珉罪名为非国家工作人员受贿罪，判处有期徒刑7年，违法所得继续予以追缴。
另外，杭州市西湖区人民法院还公布了其他与此牵连的前聚划算员工判决：前聚划算员工柴森、孔北闯、白震等涉案人员获刑一年至五年不等。
“阎利珉事件”的发生，也在一定程度上揭开了阿里集团内部各种“潜规则”，其管理上“资源配置倒挂”、小二腐败横行等问题和矛盾彻底曝露在公众视野。
“毒瘤”频现：小采购年赚40-50万很轻松然而在电商行业，腐败事件并非是一两家企业的偶发事件，它早已上升为众多电商大佬最为头疼的内部管理问题之一。
去年底，京东商城曝出一采购经理从供应商处高价采购赠品谋取不当经济利益，涉案金额数百万元，被公安机关刑拘。
今年初，拉手网内部通告两起违纪事件，一是处罚上海采购杜永海，指其向商家索贿，涉嫌职务侵占犯罪；二是公司惠州销售总监李裕达等私自成立公司，并运用该公司代理其他旅游公司与拉手签约。
近期，当当网大型仓储部拣货主管因将库房内的16包图书私自运出变卖而遭检察院的公诉。
阿里巴巴常扬：HR就是搭建一个生态环境
雅虎，雅虎是一个美国公司，2005年被阿里巴巴全资收购，大家有雅虎信箱也知道。我底下会讲阿里巴巴的文化，其中有一点叫拥抱变化，第一是体现在组织架构上。每年阿里巴巴都会做大的组织调整，马总总结了一下，偶数年发展，单数年调整。我们看下来，单数、偶数年都有内部的调整也有外部的调整。
为什么我们开玩笑说我们是全世界最著名的公司，第一，像支付宝现在是独立出集团之外，是一个全资的内资公司，这是一个变化。第二个，淘宝网，我们现在把淘宝网分为三家独立的公司，淘宝、一淘、淘宝商城，因为淘宝今天太大了，中国电子商务70%的交易都在淘宝上进行，马云说我们对行业要负责任，我们要把它分开，让大家都有机会竞争。现在淘宝还保留着，淘宝商城主要是做B2C，是做垂直的网站。一淘是做全网搜索，比如说你买一个杯子到一淘上搜索，他给你呈现是所有网站的结果。一淘是属于更开放的，他推的不光是淘宝，还有外部的网站。
阿里巴巴集团价值观的六脉神剑。我们看武侠，侠之大者，首先是人，我们觉得还是挺靠谱的。客户第一，
员工第二也非常重要，不在于我们把他放在了客户后面，而是我们把他放在了股东前面。有人说觉得在外企里挺奇怪，我们有互助基金，每个员工一个月交五块钱，如果其他人有什么样的问题，包括
团队合作，我们讲平凡人做非凡事。谁都不是很牛的，我们在阿里整个集团可能只叫马云叫马总，你过去之后叫他马云一点问题都没有。前一段时间他们跟我开玩笑，他们叫什么总，什么总，那纯属开玩笑，后来说谁再叫一人罚十块钱。在我们阿里巴巴里每个人都是很平凡的人，我们是靠自己内心的力量发挥出来做现在的事情。我们阿里巴巴的环境是特别简单的，前一段时间我们办了集体婚礼，有600多对一起结婚，他们要求每个子公司HR头上去唱歌，我就唱《小薇》，上去之后当着一万多人把词儿忘了，但是最主要我是祝福他们，他们说我说的比唱的好听。马云在旁边看，乐的直不起腰了，大家觉得太棒了，你这样还敢上去唱歌，就是你没有把自己当做什么人，你是一个很平凡的人。我们觉得你不断做到这些东西的时候，你才能让大家能够体会到你的文化到底是什么。
阿里巴巴用户体验部门(阿里巴巴平台体验部门)
阿里巴巴用户体验部门(阿里巴巴平台体验部门)阿里巴巴用户体验部门：让用户体验无处不在阿里巴巴作为全球最大的电子商务公司，其平台体验一直是用户关注的重点。
阿里巴巴用户体验部门（以下简称“体验部门”）则是负责保障用户体验的重要部门。
该部门主要职责是对阿里巴巴平台的用户体验进行全面的管理和优化，以确保用户能够享受到最好的购物体验。
阿里巴巴的平台体验一直是其成功的重要原因之一。
从网站的设计到产品的推广，阿里巴巴一直在努力提高用户的体验感。
体验部门则是在这个过程中发挥了关键作用。
该部门聚焦于用户，从用户的角度出发，针对用户的需求进行分析和研究，以提供最佳的用户体验。
体验部门的职责非常广泛。
该部门的工作内容包括但不限于：1. 分析用户需求和行为，了解用户的使用习惯和偏好。
2. 设计和优化用户界面，以提高用户的易用性。
3. 对阿里巴巴平台的各项功能进行评估和测试，以确保其符合用户需求。
4. 通过各种渠道获取用户反馈，以及时解决用户的问题和疑虑。
5. 提供专业的用户体验设计咨询服务，以协助其他部门和团队优化其产品和服务。
6. 不断优化阿里巴巴平台的用户体验，以提高用户的满意度和忠诚度。
体验部门的工作影响了阿里巴巴平台的每一个角落。
无论是购物流程、商品搜索、付款方式还是用户账户管理，都需要体验部门的专业支持。
该部门的工作不仅仅是针对前端的用户界面设计，还包括后台的数据分析和用户行为研究。
只有通过全面的数据分析和用户研究，才能真正了解用户的需求和行为，从而提供最佳的用户体验。
作为阿里巴巴平台的核心部门之一，体验部门的工作对整个公司的发展和成功都有着重要的影响。
只有通过不断的优化和改进，才能够满足用户的需求和期望，从而提高用户的忠诚度和满意度。
阿里巴巴用户体验部门将一直致力于为用户提供最好的购物体验，让用户体验无处不在。
数字化背景下房地产企业营销模式转型路径探析
数字化背景下房地产企业营销模式转型路径探析目录一、内容概览 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 研究目的与问题 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、数字化背景概述 (5)2.1 数字化定义及发展历程 (5)2.2 数字化对房地产企业的影响 (7)三、房地产企业营销模式现状分析 (8)3.1 传统营销模式概述 (9)3.2 当前房地产企业营销模式特点 (10)四、数字化背景下房地产企业营销模式转型路径 (11)4.1 转型背景与必要性 (12)4.2 转型路径探讨 (14)五、案例分析 (15)5.1 阿里巴巴集团数字化转型实践 (15)5.2 招商银行新推出的第59~弟64号外汇通外汇理财产品的收益率都在3.80%以上16六、数字化转型策略与建议 (17)6.1 建立数据驱动的营销体系 (19)6.2 利用大数据和人工智能提升营销效率 (20)6.3 融合线上线下渠道，实现全渠道营销 (22)七、结论与展望 (23)7.1 研究结论总结 (24)7.2 对未来研究的展望 (25)一、内容概览在当前的数字化时代背景下，房地产市场正经历着一场深刻的变革。
随着科技的不断进步和互联网的普及，传统的房地产营销模式已经难以满足市场的多样化需求。
探索数字化背景下的房地产企业营销模式转型路径，对于房地产企业的持续发展具有重要意义。
1.1 背景与意义随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，数字化已经成为各行各业发展的必然趋势。
房地产业作为一个传统行业，在面临市场竞争日益激烈、客户需求日益多样化的背景下，也必须适应数字化趋势，实现营销模式的转型。
在当前形势下，数字化背景下的房地产企业营销模式转型具有重要的现实意义和紧迫性。
从宏观经济环境来看，数字化转型是推动经济高质量发展的重要手段之一。
数字化技术为房地产行业提供了更高效、更精准的市场分析和用户数据收集方式，有助于企业更好地把握市场动态和客户需求。
从行业发展态势来看，数字化营销已经成为房地产企业提升竞争力、拓展市场份额的关键手段。
「阿里校友」—从阿里巴巴走出的创业牛人们
「阿里校友」—从阿里巴巴走出的创业牛人们)的初创网站的联合创始人及COO。
与他一起创业的并担任"逛"CEO的是支付宝原用户事业部总经理的钱志龙。
钱志龙在阿里巴巴的工号排在前100位，先后参与过阿里巴巴、支付宝、淘宝、阿里妈妈、一淘的创建过程。
点评："我们打心里实实在在地应该感谢阿里，这不是冠冕堂皇的话。
我们这帮人是阿里培养出来的，市场是阿里培养起来的，我们的启动资金也是阿里给的。
虽然没事在微博上开开阿里的玩笑，但是我们都不愿意听到外人说阿里的坏话。
"创业邦杂志采访白鸦时他这样说。
白鸦对阿里巴巴的情感，真像学子对母校的深情：自己可以随便骂，但外人说坏话，绝对不行!10、蒋海炳：创业猜中了开头没猜中结尾曾任职务：支付宝2号员工，前运营主管去向：马伯乐招聘网创始人2003年蒋海炳加入淘宝网，2004年他在网络上发现了口碑网，认识了刚从阿里离职的李治国。
之后的几年，李治国又进阿里，与他成为同事，然后两人又先后离开阿里。
2009年，蒋海炳决定创业，创办了马伯乐招聘网，帮助网商招聘各位专、兼职人才。
蒋海炳当时的想法是，电子商务的发展基于信息流、资金流与物流，资金流是支付宝的事儿;物流很麻烦，阿里巴巴已经那么大，都搞定不了，自己去做更是没戏。
在这个爆发性增长的市场，到底还有什么要素?还需要人!他要做的就是专门为网店去做招聘。
点评：创业邦杂志文章说，"马伯乐"始终保持着十几个人的团队，虽然拥有忠实用户，但是规模很难长大。
蒋海炳调整了方向，为那些传统厂商服务，帮他们招代运营人员，后来他把"马伯乐"交给其他同事负责，自己退到幕后。
米折网CEO 张良伦11、张良伦：推动旺铺变为免费项目曾任职务：阿里巴巴高级产品经理去向：米折网、米券网创始人，CEO2009至2011年，张良伦任阿里巴巴高级产品经理，曾负责阿里巴巴的旺铺、公司库、供求信息、阿里助手等业务;2011年与郁佳杰(前阿里旺铺的技术经理)、柯尊尧等创办杭州互秀电子商务有限公司，推出米折网，为专注于网购省钱的电商导购平台，为消费者提供购物返利、优惠券、打折团购、购物分享等一站式省钱服务，2012年创办优惠券网站"米券网"。
阿里巴巴成功的企业文化分析
阿里巴巴成功的企业文化分析阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立。
以下是小编整理的阿里巴巴成功的企业文化分析，欢迎大家阅读。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。
可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。
在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。
”不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?文化为王：主张开放与分享2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。
行业领袖访谈与互联网行业的领军人物对话分享成功之道
行业领袖访谈与互联网行业的领军人物对话分享成功之道互联网行业的领军人物一直以来都备受关注。
他们的经验和智慧，对于广大从业者来说都是宝贵的财富。
在这篇文章中，我将为大家带来一系列行业领袖的访谈，分享他们的成功之道。
第一位我们邀请到的嘉宾是王先生，他是某知名互联网企业的创始人兼CEO。
在我们的对话中，王先生强调了创新在互联网行业中的重要性。
他表示，互联网行业变化极快，只有不断创新才能在激烈的竞争中脱颖而出。
他建议从业者要时刻关注市场动态，紧跟潮流，及时调整战略，迎接未来挑战。
接下来，我们与李女士展开了一场深入的讨论。
作为一名资深投资人和风险投资基金的创始人，李女士着重强调了人才培养和团队建设的重要性。
她认为，在互联网行业中，优秀的人才是推动企业发展的核心驱动力。
她建议企业要注重培养内部员工的发展潜力，提供良好的学习和成长环境，同时也要吸引和留住行业的顶尖人才。
从市场营销角度来看，我们找到了一位经验丰富的市场总监，刘先生。
他分享了在互联网行业中有效的市场推广策略。
他强调了定位和差异化的重要性。
他说，要想在激烈的竞争中脱颖而出，企业必须找到自己的定位，并通过差异化的产品或服务创造出独特的竞争优势。
此外，他还强调了数据分析的重要性，通过深入了解消费者需求和行为，制定更加准确和有效的市场营销策略。
此外，我们也特意邀请了一位专注于用户体验的设计师，陈先生。
他认为，用户体验是互联网产品成功的关键。
他提到了以用户为中心的设计原则，并分享了一些提升用户满意度和忠诚度的设计方法。
他表示，要想在互联网行业取得成功，企业必须将用户的需求置于首位，并不断优化产品的用户体验，提供更好的产品和服务。
最后，我们找到了一位久经沙场的投资顾问，刘先生。
他分享了一些投资互联网企业的经验和策略。
他表示，投资互联网企业需要具备敏锐的市场洞察力和深厚的行业知识。
他建议投资者要审慎选择项目，进行全面的尽职调查，并结合自身的投资策略和风险承受能力进行抉择。
阿里巴巴组织架构及人物
目录一、人物介绍篇 (3)1、阿里巴巴早期十八罗汉 (3)马云 (3)蔡崇信 (4)彭蕾 (5)孙彤宇 (6)金建杭 (7)吴咏铭 (7)蒋芳 (8)戴姗 (9)谢世煌 (9)盛一飞 (10)楼文胜 (10)麻长炜 (10)张瑛 (11)周悦虹 (11)饶彤彤 (12)师昱峰 (12)金媛影 (12)韩敏 (12)2、阿里巴巴34位合伙人Timothy A.STEINERT (14)陆兆禧 (14)姜鹏 (16)曾鸣 (17)蔡景现 (17)程立 (18)樊治铭 (18)方永新 (18)胡晓明 (18)井贤栋 (19)刘振飞 (20)倪行军 (20)彭翼捷 (21)邵晓锋 (22)童文红 (23)王坚 (23)王帅 (24)吴敏芝 (24)武卫 (25)俞思瑛 (26)张建锋 (26)张勇 (27)张宇 (27)俞永福 (27)郑俊芳 (28)孙利军 (29)赵颖 (29)二、阿里巴巴历年组织架构转变2006年前阿里巴巴组织框架： (30)2006年阿里巴巴组织框架： (31)2007年阿里巴巴组织框架： (32)2008年阿里巴巴组织框架： (32)2009年阿里巴巴组织框架： (33)2010年阿里巴巴组织框架： (33)2011年阿里巴巴组织框架： (34)2012年阿里巴巴组织框架： (36)2013年阿里巴巴组织框架： (36)2014年阿里巴巴组织框架： (41)2015年阿里巴巴组织框架： (42)三、阿里巴巴的战略投资委员会和战略管理执行委员会 (43)四、阿里巴巴的岗位职级： (45)阿里巴巴阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。
阿里的HR三支柱模式
阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-25 01:57:06 阅读（185402）评论（0）收藏（0）分享到：阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。
阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。
当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。
其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。
阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。
”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。
人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。
前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。
打造组织能力的杨三角、阿里三板斧
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课程导读
企业持续成功的公式 什么是组织能力，如何打造组织能力 人才的定义 怎样才算找对人 如何提高人才的命中率 阿里对招聘要求
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打造组织能力的杨三角—企业持续成功的公式
企业持续成功
战略 组织能力
组织能力和战略密不可分，根据战略的不同，对组织能力的要求不同，战略发生变化，组织能力也要跟着改变
愿不愿意？
员工 思维
组织 能力
会不会？
员工 能力
员工 治理
容不容许？
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打造组织能力的杨三角--什么是组织能力，如何打造组织能力
格兰仕的组织能力分析
微波炉制造不是一个光芒四射的行业， 中国企业要在这个行业生产和发展， 首先以依赖的是低成本，而格兰仕把 低成本的组织能力发挥到了极致。
员工 思维
1.感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） 2.“苦行僧”文化 3. 利益共同体和绩效导向的薪酬
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讲师介绍
卫哲
1970年生于上海，大商学院导师 。1993年上海外国语大学毕业，进入上海万国证券公司。 23岁从管金生的小秘书做起，3年干到证券副总经理；29岁成为普华永道史上最年轻的合伙 人；32岁成为百安居（中国区）总裁，带领管理团队在5年中把百安居发展成中国最大的建 材零售连锁超市。 36岁成为阿里巴巴的首席CEO，担任CEO期间，阿里的营业收入从2006 年的13.6亿增长到2010年的55亿，利润则从2.2亿增长到14.7亿，分别增长了3倍和6.5倍。 被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。2011年 2月21日 从阿里巴巴辞职后成立“嘉御基金” 。 有人问他：“你为什么升得那么快？” 卫哲回答：要把新工作当成学习的机会，然后不断付出时间。我每天干14—16个小时，干 三年就相当于别人干五六年！让自己忙起来。
马云：高配,正在毁掉中国的年轻人
马云：高配，正在毁掉中国的年轻人马云是中国知名的商业巨头，他创立了阿里巴巴集团，将电子商务带入了中国的大众视野，在商业领域取得了巨大的成功。
近年来，有人开始质疑马云对中国年轻人的影响是否都是正面的，甚至有人认为他的高配模式正在毁掉中国的年轻人。
我们来看一下马云的高配模式是什么。
高配是马云对年轻人的要求，他认为年轻人应该具备超强的执行力、超强的团队合作力、超强的学习力、超强的创新力和超强的梦想力。
这一理念在他的领导下得到了广泛的传播和推广，在一定程度上对中国年轻人乃至整个社会产生了影响。
马云的高配模式也引发了一些质疑。
有人认为，这种高配模式给年轻人带来了沉重的心理压力。
在中国这个全民奋斗的国度，每个人都渴望成为社会精英，都希望在竞争激烈的环境中脱颖而出。
年轻人在面对马云明确提出的高要求时，往往会感到自己无法达到这种“高配”，从而产生自卑情绪和挫折感。
这些负面情绪可能会影响年轻人的身心健康，甚至造成产生抑郁等心理问题。
马云的高配模式也给年轻人带来了巨大的学习压力。
在团队合作、学习力、创新力等方面要求超强，这意味着年轻人需要在各个方面都保持高水平的表现。
这就要求他们必须在业余时间不断提升自己的技能和素质，不断充实自己的知识和经验，才能满足马云设定的高配标准。
而这种高强度的学习压力往往会导致年轻人缺乏休闲和娱乐的时光，而且易导致身心疲惫，从而影响到工作和学习的效率。
除了心理压力和学习压力外，马云的高配模式也在一定程度上扭曲了年轻人对梦想和成功的理解。
马云认为超强的梦想力是高配的一部分，他鼓励年轻人要有蓬勃的梦想，并为之不懈奋斗。
这种理念很容易被误解为“名利至上”，导致年轻人为了追求梦想而不断超负荷地工作和学习，甚至不顾身体和家庭的健康。
这种过分追求梦想所带来的负面影响，有可能导致年轻人在追梦的路上迷失自我，最终变得丧失初衷。
正如前面所述，马云的高配模式在一定程度上对中国的年轻人产生了一些负面影响。
也不能否认，高配模式在一定程度上也激励了很多年轻人，让他们明确了自己的目标，并为之不懈奋斗。
了解互联网发展趋势学习企业数字化转型——走进“阿里西溪园区”活动
XINWEN YAOWEN I新闻要闻学习企业数寧他转型走进“阿里西溪园区”活动12月19日至12月200,上海市商业企业管理协会组织50多家会员单位的领导近70人，前往杭州阿里西溪园区学习阿里的创新战略及了解互联网发展趋势；听取阿里在新零售方面的实践成果及数字化转型的领先思想；共同探讨传统企业在互联网时代转型的思路和方向。
此次活动还实地考察了新零售数字化转型的受益者——上海清轩生物科技有限公司的农业科技有限公司研究中心：山茶花基地。
阿里钉钉副总裁白惠源、新零售总监韩操、云新零售高级架构师康翔分别为大家做了《阿里组织文化与组织升级》、《阿里商圈新零售实践》、《阿里巴巴助力零售企业数字化转型》讲座。
三位高管的精彩演讲，使与会者清晰地了解了阿里巴巴这家诞生于杭州西湖边一所公寓的小企业，如何靠着坚持“让天下没有难做的生意”的使命，围绕客户第一，员工第二，股东第三的价值观，发展成为全球最创新的科技龙头之一，大家充分认识到阿里独有的价值观对于企业员工自驱动力的作用，使企业创新战略自下而上的开展，发挥协同效力。
当天下午阿里的“同学”带领与会者参观了阿里西溪园区9号馆，让大家更直观地感受了解阿里的数字化转型成果以及始终贯穿其间的阿里文化。
穿过一条通往20年前的“时光隧道”，量子计算、云技术、大数据、人工智能、公益扶贫……每一个大屏幕都生动展示了阿里的发展和成长路程，每一个述说的故事都投射出阿里独一无二的文化。
第二天，与会者实地考察了林清轩在浙江安吉的“林清轩-山茶花苑”。
孙来春董事长在“安吉林清轩农业科技有限公司研究中心”，如数家珍介绍山茶花的种植、培育到提炼萃取、成就品牌的经历。
大家进一步了解了“林清轩”品牌是如何与阿里巴巴联手，将单纯电商升级为新零售，共同打造了基于大数据的新零售销售模式：对消费者进行画像，精准定位、精准营销。
本次活动不仅向传统企业传达了在互联网时代企业的转型思路和方向，也为参会企业与阿里巴巴牵线搭起了业务平台。
阿里研究院新零售研究报告
阿里研究院新零售研究报告在当今数字化飞速发展的时代，零售行业正经历着前所未有的变革。
阿里研究院对新零售这一热门话题展开了深入研究，旨在揭示其背后的趋势、挑战与机遇。
新零售的概念并非凭空产生，而是随着消费需求的升级和技术的进步应运而生。
传统零售模式在满足消费者日益个性化、多元化需求方面逐渐显得力不从心，而新零售则以消费者体验为核心，借助大数据、人工智能等先进技术，实现线上线下的深度融合。
从消费者角度来看，他们对于购物的期望不再仅仅是购买商品，更注重购物过程中的便捷性、个性化服务以及情感体验。
例如，通过线上平台可以随时随地浏览商品、比较价格和查看评价；而线下门店则提供了亲身感受商品品质、享受即时服务的机会。
新零售通过将线上线下的优势相结合，为消费者打造了全渠道的购物环境，无论是在家中还是在实体店，都能获得一致且优质的购物体验。
技术的驱动是新零售发展的关键因素。
大数据分析使商家能够更精准地了解消费者的喜好和需求，从而实现精准营销和个性化推荐。
例如，根据消费者的浏览历史和购买记录，为其推荐符合其兴趣的商品。
人工智能在客服、库存管理等方面也发挥着重要作用，提高了运营效率和服务质量。
在供应链方面，新零售推动了供应链的数字化和智能化改造。
通过实时数据共享，企业能够更准确地预测市场需求，优化库存管理，减少库存积压和缺货现象的发生。
同时，物流配送的效率也得到了显著提升，实现了快速、准确的送货上门服务。
然而，新零售的发展并非一帆风顺，也面临着一些挑战。
首先，线上线下的融合并非简单的相加，涉及到业务流程的重构、组织架构的调整以及利益分配的问题，需要企业具备强大的整合能力和变革管理能力。
其次，数据安全和隐私保护成为了重要的关注点。
随着大量消费者数据的收集和分析，如何确保数据的合法使用和保护消费者隐私成为了亟待解决的问题。
此外，传统零售企业在向新零售转型过程中，可能面临技术人才短缺、资金投入不足等困难。
为了应对这些挑战，企业需要制定清晰的战略规划，加强内部的协同合作，加大对技术研发和人才培养的投入。
阿里铁军燃情岁月第五章读后感
阿里铁军燃情岁月第五章读后感（实用版3篇）目录（篇1）1.阿里铁军燃情岁月第五章概述2.内容分析3.个人观点和结论4.推荐或总结正文（篇1）1.阿里铁军燃情岁月第五章概述《阿里铁军燃情岁月》第五章讲述的是一群刚加入阿里的大学生如何从零开始，经过一段磨炼和成长，最终成为阿里巴巴中坚力量的故事。
第五章中重点突出了大学生们的学习、创新、团队协作和领导力等方面的成长历程。
2.内容分析在第五章中，作者通过具体案例和故事，详细描述了大学生们在阿里成长的过程。
作者通过讲述他们如何从零开始，学习阿里文化、价值观和业务知识，以及如何通过实践和反思不断提高自己的能力，最终成为阿里巴巴的中坚力量。
3.个人观点和结论我认为，第五章最让我感动的是大学生们对阿里巴巴的热爱和忠诚。
他们不仅在工作中不断学习、创新和进步，而且在生活中也积极参与公益事业，为社会做出贡献。
他们的成长历程让我深刻认识到，只有不断学习和进步，才能成为更好的自己。
4.推荐或总结《阿里铁军燃情岁月》第五章是一本非常值得一读的好书。
它不仅讲述了阿里巴巴的发展历程，而且通过具体案例和故事，展示了大学生们的成长历程。
目录（篇2）1.引言2.阿里铁军的发展历程3.铁军团队的建设和管理4.铁军文化价值观5.阿里铁军燃情岁月第五章的内容概述6.个人感悟正文（篇2）在阿里巴巴集团的发展历程中，阿里铁军扮演了举足轻重的角色。
作为阿里集团的顶尖精英团队，阿里铁军以其强大的执行力和创新精神，推动了阿里的快速发展。
而在阿里铁军的团队文化中，始终坚持着一种坚韧不拔、锐意进取的精神，这也是阿里集团能够在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素之一。
阿里铁军的发展历程，可以说是一段充满传奇色彩的历程。
从最初的B2B业务开始，到后来的淘宝、天猫等业务的崛起，阿里铁军始终是其中的中坚力量。
他们不仅具备了强大的业务能力，更在团队建设和管理方面有着独特的见解。
阿里铁军的团队文化，强调的是一种“以客户为中心”的理念，这种理念不仅体现在业务层面，更深入到了每一个成员的内心深处。
2024年阿里巴巴正传读后感
2024年阿里巴巴正传读后感《2024年阿里巴巴正传》是一本关于中国电商巨头阿里巴巴集团的传记，作者是刘蔚。
本书通过深入研究阿里巴巴集团的历史以及创始人马云的个人经历，揭示了阿里巴巴在中国电商行业的崛起和发展，以及阿里巴巴如何通过创新和创业精神在全球市场上取得成功。
读完这本书，我深有感触，对阿里巴巴的发展历程和马云的创业精神有了更深入的理解。
阿里巴巴的崛起并不是一夜之间的事情，而是几十年的努力和坚持的结果。
从马云创建阿里巴巴开始，他带领团队不断创新，突破传统的电商模式，以及对中国市场的深入了解，让阿里巴巴能够在市场竞争中占据优势地位。
阿里巴巴的成功既源于创新，也离不开马云对团队的准确领导和正确的战略决策。
书中讲述了许多阿里巴巴的故事和案例，其中最令我印象深刻的是阿里巴巴的全球化战略。
在全球市场竞争中，阿里巴巴与亚马逊等跨国电商公司展开了激烈的角逐。
通过丰富的产品线、创新的商业模式以及与全球知名品牌的战略合作，阿里巴巴最终取得了巨大的成功。
这让我深刻认识到在全球化的时代，企业必须具备创新和开放的精神，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
阅读这本书还让我对马云的创业精神有了更深入的了解。
在中国，马云是一个家喻户晓的人物，他的创业故事激励了一代人。
他没有出身富贵，也没有天生的商业天赋，但是他有着对未来的热爱和对创新的追求。
他在创办阿里巴巴的过程中，克服了无数的困难和挑战，以及承受了巨大的压力和风险。
然而，他从未放弃，始终坚持自己的梦想和信念。
这让我深受鼓舞，也让我明白只要秉持着正确的价值观和坚持不懈的努力，每个人都有机会实现自己的梦想。
此外，书中还强调了阿里巴巴的企业文化和价值观。
阿里巴巴有着独特的企业文化，注重团队合作、开放创新和社会责任。
在阿里巴巴的世界中，每个员工都被激励着去追求卓越，并且对社会和环境负责。
这种企业文化的营造让阿里巴巴集团的凝聚力和竞争力得到了显著提升。
我深深地认为作为一个企业，只有具备良好的企业文化和价值观，才能够在激烈的市场竞争中持续发展。
阿里巴巴 饶彤彤(阿里巴巴饶彤彤)
阿里巴巴饶彤彤(阿里巴巴饶彤彤)阿里巴巴是中国著名的电子商务公司，由马云创立于1999年。
如今，阿里巴巴已成为全球最大的零售电商平台之一，拥有淘宝、天猫、菜鸟网络等知名品牌。
而饶彤彤则是阿里巴巴的一名年轻员工，她以自己的实际行动，展现了新时代年轻人的拼搏精神和创新思维。
饶彤彤毕业于北京大学，拥有计算机科学专业的学士学位。
她在大学期间就已经开始了自己的创业之路，创立了一家名为“魔方互动”的公司，致力于为企业提供创新的数字化解决方案。
在这个过程中，她积累了丰富的创业经验和技能。
2015年，饶彤彤加入了阿里巴巴，成为了一名产品经理。
她在公司的工作中充分发挥自己的优势，为公司的业务发展做出了巨大的贡献。
她曾经领导了一个由四名年轻员工组成的团队，独立开发了一款名为“淘宝精选”的应用程序。
这款应用程序汇集了淘宝上最受欢迎的商品和品牌，为消费者提供了更加便捷的购物体验。
该应用程序被广大用户所喜爱，成为了阿里巴巴在电商领域的重要产品之一。
除了工作之外，饶彤彤还积极参与公益活动。
她曾经担任过“阿里乡村教育计划”的志愿者，为偏远地区的儿童提供帮助和支持。
她还参与了“阿里青年扶贫计划”，为贫困地区的人民提供社会服务。
她的公益精神和社会责任感得到了广大用户和社会的认可和赞扬。
阿里巴巴饶彤彤是新时代年轻人的典范。
她以自己的实际行动，展现了创新精神、拼搏精神和社会责任感。
她的故事告诉我们，只要我们有梦想、有勇气、有实干精神，就能够在自己的领域中取得成功，为社会做出贡献。
阿里巴巴饶彤彤的故事，鼓舞着我们前行的步伐，让我们更加坚定自己的信念和目标，为实现中国梦、强国梦贡献自己的力量。
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CHO访谈第133期：越来越轻的HR管理--访某集团组织发展专家秦愉主持人：碧海蓝天王时间：2013年11月20日20:00开始地点：蓝帆讲坛QQ群主播，多群直播主办：蓝帆讲坛嘉宾简介：秦愉，现任某集团人力资源部组织发展专家，资深培训人。
曾任传化集团培训经理、HR总助，传化物流HR副总监等职务。
碧海蓝天王：首先，感谢嘉宾参加我们的访谈，按照惯律，请嘉宾介绍下从业经历和企业背景，谢谢？秦愉：我大学是学HR专业的，毕业后在传化从事HR工作，做过培训、组织发展、HR的全面管理，现在某集团做组织发展方面的工作。
Over碧海蓝天王：HR专业是个近10多年起来新专业，传化和某集团都是浙商知名企业，发展到目前的状况是基于自己的职业规划吗，这是否和学HR专业是相关的？秦愉：先申明两点：1.今天所谈都是自己对HR的粗浅理解，不代表所服务组织的观点。
2.这几天比较忙，对今天要聊的话题也没有仔细的思考过，所以可能会逻辑有点乱，请见谅。
虽然我经常给别人讲职业生涯规划，但是对我自己从来没规划过，未来有太大的不确定性，是走出来的，不是规划出来的。
对于我个人的职业发展，我只遵循两个原则：1.不问，先做，做一段时间之后再回头看合不合适。
2.当面临选择的时候，相信第一感觉。
Over碧海蓝天王：秦老师很实在，相信自己的第一感觉，往往可能是对的。
今天我们的主题是“越来越轻的HR管理”，当时确定这个主题的缘由是什么？秦愉：我们先假设一个场景：你想销售一个产品，但是不知道市场的反应如何，你会怎么做？你可能会设计一个调研问卷，发给你的亲朋好友和路人甲乙丙丁。
然后你发现，发了1000份问卷，但是只回收了一两百份。
Why？因为调研问卷对于受访者而言，是一个需要他们“额外”去做的事情。
即：为了达成你的目的，要给对方增加“额外”的工作。
只要是“额外”的工作，对方就可以选择做还是不做，在当今这个信息越来越泛滥、人的内心越来越难聚焦的时代，只要是“额外”的工作，对方选择不做的倾向性是很大的。
如果我们把这种工作方式定位于“重”的话，那什么是“轻”呢？给大家先看张图：这张图是百度的搜索风云榜，它反应了一个时段内全民搜索的热点，他是怎么来的呢？源于用户每一次搜索的数据。
你搜索的时候是为了你自己，不是为了百度，但你这个为了自己利益的无意识触发行为，为搜索风云榜贡献了数据。
大家应该都有在淘宝上网购的经历吧，你在淘宝上买东西是不是优先选择那些钻石和皇冠卖家？这些几星、几钻、几冠的体系类似于商家的信用体系，它是怎么来的？用户每一次购买后的评价数据，构成了这些商家的信用体系。
你给评价是为了商家吗？不是，你是在对你购买的商品和过程中享受到的服务做表达，你认为给评价是你买东西的一部分，不是一件“额外”的事情。
但你评分的行为，仍然不自觉的给商家信用体系做了贡献。
总结一下，什么是轻：当参与的人不再是有意识的参与，而是无意识的参与，参与的人是在为了自己的利益在做事情，但是达到了你的目的，这就是轻。
绕了一大圈，收回来一下。
有时候我们会感觉HR的场景和业务的场景很割裂，业务是业务，HR是HR，HR的一大堆工作听起来名词都很美，但业务部门就是懒得理你。
根本的原因在于：我们把HR的工作做得太重，做得太像HR，为了达成HR 的目的或KPI，业务部门要做很多“额外”的事情，换了你是业务部门Leader，你会在自己业务目标都很重的情况下，去做那些“额外”的事情吗？举个例子：年终评价的时候往往搞得劳师动众，人困马乏。
360度评价、述职、测评，能用上的全用上了，又累效果还不好。
Why？因为这个HR的场景和业务场景己经割裂了，好比你今年在淘宝上买了20件东西，但是你买完的时候不允许你对这些商品做评价，到了年底却让你一次性来评。
两个问题：评价这件商品和买这件商品本来是一件事情，被割成了两件事，让人家有了“额外”的感觉；服务产生的时候做评价最准最考谱，结果错过了那个时间，年底让你回忆2月份去过的一家饭店的菜做得好不好，你还想得起来吗？我们再设想一个场景吧：你刚和小伙伴们合作完一个项目结案后，刚合上笔记本电脑的你正想对你的合作伙伴吐吐槽，这时你的手机上弹出一个框：“亲，给你的项目合作伙伴XXX一个评价吧”。
你顺手一点：能力、态度、价值观分别打上三星、四星、五星……，然后你你关上手机参加项目庆功宴去了。
这个场景如果在每次项目后结束后都出现，假设：1个员工1年做了6个项目，每个项目平均有3个合作伙伴，18个合作伙伴都在项目一结束时就顺手对他做了的评价。
他的Leader在年底评价他时看到这些合作伙伴过程中的反馈，Leader做一个评价的决定还会这么难吗？还需年底另起炉灶搞什么360度、测评、述职吗？别说他的Leader，和他不认识的你我，看了这些东西，1分钟就能做出对他的判断。
再总结一下：所谓做轻就是，把HR的场景回归到业务场景中去，让业务的人在做业务时，顺便就把HR做了。
Over碧海蓝天王：谢谢，很受益！现在是互联网时代，发展越来越快，组织变革越来越成为了家常便饭，很多公司由原来的人力资源部中，有了单独的组织发展的岗位。
秦老师是组织发展的专家，能否介绍下组织发展和人力资源究竟是啥关系，某集团在这方面有什么最新探索？秦愉：先说观点，再说原因：组织发展和人力资源是一回事。
国外讲HR，全称是组织与人力资源管理，到了中国一翻译，把前面组织两个字给去掉了，成了人力资源管理。
做HR，除了有人的视角，要关注人这个个体之外，还要关注人和组织的关系，要有从组织来看待人的视角。
所以，组织发展不是某项技能或者独立与HR之外的工作，就是HR本身，无非是强调了一些国外原来做HR不具备的视角。
前面可能有点虚。
某集团讲OD有三个动作：感知、诊断、催化，我谈下自己的理解吧。
先说感知。
感知不是一项技能，而是一种态度。
这种态度用一句话来总结，就是：做HR，首先要把自己当人看，其次要把别人当人看。
有时候我在想，在企业里做个HR其实挺好混的，抓住两点就不会失业：1、控制信息，2、公司规定。
你会发现，很多企业里，HR是作为信息传递的节点存在的，上面的关键信息在HR那集中，然后层层传递下去，光靠获取信息、解读信息、传递信息，就能养活很多HR。
另外，你会发现HR往往是所谓“公司规定”的代言人，在员工面前扮演着“公司”的角色，随着可以祭起“公司规定”这根大棒。
但是现在我们做两个假设：1.当信息越来越透明，公司内部有一个充分开放的信息沟通平台，CEO有什么想法，在内网上发个贴，全体员工瞬间都能看到，而不需要通过HR去传达；2.公司取消所有的管理制度，所有的决定交由各级管理者自己来做，并且允许不同管理者决定之间的差异性，即：用“管理决定”来代替“公司规定”。
真到了这个时候，咱们HR还能干什么？收一下。
我想表达的是，有些HR己经做成“自己也不是人，也没有把别人当人。
”因为，他只是机械的执行各种制度和政策，但失去了自己的情绪表达，提起他的名字别人第一反应是HR，而不是一个真实有血有肉的“人”。
此外，HR也没把员工当“人”看，在推动制度和政策时，他把员工想成机器，认为员工理所应当的应该对遵守公司要求，他想的是他自己的KPI，他对员工的反应和情绪很麻木。
总结一下：把自己当人看：你要有自己的情绪、你要有自己的好恶表达、你要让别人感觉你是一个真实的人，其次才是你的职业。
把别人当人看：保持对人的好奇心，关心别人的每一个变化，关心这些变化背后的Why，你才能嗅到到组织和人的温度。
最后，为什么我说感知不是一项技能。
我们想想：为什么每个妈妈不上培训班就能成为育儿专家，都能养好自己的孩子，谈起育儿经都头头是道？因为，妈妈对孩子有着天生的关心，关心孩子每一个动作背后的Why，所以妈妈能准确的感知孩子。
感知是一种态度，我个人认为如果HR只允许有一种武器，那就是感知。
你比业务Leader更加真正的关心“人”。
这是HR有别于其他岗位的地方。
接下来讲下诊断。
如果一定要说OD是一项技能的话，那就是诊断了。
诊断什么？我们回到成立组织的最原始的目标，那就是：1、帮助业务成长；2、帮助组织中的人成长。
如果达不成以上两个目的，成立组织/部门/团队就毫无意义。
所以我认为诊断两件事情：组织能力是否与业务相匹配：关系到业务能否成长？组织是否健康：关系到人能否成长？组织的诊断有N多种工具，用得顺手就好，不必追求一定用哪一种。
某集团习惯用Six box，百度上有可以自己去找，我个人更习惯用中欧杨国安教授的杨三角。
简单来说，杨三角就是不断的追问三个问题：能力：员工的能力是否能支撑我们现在做的这个业务？意愿：员工是否愿意做这个业务？机制：公司的架构、机制、政策是否允许和倡导员工做好这个业务？。
能力+意愿+机制构成了一个三角型，这个三角型叫做组织能力。
三角型成立的时候，我们就认为这个组织的组织能力是能支撑业务发展的，是能让人成长的。
具体内容时间关系我就不多说了，想详细了解的可以去看杨教授的《组织能力的三项构件》这本书（具体名字我忘了）。
最后讲一下催化，简单来说，感知－诊断－催化的过程就是发现问题、定义问题、解决问题的过程。
催化也不是一项技能，而是一种对自我角色的认知和工作的方式方法。
催化师角色是相对于专家角色而言的，分别代表了解决问题的两种不同路径，我用一张简单的表格来说明：业务越来越复杂的今天，站在HR的角色上，我们很难直接给出最准确的答案，HR要做的，是引导他人去找到答案。
所以为什么我说催化是一种对自我角色的认知，你认为你能搞定一切，你在解决问题上就是专家导向；你认为你答案在大家心中，只是需要你去呈现一下，那你就是催化师导向。
两种角色没有对错，只是个人取向不同而己。
相对而言，业务复杂、环境未知的业务状况下，越来越戏找到什么问题都能解决的专家，催化师角色可能会更多的激发大家的想法。
HR也好，OD也罢，本质上都是要帮助组织和人成长，我个人其实挺反对分什么HR和OD的，解释成本很高。
Over碧海蓝天王：某集团在这方面的确走在很前面，从理念到实施，令人钦佩的公司。
秦老师从传化到某集团，两家都是浙商中的佼佼者，能否分享下，作为化工行业代表的传化和作为电商代表的某集团，在人力资源管理方面的异同，谢谢？秦愉：我能看见的只是部分，而且也不是化工行业和电商行业的区别。
我简单说一下我觉得未来的HR会变成什么样子吧。
组织结构从单线走向网状：未来的企业对工作协同性的要求非常高，不再是像以往传统行业一样，一道道工序式的交付成果，往往呈现多团队混编打混仗的状态，这就要求员工的工作边界划得非常大，甚至在某些部分上超过其主管的工作边界。
不再是主管－员工－主管的工作交流模式，而是一个员工辐射了N多其他项目中的员工。
员工可能只有30%面向主管，70%面向了其他项目中的其他N多人。
在这样的环境下，对传统的绩效管理提出挑战，传统的绩效管理有个假设，就是主管接触了员工接近100%的切面。