中层管理者角色定位培训课件
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-中层管理者角色认知培训课件 (二)
-中层管理者角色认知培训课件 (二)- 中层管理者角色认知培训课件1. 什么是中层管理者？- 中层管理者是企业组织中处于高层管理者和基层员工之间的一群人，他们是企业中最重要的人才之一。
- 中层管理者的职责是管理下属员工，协调上下级之间的关系，负责实施企业战略并监督业务运营。
2. 中层管理者的角色认知- 领导者：中层管理者需要具备领导能力，能够激励下属员工，提高团队凝聚力。
- 管理者：中层管理者需要具备管理能力，能够制定计划，分配任务，协调资源，实现业务目标。
- 沟通者：中层管理者需要具备良好的沟通能力，能够与上下级员工进行有效的沟通和协调。
- 决策者：中层管理者需要具备决策能力，能够在复杂的情况下做出正确的决策，为企业的发展贡献力量。
3. 中层管理者的职责- 实施企业战略：中层管理者需要根据企业战略，制定具体的实施计划，并监督执行情况。
- 管理下属员工：中层管理者需要管理下属员工，包括招聘、培训、评估、激励等。
- 协调上下级之间的关系：中层管理者需要协调上下级之间的关系，保证组织的顺畅运转。
- 监督业务运营：中层管理者需要监督业务运营情况，及时发现问题并解决。
4. 中层管理者的能力提升- 学习管理知识：中层管理者需要不断学习管理知识，提升自己的管理能力。
- 培养领导力：中层管理者需要培养领导力，提高自己的影响力和感召力。
- 提高沟通能力：中层管理者需要提高沟通能力，建立良好的沟通渠道，促进信息交流。
- 培养决策能力：中层管理者需要培养决策能力，提高自己的思维能力和判断力。
5. 中层管理者的挑战和机遇- 挑战：中层管理者需要面对复杂的市场环境，快速变化的业务需求，以及不断变化的员工需求。
- 机遇：中层管理者可以通过不断学习和提升自己的能力，抓住机遇，实现自己和企业的共同发展。
6. 总结- 中层管理者是企业中最重要的人才之一，他们需要具备领导、管理、沟通和决策能力。
- 中层管理者的职责包括实施企业战略、管理下属员工、协调上下级之间的关系以及监督业务运营。
中层管理者的定位与修炼-学员素材课件
高效的管理激励方法
有关激励理论的发展脉络
马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation）
1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知
安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、创新与成长的目标
中基层管理者 授权参与 自我管理 指导发展 工作设计
高层管理人员 总裁 CEO 战略决策委员会 独立董事
对事：严格、认真、主动、高效 待人：平等、信任、欣赏、亲情
文化治
法 治
人 治
3. 信念与文化激励
-能力
团队发展的阶段
团队发展的五个阶段及工作指导对策 1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班
2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）
他人的意见
共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长 积极的心态 集思广益 经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取
经理的职责
经理的职责
我是否够格当经理？
管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人
团队建设与管理
经营战略 Business Strategy
资金战略 Financial Strategy
技术战略 Technical Strategy
有关激励理论的发展脉络
马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation）
1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知
安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、创新与成长的目标
中基层管理者 授权参与 自我管理 指导发展 工作设计
高层管理人员 总裁 CEO 战略决策委员会 独立董事
对事：严格、认真、主动、高效 待人：平等、信任、欣赏、亲情
文化治
法 治
人 治
3. 信念与文化激励
-能力
团队发展的阶段
团队发展的五个阶段及工作指导对策 1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班
2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）
他人的意见
共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长 积极的心态 集思广益 经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取
经理的职责
经理的职责
我是否够格当经理？
管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人
团队建设与管理
经营战略 Business Strategy
资金战略 Financial Strategy
技术战略 Technical Strategy
中层干部八大角色定位(ppt29页)
原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。对少数
人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害，执行力
因此被打折扣。
1、执法官的职责——严格执行制度。
1）了解公司的制度；宣讲公司的制度； 2）带头遵守公司的制度；按照制度办事，严格执法。 3）建立和完善制度，出了问题不可怕，怕的是我们没 有从制度上去健全。
2、检查官的原则——检查就要出结果
1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不 犯错误是底线；
2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预 期的结果；
3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找 原因，要有改进的结果。 4）检查的结果是什
么？是不再出现同样的问题。
P-12
二、中层管理者的八大角色定位
P-23
二、中层管理者的八大角色定位
7
防老好人，做制度的执法官维护公平公正
公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层，因为建立制度
与破坏制度的多是中层。有制度不执行，法外开恩，姑息纵容，甚至带
头破坏制度，才是风气不好的根本原因。中层是公司的法官，手中的权
力不是用来打压员工的，而是用来主持公平与正义的，用制度说话，按
P-6
二、中层管理者的八大角色定位
3、执行官的执行——100%沟通，100%执行
1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行； 因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
沟通五项内容： 指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。 原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。
2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都 知 道 ； 3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行 中去理解； 4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。
中层干部角色定位与有效沟通培训讲义课件(PPT42张)
4、重视沟通技巧 （1）简单的动作达到与人沟通的目的 （2）先通情，后达理 5、领导要合乎人性 6、合理的不公平是有效的激励方式
自检
请您结合中国的习惯和文化，把下列表述中正确的选
项代号填在括号里（不定项） 1、中层干部需要的是（ ） A.能力 B.能干 C.无为 2、下面关于管理者的描述正确的是（ ） A. 管理者要多说多做 B. 有时候要睁一只眼闭一只眼 C. 用高学历的人 D. 对下属的事情可以不问，但要了解 3、把不能负责的事情推给上级，这种推脱（ ） A. 表明工作人员缺乏能力 B. 不是推卸责任，而是委托给适合负责该事情的人 4、您认为进行工作检查时应该（ ） A. 定期检查 B. 不定期检查 5、您认为应该吧工作进展都及时向上级汇报吗？（ ） A. 应该 B. 不应该 6、上级向您授权，对此说法，正确的选项有（ ） A. 获得授权是一种荣誉 B. 为了持续保有这种权力就不要太
请问：怎样才能合情合理的做到这一点 呢？
一、领导比管理更重要
分析： 1、管理者的顾虑 2、领导者要先得人心 3、例行事务与例外事宜
一、领导比管理更重要
• 1、领导不是管理的一部分 （1） 领导和管理是有区别的，不能混
为一谈 （2）管理分为两个层面：一是管理哲
学，一是管理科学 （3）领导比较柔性，制度比较刚性 • 2、过渡管理，缺乏领导 （1）过分重视管理会带来制度危害 （2）个案研讨
辆都不能驶到茅门。有一次楚王紧急召见太 子，天刚下过雨，平地积水难行，太子把车 子驶到茅门。廷理挡驾，举起兵器刺伤马匹。 太子跑进朝堂，向父王哭诉，楚王让太子从 后门离去，只提高廷理的薪俸，亦未因此而 晋升廷理的官职。
-------《韩非子》
问题
1、廷理难道就不能变通一下吗？ 2、如果你是廷理，你会如何处置？ 3、楚王为什么只提高廷理的薪俸，而不
自检
请您结合中国的习惯和文化，把下列表述中正确的选
项代号填在括号里（不定项） 1、中层干部需要的是（ ） A.能力 B.能干 C.无为 2、下面关于管理者的描述正确的是（ ） A. 管理者要多说多做 B. 有时候要睁一只眼闭一只眼 C. 用高学历的人 D. 对下属的事情可以不问，但要了解 3、把不能负责的事情推给上级，这种推脱（ ） A. 表明工作人员缺乏能力 B. 不是推卸责任，而是委托给适合负责该事情的人 4、您认为进行工作检查时应该（ ） A. 定期检查 B. 不定期检查 5、您认为应该吧工作进展都及时向上级汇报吗？（ ） A. 应该 B. 不应该 6、上级向您授权，对此说法，正确的选项有（ ） A. 获得授权是一种荣誉 B. 为了持续保有这种权力就不要太
请问：怎样才能合情合理的做到这一点 呢？
一、领导比管理更重要
分析： 1、管理者的顾虑 2、领导者要先得人心 3、例行事务与例外事宜
一、领导比管理更重要
• 1、领导不是管理的一部分 （1） 领导和管理是有区别的，不能混
为一谈 （2）管理分为两个层面：一是管理哲
学，一是管理科学 （3）领导比较柔性，制度比较刚性 • 2、过渡管理，缺乏领导 （1）过分重视管理会带来制度危害 （2）个案研讨
辆都不能驶到茅门。有一次楚王紧急召见太 子，天刚下过雨，平地积水难行，太子把车 子驶到茅门。廷理挡驾，举起兵器刺伤马匹。 太子跑进朝堂，向父王哭诉，楚王让太子从 后门离去，只提高廷理的薪俸，亦未因此而 晋升廷理的官职。
-------《韩非子》
问题
1、廷理难道就不能变通一下吗？ 2、如果你是廷理，你会如何处置？ 3、楚王为什么只提高廷理的薪俸，而不
中层管理的角色认知与定位课件
你可以拒绝学习，但你 的竞争对手不会！ （杰克·韦尔奇）
为什么你宁愿吃生活的苦，也不愿意吃学习上的 苦？
中层管理者的三大内伤
3、缺乏老板心态
老板心态就是对企业设施、工作质量、效 率以及费用花销充分负责，具有主人的责任 感。
老板心态，就是当家者的心态！
04 中层管理者的角色定位分析
不同层次管理者的工作重点 中层管理者的角色定位分析 管理者五大时空的工作内容
思考： 会不会有人担心“教会徒 弟，饿死师傅”？
中层管理者的角色定位：内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们产品的人”； 顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”； 因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的 客户，他有一个新鲜的名字，叫做”内部客户“。 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意” 上。 也就是说，你做的好不好，行不行，不是由你自己说了 算，而是由你的内部客户说了算。 当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘 大拇指，我们才算是成功了！
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些 具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的 每一个员工；
明确团队及各岗位的职责，严格执行工作标 准，认真履行岗位职责。
中层管理者的角色定位：危机/问题解决者
作为中层管理者：
因为公司请你来，不是来制造问题的，而是解 决问题的。
拿出问题至少两种方案来给你的上司。
向上推卸责任
向外推卸责任
把责任推给平行部门 是中层管理者在受到 责难时的常见做法， 这也是推诿扯皮的根 源所在
向下找借口是中层管 理者在受到上司的责 难时，把责任推向下 属的做法。事实上， 下属的错误归根结底 还是中层管理者的责 任
向上找借口是把责任 推到上司身上去，抱 怨上司没有接受自己 的建议而做出了某项 错误决策
中层管理者的角色认知与定位课件(PPT 65张)
是具有严密分工与合作的团队协 作，每个成员的个体行动都是完 整的团队中重要的有机成分，并 且团队力量的发挥高度依赖于个 体的相互支持和配合
成员的协同行动
成员参与决策
工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
2
教练式领导
团队建设与平台搭建能力
• 会议组织能力 • …… 29
2019/2/21
三：高绩效团队建设
2019/2/21
30
案 例
西游记带给我们的思考
2019/2/21
31
西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
2019/2/21
28
中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
中层管理者的角色认知与定位
2019/2/21
1
课程目的
通过培训，使管理者准确定位自身角色， 基于角色，修炼职业心智，实现自我认 知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。
成员的协同行动
成员参与决策
工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
2
教练式领导
团队建设与平台搭建能力
• 会议组织能力 • …… 29
2019/2/21
三：高绩效团队建设
2019/2/21
30
案 例
西游记带给我们的思考
2019/2/21
31
西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
2019/2/21
28
中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
中层管理者的角色认知与定位
2019/2/21
1
课程目的
通过培训，使管理者准确定位自身角色， 基于角色，修炼职业心智，实现自我认 知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。
中层管理者的角色及能力-角色及定位(ppt42页)
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
中层管理者角色认知培训课件
中层管理者角色认知培训课件中层管理者是企业组织结构中重要的一环，他们承担着架起上下级之间的桥梁，搭建部门之间的沟通平台等重要职责。
因此，中层管理者的角色认知十分重要。
本文将围绕这一话题，为您介绍一份中层管理者角色认知培训课件。
一、培训目的中层管理者角色认知培训的目的是让中层管理者更深入地理解自己的角色，更好地发挥自己的优势，同时识别和提升自己的需求和能力，以充分发挥自己的管理作用。
二、培训内容本课件主要包括四个部分：中层管理者角色认知、中层管理者角色定位、中层管理者自我评价、中层管理者自我提升。
1. 中层管理者角色认知中层管理者首先需要认识到自己的角色和职责，这有助于他们更好地了解自己在企业组织中的位置和作用。
课件中具体介绍了中层管理者的职责和角色。
2. 中层管理者角色定位中层管理者需要了解自己在企业组织中的定位和作用。
课件中介绍了中层管理者在企业组织中的地位和作用，并分析了中层管理者的优势和劣势。
3. 中层管理者自我评价中层管理者需要对自己进行全方位的评价，从而了解自己目前的实际情况。
课件中介绍了几种自我评价的方法，包括360度评价、职业生涯规划等。
4. 中层管理者自我提升中层管理者需要不断地提升自己的能力，才能更好地胜任自己的角色。
课件中介绍了几种自我提升的方法，包括培训、学习、参加社交活动等。
三、培训形式中层管理者角色认知培训可以采用多种形式，例如课堂教学、培训讲座、工作坊等。
应根据参与者的人数、培训时间和场地等因素选定最为适合的形式，以达到最佳效果。
四、培训效果中层管理者角色认知培训的效果是长期的。
在培训过程中，中层管理者将认识到自己在企业组织中的重要作用，并且将掌握一些提高自己能力的方法，这些对于他们的职业发展和企业的发展都具有重要意义。
五、总结中层管理者是企业发展中不可或缺的一部分，其角色认知十分重要。
通过本文所介绍的中层管理者角色认知培训课件，中层管理者可以更好地认识自己的角色和职责，定位自己的位置和作用，并且不断地提升自己的能力，这对于企业的发展和中层管理者个人的职业发展都将产生积极的影响。
中层的管理人员角色定位PPT24页
中层的管理人员角色定位
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
中层管理者定位课件)
三．工作压力大，常使我想不开
四．做许多事，得心应手才快乐
二． 三． 四．
高效管理者（Manager)的基本功---指导原则
主动积极：你在开车赴约的路上遇到塞车；你的新上司对你有成见；最近你的属
下老是给你惹麻烦。。。遇到这些事情时你如何反应？
消极被动
积极主动
刺激
反应
刺激
选择的 自由
反应
•没有办法 •不是我的问题 •责备、抱怨
善用自己拥有的资源 集中力量，应付眼前 遇到问题，兵来将挡
二．
三． 四． 五．
善于计划，谋定后动
善用内外资源 重视眼前，更要准备未来 预见问题，主动出击
管理的误区与正确认知 (2)
误区
6. 7. 8. 9. 10.
正确认知
6. 7. 8. 9. 10.
努力工作，强调过程 善用时间，注重效率 突发事件，备感困扰 单打独斗，孤掌难鸣 一视同仁，没有差异
中层管理者的职场定位 与素质能力
主讲：李红
第一部分
中层管理者 职场定位与角色
中层管理者的地位和作用
每个企业都像一座高楼大厦，它的外观 代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是 企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言， 最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这 些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支 柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好 像是我们企业中的中层管理者。
沟通
三要素
建立全面而详细的工作记录
小目标 大冠军
1．山田本一是马拉 松运动员。
2．他比赛之前，乘 车把比赛线路看一 遍，记下沿途醒目 的标志。
3．回去后，他把标志画 下来，第一个目标是银 行，第二个是一棵大 树……一直画到赛程终 点。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
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“习”比学更重要
学＋
习 ＝ 学习
知识
（意识层)
不断练习
能力
内化 （潜意识)
持续学习 = 精于不断改进
管理者应具备的能力素质
难以胜任管理岗位的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
良好管理者的品格
尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。
主要内容
1、具备的基本管理者所需素质与能力 2、管理者在企业的作用与角色 3、管理方法：猴子管理法
培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。
没有经过训练的员工是企业最大的成本！ 没有经过训练的大脑是人生最大的消耗
学习的五个境界：
知道—悟到—做到—传道—得道 得道：成为习惯 传道：与人分享
做到：付诸实践 悟到：领悟内涵 知道：大致了解
竞争心态（敢于面对竞争，是有自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性） 3.坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量体
现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气
管理者的综合素质
学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，现代的资 源管理理论认为，学习能力是21世纪人才的重要标志之一。 创新能力：突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定势， 为我们的事业开辟新领域，打开新局面。
2.内部供应链
(1)内部供应链的内容 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三 个方面： ①信息流 ②服务流 ③物流
(2)内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外 部供应链一样，上游是下游的供应商，下游 是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户 的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特别是服 务供应链和信息供应链容易交织在一起，容 易引起人们对内部客户关系的误解。
✓ 管理就是资源的控制、 分配、使用、升值。
✓ 任何一种管理必须符合 企业的自有资源状况、 特定的历史发展阶段特 点和战略发展需要。
✓ 永远没有最好的管理， 只有适用的管理。
✓ 管理第一是安全，第二 是秩序，第三是活力。
✓ 管理 的最高宗旨就是促 使组织的所有成员的潜 在能量得到最大阶段的 发挥，并向一个共同的 目标努力。
些明显 违反原则和规范的话，如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，
有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下 来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”
第二节 作为同事的经理人
1.同事是我的内部客户
客户满意 客户满意主要指下面三个方面：
内部客户满意
1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方式： （1）各部门按照职责要求去完成工作， 也就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它 部门的满意度。这是本课程提倡的内部客 户的观念。
（5）个人魅力：
魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有 的吸引力和凝聚力。管理者施展个人魅力，让你的员工 追随你。
管理人员的十大铁律
维护公司利益 维护上级形象 遵守公司纪律 服从工作安排 按时完成任务
保守企业机密 不贪不义之财 杜绝不良恶习 禁传流言蜚语 永远公私分明
关于管理的基本认识
✓ 在管理时要假设任何情 况都可能发生，任何人 都有可能违规。
✓ 员工的潜能发挥和工作 业绩取决于领导人的素 质和技巧。
管理者基本的思维原则
➢ 外部出了问题，从内部找起； ➢ 员工出了问题，从领导找起； ➢ 工作出了问题，从自身找起； ➢ 经营出了问题，从管理找起； ➢ 今天出了问题，从昨天找起。
管理者的综合素质
（1）品德素质： 思想境界高、有事业追求、良好的道德修养
（2）知识素质： 具有技术或工商管理方面的职能知识，及不 限于职能方面的各方面知识，即所谓的博学。
管理者的综合素质
（3）能力素质
技术能力：业务方面的知识和掌握的熟练程度。 人事能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、
配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发 表意见的环境能力。 规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形 势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。 认识问题、分析问题与解决问题的能力：这些对于 每个层次的管理人员都同样重要；但随着管理层次 的上升，技术能力所占的比重会下降，而规划决策 能力所占比重会上升。
误区一：内部人控制 误区二：充当同情者的角色
【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？ 分组讨论，选举代表发言。
【事例1】 几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也
不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了 。
【事例2】 有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一
各层次人员必要技能分析表
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
ห้องสมุดไป่ตู้
人事能力
判断能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要
（4）心理素质
1.敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
2.竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的稳定 态度以及与之相适应的习惯行为方式
中层管理者的角色定位
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
具体实施者
正副总经理、 总经理助理
部门经理、副经 理、业务经理
基层员工
第一节 作为下属的经理
1.代表公司，对所负责的部门实施管理 2. 具有服从意识和抬轿意识 3.具有全局观（从公司角度考虑问题） 4.做正确的事情 5.实现个体价值
作为下属的经理常见误区