医药经理的能力模型 (2)
造一把选育英才的标尺——制药业地区销售经理能力模型构建之道
领 步伐 。 而新招聘 这 么多的销 售代表 就需要增 加近 １ ０ ０ 位地 区 销 售 经 理 人 员 管 理 能 力偏 弱 、 导 方 式 不 当是
Ａ公 司计划 销 售 经 理 带 领 他 们 冲 锋 陷 阵 。对于 Ａ公 司 而 言 ， 通 过 什 么 该 代 表频频 离职的 重要 原 因。因此 ， 标； 隹来招 聘和选拔合 格 的地 区销 售经理呢 ？ 聘地 区销售 经理 的步伐 ， 同时在 内部通过全 面
。 ，
企 业 之 间 的竞 争 越 来 越 激 烈
，
，
医 药行业 也 不 例
、 、
自1 9 8 0 年首 家外 资企 业 日 本 大 冢 制 药落 户天 津 至 今 包 括辉 瑞 默 沙 东
、
罗氏
葛兰 素史克
、
诺华
、
拜 耳 等 全 球 前 2 0 大 药企 均 已 在 华 投 资设 厂
、
，
并纷
纷 通 过 并购 大型 生 产 企 业
制 药 企 业 人 力 资 源 管 理
面对 药业销售人才的大量流失 很多企业把攀魁祸酋归因于薪 不喜 遂高薪礼骋 但此举仍阻止不 了人才流失率的居高不下 问题到底出
或 许企业应该反思 是否从人才的入 口处就 出了问题～一你有没有一 才的标尺？标尺的刻度准确吗？
０ Ａ公 司是 一 家知 名的跨 国制药公 司，近 两年通过 并购 ， 的工 资待 遇 ，但 销售代表 还是 以 高达 ４ ％ 的 业务 飞速增 长 ，同时对人 员的需求也在 不 断扩 大。仅 ２ ０ 职 ，造成公 司管理上 的极 大难题 。对此 ， ０７ Ａ公
医药产品经理能力素质模型
协调。
当工作出现问题，总能积极
能够主动跟产品团队内成员 的想方设法去寻求帮助，协
进行有效沟通，确保产品目 调工作群体中的其他成员共
标的顺利达成
同解决问题，使工作正常进
行。
惠己及人，重大事件和问题有
良好的沟通协调技巧，讲求方式方法 。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题， 沟通能力受到周围同事普遍认可。
关业务领域知识，利用团队外的知识 团队转变，并成为同行标杆。
提高团队业务知识、技能。
能够带动团队其他成员主动学
能够充当起团体外的知识资源协调者 习，营造团队学习氛围，使学
的角色，充分利用起团队外的知识资 习成为团队的一种习惯。
源提升自身业务知识、技能。
自身业务领域权威，并通晓一
通过知识共享帮助团队其他成员提 定相关业务领域知识，带动团
在计划中事先预测问题的存在并做好 准备，面对问题敢于承担一定的风 险，通过应变以保证实际的工作效 果，面对未来的不确定性，在采取行 动使风险最小化的情况下，敢于集中 一定的时间和资源进行创新，达成挑 战性目标。
能领导部门树立执行文化，对 突发问题能及时采取有效措 施，指导并推动公司战略有序 高效的落实与执行，面对久攻 不下的难题或困难坚忍不拔， 直面挫折，可采取持久的行 动，付出不断的努力。并最终 能取得成功。
主动学习本业务领域知识， 能够融会贯通，积极共享。 积极寻求和创造学习机会， 善用学习资源，超越岗位需 求，学习自身业务领域以及 相关业务领域的知识，具有 能够运用所学知识举一反 三，能够与团队成员交流和 分享相关知识、经验，创造 良好绩效。
医药产业五力模型分析波特
医药产业五力模型分析波特波特五力模型是一种用于分析行业竞争力的工具，可以帮助我们了解生物医药行业的竞争情况。
以下是对生物医药行业应用波特五力模型的分析：1.供应商的议价能力：生物医药行业的供应商包括原材料供应商、设备供应商和研发合作伙伴等。
由于生物医药行业对高质量原材料和先进设备的需求较高，供应商的议价能力相对较强。
此外，与研发合作伙伴的关系也会影响供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：生物医药行业的买家包括医疗机构、药店、保险公司等。
由于买家对药品价格和质量有一定的要求，他们在购买过程中具有一定的议价能力。
此外，政府对药品价格的监管也会影响买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：生物医药行业的进入壁垒较高，包括技术门槛、资金需求和法规限制等。
然而，随着科技的进步和创新能力的提升，潜在竞争者的威胁仍然存在。
尤其是在新兴领域和创新药物研发方面，潜在竞争者可能会对现有企业构成威胁。
4.现有竞争者的竞争程度：生物医药行业存在着激烈的竞争，尤其是在常规药品市场。
大型制药公司之间的竞争主要体现在产品创新、市场份额和品牌影响力等方面。
此外，小型制药公司和创新型企业也在不断涌现，增加了竞争的程度。
5.替代品或替代服务的威胁：生物医药行业的替代品或替代服务主要包括传统药物、替代疗法和其他医疗技术等。
随着科技的发展和医疗技术的进步，替代品或替代服务的威胁逐渐增加。
企业需要不断创新和提高产品的独特性，以抵御替代品的竞争。
综上所述，生物医药行业存在着供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、现有竞争者的竞争程度以及替代品或替代服务的威胁等五个方面的竞争力因素。
企业需要根据这些因素来制定相应的竞争策略，以保持竞争优势。
医药地区经理面试技巧
医药地区经理面试技巧【篇一：医药销售职位话面试个人常问问题汇总】电话面试个人常问问题汇总一、医药招商1. 您好，请问您是xx吗？我这边是xx公司人力资源部，因看到您通过xx网站投递的xx一职简历，不是现在是否还有求职意向？您现在更想找兼职还是全职工作？2. 这个职位会需要一个简短电话沟通，约30分钟左右，不是您现在时间是否方便？（如不方便，请告知时间，以便再次联系）3. 看您是xx年xx专业毕业的，您能简单就毕业后的工作情况做一下介绍吗？（如发现简历中未标准第一学历等时，会有一个进一步的追问）4. 刚您说在xx公司工作时主要是负责xx市场，不知当时主推的产品是哪类的？剂型如何？其通用名是什么？主要适应症是？在这个省份有几位同事负责？当时部门的架构是什么样的？5. 您刚接手这个市场时的状况如何？您是按哪种方式找代理商的，是按区域找还是什么？6. 目前市场情况如何？具体是如何实现提升的？7. 因看您做了多年的招商，不知是否可分享一下，您是如何对代理商进行管理的？日常会关注其哪些信息或数据？8. 您曾经招商工作中遇到过的最大的问题或困难是什么？当时如何解决？假如遇到代理商不配合，比如原定的销售量为500支，但做了很久一直不起量，每月只能销200支，不知您将如何处理？或视情况问你通过什么方式了解到代理商存在什么问题？你通过什么办法帮助代理商解决问题？当时采取哪些措施？代理商的业绩结果怎样？9. 您离职的原因是？目前的薪酬构成如何？希望的薪酬是？假如可通过面试，能上岗时间及是否可提供离职证明？10. 平时有什么兴趣爱好？我这边暂时没问题了，您看一下对于公司是否有什么想了解的？11. 感谢您的配合，如适合，我们会在近期安排当地的面试。
我的分机是1013，您如有问题，可随时与我联系二、推广1. 您好，请问您是xx吗？我这边是xx公司人力资源部，因看到您通过xx网站投递的xx一职简历，不是现在是否还有求职意向？2. 这个职位会需要一个简短电话沟通，约30分钟左右，不是您现在时间是否方便？（如不方便，请告知时间，以便再次联系）3. 看您是xx年xx专业毕业的，您能简单就毕业后的工作情况做一下介绍吗？（如发现简历中未标准第一学历等时，会有一个进一步的追问）4. 您目前主要负责哪些医院？临床销售模式（学术、代金还是？）如选择学术，则你接手医院时，销量如何？目前的销量是？对于量的提升，您做了哪些学术推广活动？目的是什么？为什么要必需解决这些问题？你通过什么办法确保你开展的学术推广活动是有效果的？开展这些学术推广活动对区域的销售产生了哪些影响（结果），你的评估依据是什么？现在你在总结一下，如果在哪些方面改善，学术推广的工作会做的更好？5. 目前您的汇报上级是？平级的同事有几位？业绩结果如何？团队其它人员的销售情况怎样？离职原因？您现在希望找一个什么样的公司、哪类的职位？6. 不知您在投递简历前，是否对公司推广经理这个职位有一定的了解？（如不了解就介绍一下公司和职位要求，问其是否有意向。
医药代表能力模型及面试问题
医药代表胜任能力模型任职技能级别A级别B级别C级别DSelling Skills 销售技巧——影响客户行为的能力◆正在学习向个别客户或客户群体传递所有促销产品的核心信息◆具备仅能传递核心信息的产品知识◆在参加培训前学习完自学材料，并能通过测试◆通过与客户初步接触，了解客户对公司及产品的意见与看法◆能判断客户所处的产品接受度阶段（AL），能制定阶段性总体拜访计划，并根据其设定符合SMART原则的拜访目标，以促使客户沿产品接受度向上移行。
◆代表能够专业自信的介绍自己和公司，建立和谐的交流氛围，并展示长期合作的诚意。
◆跟进客户上次的承诺，确保每次拜访之间都有联系。
每次拜访都能确认客户所处的AL，并根据客户的反馈提出拜访议程，为传递信息做铺垫。
◆能结合客户所处的AL和阶段性总体拜访计划，向单个客户或客户群阐述相应的核心信息。
具备传递核心信息所需的足够的产品知识，并能同时传递支持这一核心信息的产品特征和利益。
◆应用经批准的推广资料和文献支持正面产品的核心信息及产品的特征利益。
◆能寻求客户的具体的承诺，并给客◆深入收集及分析客户信息，了解客户处于AL某一阶段的具体原因，依据这些信息设定SMART的拜访目标以解决客户的问题，满足客户的需求，最终促使客户沿AL向上移行。
◆能利用探察技巧鼓励客户进行反馈，并围绕客户的需求和反馈传递信息。
◆使用有针对性的DA来处理客户问题和需求反馈。
◆能熟练掌握产品、疾病和竞争产品知识，并能与客户一起讨论更深层次的问题。
◆能用谈判技巧获得客户承诺并确认双方的期望。
◆跟进客户的承诺，履行自己所作出的承诺。
依据反馈作出下步计划并实施。
◆具备广泛的产品、疾病和竞争者知识，并能为团队其他成员提供专业知识技能方面的咨询和辅导。
◆能清晰、熟练、生动的根据客户的具体情况和需要传递产品核心信息及特征利益。
◆能独立解决所管辖区域销售过程中的复杂问题。
户关系——建立信任和可信度的能力出基本的和拜访计划相关的问题。
诺和诺德医药代表如何看待自己的工作
诺和诺德医药代表如何看待自己的工作用文化去筛选人，用关怀去凝聚人，用能力模型去发展人诺和诺德(中国)制药有限公司办公室的走廊两边挂满了大幅相片，都是世界各国的糖尿病患者，有坦桑尼亚的因为缺少控制而被截肢的壮年男子，也有印度正值花季的少女。
有一幅相片最令人印象深刻:一个俄罗斯的两三岁的男孩，正趴在地上玩耍，他的天真无邪的大眼睛有些调皮地看着摄影师的镜头。
这个孩子也是一名糖尿病患者，如果得不到及时的治疗和控制，他的生命将受到威胁。
在2003年中国最佳雇主的调查中，诺和诺德榜上有名，最突出的有两项指标:工作热情高和流失率很低。
诺和诺德(中国)人力资源与企业交流部总监洪朝阳说，对我们的员工来说，工作不仅是工作，而是一份事业。
如何能把工作变成一份事业,我们公司3/4的员工是医药代表，这个行业医药代表的流动率是很高的。
几年前有一次我和一名医药代表跑医院，这个医药代表两年换了三个工作。
我问他:为什么这么频繁地换工作,他说:因为所有的医院都差不多啊。
都是面对同样的医院、医生、病人，要求同样的销售额，那还不是哪里给的钱多就去哪里, 回来以后我想:公司也应该像产品一样，是和别人不一样的。
什么会不一样呢,产品、系统，大家相差并不大。
最大的差异其实是人心。
是员工是否对工作投入，是否认可公司的文化。
从那时开始，我们开始深入发掘我们的文化有哪些是和别人不一样的。
"物以类聚，人以群分"，我们吸引和我们志同道合的人。
新员工一进来，我们就要为他们做培训。
首先就是讲工作不仅是工作，而且是一份事业。
讲我们的工作怎样能够拯救生命。
我们告诉他们:你们不是卖药的，而是教育者。
在中国医患比例比较低的情况下，很多对患者传播知识的工作就需要医药代表来做。
销售产品只是一个自然的结果。
吸引"志同道合"的人，是从招聘环节就开始贯穿的准则吗, 我们相信能力有可塑性，但是价值观的形成需要更长的时间。
所以我们在筛选人的时候就特别注意他的价值观是否有可能和企业统一。
产品经理医疗应该具备哪些能力
越来越多医疗企业设立医疗产品经理（HPM）这个岗位，但是对于医疗产品经理的工作职责以及能力模型还是模糊不清的。
今天我们聊一聊什么是医疗产品经理，它的工作内容具体是怎么样的？需要具备什么样的能力才能胜任?医疗产品经理相对于其他领域的产品经理来说这个职位还是非常新颖的。
甚至可以说现在还没有一个标准的医疗产品经理。
很多人认为，医疗产品经理是复合型人才，医疗产品经理就是把传统医疗的工作流程以及政策结合互联网产品经理的运营策划思维即可。
其实不然，这样的操作只会让自己的产品变得格格不入，强大的违和感的同时，无法使用大部分用户使用。
更不是所有的传统医疗产品都适合互联网化，它有可能智慧化，接变化等等多种可能性，医疗产品经理这个职位，其实更偏向于医疗的属性，需要了解医疗细分领域的行业特性的同时深入了解多种用户角色的需求。
在工作要点，设计逻辑等等方面我们面对的是复杂的用户群体，医院分为民营非民营，用户角色可以按照病种划分、可以按健康状况划分、可以按照医护患者划分、等等每一个角色的不同，那么我们呢的产品设计思维就不同。
面对多样化的需求，我们该如何去设计项目化与产品化？那么我们该如何配合相关的工作人员?我们产品设计思维如何做出调整？通过这篇文章，希望能让你对“医疗产品经理”这个职位，有一个全面的了解。
医疗产品经理，按照细分领域划分可以分为：数字医疗产品经理、智慧医疗产品经理、互联网医疗产品经理。
还有就是在领域再细分专项技能赋予的，例如：智慧医疗分层的AI产品经理、医药电商产品经理等等。
一般来说，最容易想到而直观的定义是：医疗产品经理，是直接应用或间接涉及了传统医疗的工作流程、行业政策规范、医疗用户特性，进而完成相关医疗产品的设计、分析、研发、推广、产品生命周期管理等工作的产品经理。
经过一段时间的观察和思考，我个人目前倾向于从“互联网”和“智慧”角度，分别来对“医疗产品经理”进行定义和分类。
互联网医疗产品经理：依靠互联网的基础去解决医疗资源的均衡，分配医疗资源，简化公共卫生的流程。
医药行业五力模型分析
医药行业五力模型分析医药行业五力模型是由波特提出的一种竞争力分析工具，用于分析医药行业的竞争环境和竞争力，有助于企业制定战略和决策。
首先，医药行业的供应商谈判能力相对较弱。
医药行业对原材料、药品等供应商的依赖性很高，特别是对于重要原材料和特殊药品来说，供应商的议价能力相对较强，从而使得企业在谈判中处于相对较弱的地位。
其次，医药行业的买家议价能力相对较强。
虽然医药行业对于产品有较高的需求，但是买家有较多的选择余地，并且价格敏感，对药品价格有较高的要求。
此外，医药行业的医保政策也会对买家的议价能力产生影响。
第三，医药行业的市场竞争程度相对较高。
医药行业的市场竞争主要来自于同行业内的企业竞争和替代产品竞争。
同行业企业之间的竞争主要体现在研发创新能力、市场推广能力和产品质量等方面。
而替代产品竞争则涉及到药品的替代情况、医疗技术的发展等因素。
第四，医药行业的市场威胁程度较高。
医药行业存在较高的市场威胁，主要来自于新的技术和新的产品的涌现。
医疗技术的不断进步和医药研发的创新将可能对已有药品的市场份额产生影响，这就需要企业加强技术创新和研发能力，以及保持市场敏锐性。
最后，医药行业的潜在进入者威胁程度相对较低。
医药行业对新进入者的准入条件较高，涉及到多个方面，如资金实力、技术水平、政策支持等。
此外，医药行业在市场份额分配方面存在一定的垄断情况，这也会限制潜在进入者的进入。
综上所述，医药行业的五力模型分析显示，该行业存在供应商议价能力较强、买家议价能力较强、市场竞争程度高、市场威胁程度高，而潜在进入者威胁程度较低。
企业应对这些因素进行全面考虑，制定合理的战略，以保持竞争力和业务的成功发展。
最新医药代表能力模型
动力 (WILLINGNESS)
行为 (DO)
医学代表能力模型
A B
能判断客户所处的产品接纳度 阶段（AL），能制定阶段性总 体拜访计划，并依据它设定符 合SMART原则的拜访目标，以 促使客户沿产品接纳度阶梯向 上移行。 代表能专业自信的介绍自己和 公司，建立和谐的交流氛围， 并展示长期合作的诚意。 跟进客户上次的承诺，确保每 次拜访之间都有联系。每次拜 访都能确认客户所处的AL，并 根据客户的反馈提出拜访议程， 为传递信息做铺垫。 能结合客户所处的AL和阶段性 总体拜访计划，向单个客户或 客户群阐述相应的核心信息。 具备传递核心信息所需的足够 的产品知识，并能同时传递支 持这一核心信息的产品特征和 利益。 应用经批准的推广资料和文献 支持证明产品的核心信息及产 品的特征利益。 能寻求客户的具体的承诺，并 给客户正性的压力以履行承诺。 明确了解处于不同AL阶段的医 生的异议，并掌握相应的对策。 每次拜访结束都有访后分析， 更新ETMS客户资料，联系阶段 性总体拜访计划，计划下次拜 访目标。 在此阶段尚不能得到很多的客 户反馈。也不能依据TMS的原则， 是实施SFE的典范。 辅助主管制定并实 施地区业务计划。 主动了解和掌握公 司及地区战略，并 依此独立制定并完 成区域行动计划。 每次利用资源均能 计算投入产出比， 以期得到最大的投 资回报率。
医学代表能力模型
A B C D
建立客户关 系 --- 建立信 任和可信度 的能力
正在学习提 提出某些试探性问 通过提出连贯 出基本的和拜 题，在此阶段虽然不 的，有逻辑顺序 访计划相关的 能发掘出和客户工作 的问题来发掘客 问题。 有关的需求，但能展 户工作中产生的 学会倾听客 示与客户建立长期合 需求。 户，学习足够 作关系的专业形象和 对于和产品以 的产品知识去 诚意。 及临床有关的问 克服理解障碍。及时对客户要求作 题能给出专业的 建设性的意见。 能初步了解 出反应来满足其期望。 一些和客户工 能主动寻求各 种资源（内部/ 作有关的业务 和事务。 外部）处理客户 的需求。 通过展现同理 心显示能正真理 解客户所处的环 境。
医药代表能力模型
以任职技能为基础的人力资源管理模型
Selection 选拔
Succession Planning 继任计划
Training 培训与 发展
Competencies 任职技能
D
具备广泛的产品、 疾病和竞争者知 识，并能为团队 其他成员提供专 业知识和技能方 面的咨询和辅导。 能清晰、熟练、 生动的根据客户 的具体情况和需 要传递产品核心 信息及特征利益。 能独立解决所管 辖区域销售过程 中的复杂问题。
销售技巧 --影响客户行为 的能力
正在学习向 个别客户或 客户群体传 递所有促销 产品的核心 信息。 具备仅能传 递核心信息 的产品知识。 在参加培训 前学习完自 学材料，并 能通过电话 测试。 通过与客户 初步接触， 了解客户对 公司及产品 的意见与看 法。
具有强烈的个 人发展的愿望， 主动积极的向 他人请教。 能主动为自己 寻找学习提高 的目标和方向， 挖掘并利用每 一个培训和发 展的机会去提 高个人技能水 平。 在地区经理的 辅导下制定并 实施年度个人 发展计划。
主动寻求各渠道 的反馈（上级、 同事、客户、专 业人事）确定发 展提高的领域Байду номын сангаас 在年度绩效评估 中主导个人发展 计划的讨论。 通过积极参与每 次培训，抓住每 个发展机会，实 地指导等方法提 高个人技巧水平。 在个人持续发展 方面是团队楷模， 总是追求卓越， 与他人分享最好 的实践经验去激 励其他小组成员 帮助他们进步。
Promotion 职务调整
Performance Management
我国医药行业的五力模型分析
我国医药行业的五力模型分析1.潜在进入者的威胁对于医药企业而言，由于具有资金密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，起进入壁垒较高。
政府行政管理方面的壁垒：药品作为特殊的商品，直接关系到使用者的生命安全。
医药行业的生产受到国家药品监督管理部门的严格控制，起行业内企业均要进行资格审核和获取许可证。
国家医药监督管理局规定凡未取得相应类别GMP证书的企业，一律停止生产，新药的注册生产方面，由于也存在一定的行政保护，是原有只要企业拥有较强的垄断优势。
资本需要求高：国家提高了医药产业的进入门槛，因此相关带来了在启动资本方面的更高要求，建设符合GMP要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持。
产品投入市场钱，企业还需要支付大量的广告、宣传费用。
另外，购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业所需要克服的一个障碍。
医药产业的规模经济所带来的壁垒：在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；如果资金制约，仅能在规模经济以下生产，成本高。
在竞争正处于劣势地位。
这两方面皆会给医药企业带来巨大的压力。
2.行业内现有企业之间的竞争2.1国内医药企业与国际医药企业之间的竞争截止到2007年，我国医药生产企业共有4 600 余家，但其占国内医药市场份额仅35%左右。
世界的前20强制药企业的销售额，占到了整个世界药品市场的60% 我国进入WTO，关税的减免，非关税壁垒的废除，国外医药企业还会给我国的医药产业带来更大的冲击。
与发达国家中实力雄厚的医药巨头相比，我国医药企业数量多、规模小、水平低、集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。
2.2国内医药企业之间的竞争。
我国的医药生产企业，拥有自主知识产权品种的厂商少。
相同的药品就有几十家乃至几百家医药企业同时生产，从而导致了医药企业之间的竞争越发激烈。
3.替代品生产者的威胁药品作为特殊商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。
医药MR胜任力模型
结果业绩达标 – 销售： 1. 销量和指标 2. 达成率、增长率和医院贡献率 – 潜力： 1. 市场大小和已覆盖的份额 – 竞争： 1. 竞品销量 2. 竞品份额 3. 品牌增长率、EV值
过程绩效达标 – 正确的客户 1. 目标客户数 2. 客户覆盖 – 正确的信息 1. 拜访质量 2. 信息传递 – 正确的频率 1. 拜访频率 2. 科室会 − 正确的资源
评估标准
及格 能够独立制定访前计划 能够独立进行拜访 良好 能够对区域内客户分级，制定发展计划 能够阶段性对区域内指标完成情况进行评估，并 根据市场情况作出下一步计划 胜任 能分析了解关键客户痛点问题，独立开发关键客 户，并建立信任关系 能独立访谈区域内专家，绘制购买流程
核心胜任力
结果导向（一）
即使在非常艰难的情形下，确保承责，并持续达成结果。
掌控客户，终端制胜
管理学大师彼得・德鲁克说:“企业的宗旨 就是创造客户，客户是唯一的效益中心。”
除了经销商，关注的重点应该在终端客户 身上，有效洞察终端目标客户需求，提供 有价值的产品或服务才是企业生存和赢利 的根基。
什么是聚焦？
•目标...... •关注...... •行动......
客户和企业之间是怎样的关系？
核心胜任力
同心协力 （二）
导致技能水平较低的部分可能原因
成员对团队目标不清楚 人际关系过分正式 将同事做对手 不尊重伙伴 过于强调个人成功 不帮助同事 不善于沟通
评估标准
及格 尊重伙伴 分享成功经验 良好 群策群力 聆听伙伴 胜任 建立信任 发挥影响力
结果三要素
结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换
清晰的目标 完善的计划 高效的工作 良好的习惯
能力模型-医药代表-内部使用
Development Dimensions International, Inc., MMV.
9
能力模型报告-医药代表
正直诚信（选才）
表现坦率和真诚、举止始终如一、且一切行为遵从道德、伦理、专业和组织的准则，赢得他 人的信任。 关键行为 信息公开 与他人分享有关自己的信息，坦承自身的强项与弱点；表明自己坚定的原则、价值观、 动机和意图；准确完整地提供信息。 保持真我 即使在压力下也能按照个人的价值观、标准和信仰行事；确保言谈举止在不同情况下保 持一致。 正直诚实 遵守道德、伦理和专业标准、规章及组织政策；信守承诺。
Development Dimensions International, Inc., MMV.
2
能力模型报告-医药代表
沟通（选才）
运用不同的媒介清楚地将信息或想法传达给个人或团体，使其完全了解。
关键行为 将沟通妥善组织 阐明目标及重要性、强调重点、按照逻辑的程序。 维持听众的注意力 借助例如类比、举例、肢体语言、声音变化等技巧，使听众专注。 随着听众调整 根据听众的经验、背景与期望，使用接受者熟悉的语言、专业术语、范例。 确认理解 关注听众的参与、确认其理解程度，采用不同方式以增强理解。 使用约定俗成的惯例、常规 使用适宜的语法、速度、音量、词汇、技术。 理解他人的沟通 关注他人的信息、正确解释并适宜地回应。
Development Dimensions International, Inc., MMV.
6
能力模型报告-医药代表
维持客户满意度（发展）
在落实销售合同和在建立关系的整个过程中支持客户；寻求并采取有关客户反馈的适当措 施；及时并以专业方式解决难题；对客户满意度和忠诚度负责。 关键行为 明确客户利益 通过在落实销售合同和在建立关系的过程中搜寻或确认信息和意见，全面地了解客户的 要求、愿望、问题、关心事宜、满意度以及期望。 解决客户问题 迅速响应以解决客户问题和关注事宜；保持客户知情并提供有关采取行动的反馈；根据 客户或团队的意见采取适当的行动。 处理客户期望 避免不合理的承诺，并且努力满足或超过客户对互惠的期望。
医药地区经理(DSM)管理培训
做了什么？
应征者采取行动后的结果(Result).
2021/10/10
23
工作动力的配合
指工作的性质及责任、机构的运作模式及 价值观，工作的环境及气氛，是否能给与 员工个人的满足感。
2021/10/10
24
分析资料
将搜集得来的资料，归纳在相关能力之下； 分析资料的内容； 给每项能力做出评分； 根据每项能力，与其他面谈者进行讨论； 就每项能力，做出共识的评分； 商讨后，做出选拔决定
2021/10/10
25
能力类别
学识和技能 工作动力 行为
2021/10/10
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能力的元素
名称：统称某一类别的知识、工作动力或 行为；
区域业务计划制定流程
2021/10/10
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医院、科室、客 户数据分析
发现问题，用事实 和数据说话
行动计划
实现计划的措施
11
以客户为中心的销售
Step 1
Step 2
开场
推进
访 建立关系
演示
前 目的: 计 Why you are 划 there.
核心信息 简洁 特性利益
利益:
探索性问题
For the customer. 量身定做
Time-bounded & Trackable 时间导向且可追踪
2021/10/10
2
行为事例重要元素-STAR
S/T AR
应征者所面对的情况 (Situation)或任务(Task).
应征者所采取的行 动(Action).
• 做了什么？
医药行业岗位胜任力模型研究
医药行业岗位胜任力模型研究一、背景介绍医药行业作为一个日益重要的行业，对于岗位胜任力模型的研究具有重要意义。
医药行业岗位特殊性及工作任务的复杂性，要求从业者具备全面的专业知识、技能和能力。
因此，研究医药行业岗位胜任力模型，对于提升从业者的综合素质水平，提高行业整体竞争力具有重要意义。
二、医药行业岗位胜任力模型的重要性医药行业涉及广泛的领域，从医生、药剂师到研发人员和销售代表等各种不同的职位。
不同岗位的胜任力需求也各不相同。
医药行业岗位胜任力模型的建立，不仅可以帮助企业明确岗位胜任力要求，更重要的是能够为招聘、培训和绩效评估等方面提供科学依据，进而提高企业整体管理水平。
三、医药行业岗位胜任力模型的构建方法医药行业岗位胜任力模型的构建可以采用多种方法。
首先，可以通过对行业内从业者的大样本调查，获取其在不同岗位上所需的专业知识、技能和能力。
其次，可以借鉴相关研究成果，结合医药行业的特点，构建适用于本行业的岗位胜任力模型。
最后，可以通过专家访谈和论证，对初步构建的模型进行修正和完善，确保其科学性和实用性。
四、医药行业岗位胜任力模型的核心要素医药行业岗位胜任力模型的核心要素包括专业知识、技能和能力三个方面。
专业知识是从业者所需的专业领域知识，如医学、药学等。
技能是从业者必备的操作和应用技能，如临床操作、药物配制等。
能力是指从业者在工作中所需的综合能力，如沟通能力、团队合作能力等。
五、医药行业岗位胜任力模型的实施与应用医药行业岗位胜任力模型的实施与应用可以通过以下步骤进行。
首先，根据岗位需求，制定岗位胜任力评估指标和方法，对现有从业者进行评估。
其次，根据评估结果，制定个性化培训计划，提升从业者的胜任力水平。
最后，根据岗位胜任力模型，设计招聘和职业发展路径，以确保企业拥有具备高水平胜任力的员工队伍。
六、医药行业岗位胜任力模型的挑战和展望医药行业岗位胜任力模型的研究面临一系列挑战。
首先，医药行业的不断变化和创新给胜任力模型的构建带来一定困难。
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态度
积极、自信 良好的形象
管理内容（SFE的具体内容）
S F E = 数量
• 客户数量和分 类 • 实地拜访天数 • 每天拜访客户 数 • 客户拜访频率 • 客户拜访覆盖 率
X 质量
X 热情与动力
• “SMART” 的
个人销售目标 和行动计划
• 一线销售经理的角 色和职责 • 目标客户的设定 • 目标医院的设定 • 资源分配和销售行 动
结果管理模式的适用情况
工作结果能在工作开展前被清楚细致的 确定下来； 所制定的期望的工作结果能够被适时的 衡量；
结果管理模式的主要管理工具
计划和预算； 奖励机制； 信息系统； 协调机制；
氛围管理模式
氛围管理模式要求经理人员简洁的勾画 出宽泛的目标体系； 氛围管理模式要求经理‚人‛为核心， 而不是以‚事‛为核心；
区域业务经理的管理目的
培养自己的业务管理能力---带领团队有效地执行
销售计划. 为此，地区经理应该： 市场的动态分析和产品的SWOT分析 区域销售潜力分析 有效客户的分类与管理 代表的成本效益分析（投入产出比） 销售通路的管理能力（开发新市场）
区域业务经理的管理目的
发展人力资源---培养和凝聚一批业务骨干
一、能力模型篇（下）
销售经理核心能力模型（DDI）
领导业务： 计划与组织能力；制定决策 领导团队： 发挥最高绩效；辅导；授权委责；选拔 人才；建立成功团队 人际交往： 建立信任；
销售经理核心能力模型及培养途径
KA运作策略指导、 KA运作过程管理 KA管理部
产品策略、推广活动、 销售支持、产品培训
区域业务经理的管理功能
培养和激发PSR的主动合作精神 培养团队精神和良好的人际关系 必要时引导、影响PSR改变行为习惯 以身作则 帮助代表解决问题，最重要的是协助他们自助 及时给予表扬和奖励 关切下属的权益 必要时给予处罚
区域业务经理的管理功能
区域经理的管理职责：
执行销售政策
销售过程监督、 销售行为指导 合规部
销售管理部
责任心
区域业务经理的管理目的
区域业务经理的重要管理目标：
提高区域团队的销售力 超额完成销售目标
区域业务经理的管理目的
培养自己的目标管理技巧---做一名有效率的经理。
为此，地区经理应该：
决定什么事该做----设定目标 如何完成----行动计划 确保实现目标----销售跟进与评估 保持销售力的持续增长-----及时纠正方法和解决问题
1、充分领悟公司即定的销售计划和营销策略
2、务必让代表了解、遵守和执行销售计划中的每一个环 节 调查责任区域市场状况 1、竞争对手、医院、经销商情况（策略/营销计划/新品 研发/经销商资讯） 根据销售潜力设定及修正业务责任区域 1、影响销售潜力的因素 2、地理区域/经济条件/人口/医院/医生的数目和分类
Performance=（Knowledge+Skill） ×Motivation 销售业绩=（知识+技能）×工作动机
何为有效辅导
High 高
Competence
Low 低 Motivation/Attitude High 高
工 作 能 力
动力/态度
显性行为与隐性行为
冰山以上的部分是显性的：知识和技能 冰山以下的部分是隐性的：价值观，自我定位，驱动力。人格特质。
指导代表
1、根据PSR个人特点、经验、技巧、家庭情况，分配其适合的区域， 给予适当的职位。 2、务必让PSR了解自己的职责、义务和目标 3、给予清晰明确的指示和建议 4、协助PSR进行有效的时间管理。
行使权力和有效授权 激励
1、鼓励代表以极大的热情朝着公司和区域的目标前进；无论何时何 地，应使代表的工作目标与个人目标相一致。 2、尽量了解代表的想法、感觉、期望和问题
氛围管理模式的适用情况
无法确定清晰的目标或衡量这些目标； 工作具有高度的‚客户‛导向性； 下属在你的团队中具有高度的专业能力；
氛围管理模式的主要管理工具
人员选择； 回顾与评价； 沟通； 组织结构和系统；
管理模式的转换
管理模式的转换
以人为本，以产品为核
心，以结果为导向。
区域业务经理的管理功能
目标客户的分类和选择 1、协助PSR将客户分类，努力集中精力在最有潜 力客户。 2、协助PSR根据客户的潜力和营销计划，决定每 一个客户的拜访频率。 规划PSR的工作，使他们的销售力发挥和时间 利用达到上限 与经销商建立良好关系。
区域业务经理的管理功能
目标设定
目标达成
3.市场细分的依据是（ ） A 购买动机 B 市场需求 C 购买能力 D 以上全是 4.不属于销售计划的制定步骤 （ A 研究工作环境 B 销售指标分解 C 分析本身拥有的资源 D 将方案付诸行动
）
5.销售经理的角色定位应该是（ ） A 企业销售政策的制定者 B 市场信息的发布者 C 销售代表的业务辅导者 D 以上全是 6.分解方法为逐科分析、科室潜力、用药分析的目标 是（ ） A 区域开发目标 B 医院开发目标 C 科室开发目标 D 医生开发目标
优秀经理的三项职业素养
专业技能
◦ 你要成为专家，你需要学习
敬业
◦ 你要付出额外的努力，你需要学习
职业道德
◦ 尊重，感恩，谦卑，信任
优秀经理的能力三角形
计划能力
◦ 业务计划、资源配置计划、人员计划…
执行能力
◦ 资源配置，沟通能力，管控意识
带队伍的能力
◦ 不仅仅是完成任务 ◦ 要发展、激励下属，保留人才 ◦ 关注矛盾
二、下属辅导篇（上）
销售经理的四个职责
一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务
实地辅导 面对客户, 一对 一的辅导及发展 医药代表 • 产品知识 • 销售技巧 • 客户管理 • 市场策略的执 行 队伍建设 人员的管理, 包括绩效好和 差的人员 明确并解决医 药代表的发展 需求 招聘优秀医药 代表 活动指导 协调队伍的活动： 日常拜访，家访， 科会和其他客户 会议 建立行动计划包 括所有非拜访活 动的行动计划 监控地区的业绩 表现 行政管理
销售经理的工作就是要能营造这种具有生 产力的关系与这样的工作氛围。
辅导的重点---FOCUS
知识和技能 演讲和科室会的有效性 销售有效性指标：如目标客户设定和数 量，拜访数量，拜访频率和覆盖率等。 资源分配和时间分配 关注代表的需求和工作态度，即激励方 式和激励水准
优秀的销售代表成功公式
一、能力模型篇（上 ）
当前医药市场环境的特点现实
学术营销
关系营销
费用营销
费用营销模式
优点
• 缺点
模式
优点
• 缺点
区域经理的四种管理模式
内容管理模式 行为管理模式 结果管理模式 人文管理模式
区域经理的四种管理模式
工作内容 创建组织 内容 О 行为 О О О 结果 О О 人文 О
关键要素之一---管理
领导力：促进团队合作， 建立挑战高绩效的文化 原则 ：温而厉，威而不 猛，恭而安 招聘和发展 提高招聘技巧招聘适 合的代表 清楚代表优势和弱势， 制定阶段性发展目标 绩效管理 按季度设定绩效目标 辅导手册每月回顾 客户管理 是 否 达 到 80 个 处 方 客户 AB客户数量 客户人均处方量
行为管理模式的适用情况
当预期工作结果无法量化； 当结果不能简单的即时衡量时； 当个人结果无法简单衡量，而只能衡量 团队结果时。
行为管理模式对经理人的能力要求
职务设计和职务描述； 工作制度和流程；
结果管理模式
结果管理是迄今为止被大部分企业所广 泛采用的管理方法，目标管理就是这种 管理模式的一种具体工具； 结果管理被广泛采用的重要原因在于时 间效率； 由于对业务人员管理过程相对较困难， 所以结果管理就变的更具有可行性； 结果管理也是一种激励的手段；
工作计划
纠正措施
区域管理
组织
结果评估 销售跟进
执行
优秀经理应具备的条件
三个基本要求: 驾御能力
团队领袖
知识管理
技能管理
优秀经理的必备条件
◦ 管理技能
区域管理：目标、计划、跟进、评估、决策等
业务管理：市场调研、客户管理、区域划分等 人员管理：甄选代表、训练代表、指导、评估、 激励、沟通 费用管理：预算、分配、监控、成本意识 时间管理：60%的时间随访
让每一名代表都了解团队目标----沟通和树立远景
区域业务经理的管理目的
塑造自己的领导力---让代表充分了解目标并对达到
目标赋予极大的热情. 为此，地区经理应该： 告诉下属做什么----指导
确定下属是否愿意做----沟通、激励
协助他们把事情作好-----提供支持 真诚善意-----建立团队良好的人际关系 奖励优秀人员-----设定纪律，鼓励先进
为此，DM应该：
选择适当的人做适当的工作
给予及时和正确的训练
经常评估他们的表现 对下属的成绩给予奖励
整合区域管理
管理技巧
发 展 人 力 资 源
整合区域管理
团 队 的 驾 御 能 力
区域业务管理能力
区域业务经理的管理功能
完成其本身以及下属的管理目标
区域业务经理的管理功能
作为团队领袖，DM应该：