如何开展绩效考核工作.pptx

什么是绩效?
直接 明显 影响结果
因素
结果
绩效管理循环
绩效管理
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬 调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利
物质激励
激励
干部评价 员工评价 工薪 奖金 股权 职位管理
非物质激励Байду номын сангаас
特殊奖 培训
其他
绩效考核
经营 导向
员工 发展
成果
控制导向
基于企业战略的绩效考核管理流程
理清企业战略 1、发展方向 2、经营目标 3、成功因素 4、衡量标准
设计组织结构 1、管理流程 2、职责划分 3、横向跨度 4、纵向层次
考核结果应用
职位评价
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与 优化的组织结构 制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
实 现 各 项 战 略 目 标
系建设
建设
系建设
企业文化建设
绩效管理地位与分析
判断绩效管理的阶段 实施绩效管理的条件 选择绩效管理的方式 绩效体系与薪酬系统 企业的管理发展模式
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
发展 考评结果
业
员
绩 绩效 工
面 考核 辅
谈
导
绩 设定目标
效
管
目标管理
理
战略规划 流程理顺 组织结构 部门设置 岗位分析 岗位设置 职位说明
稳定 薪
岗位评估
酬
薪酬设计
管 理
效率管理
责、权、利的经济规律 考核的依据是责、权、利三者的有机结合 考核必须遵守经济规律和社会发展规律
责
权
利
办法（考核） 方向 目标
双系统要配套 相互辅助作用 建立立体网络 模块选择使用
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略
组织与流程设计
年度计划
胜任力评估
工作分析
工作目标确定
人员甄选
岗位评估
绩效管理
薪酬管理 人力资源发展
业绩管理体系
总裁室考核
考核
子公司级考核 一级部门考核
考评
员工岗位责任考核
业 绩
评价
管
理
体
系
用途
何时做工作分析
▪ 在初创组织体系时 ▪ 设计考核时 ▪ 新增工作岗位时 ▪ 薪酬设计时
收集信息
职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能
收集工作分析资料的人员选择
▪ 工作分析专家 ▪ 任职者的直接上司 ▪ 任职者
选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要
工作分析的流程
计划
设计
分析
结果
运用
宣传素质
体系文件
实施计划
时间 阶段
绩效管理的运作条件
企业战略规划 企业运作流程 理顺组织结构 岗位分析设置 职位说明书 实施目标管理
企业运作流程
参谋部门 节点
服务流程
价值流 商品流 物流 信息流 人才流 文化流
能力为核心的HR系统
行为能力 为基础的员工选聘
行为能力 为基础的员工培训发展
能力和技能为基础的 职位说明书
21项
职位和市场
行为能力模式 为基础的薪酬福利系统
业绩和行为能力 为基础的绩绩效评估
企业文化建设
企业战略规划 组织设计 职位描述
管理流程设计
人员甄选与 人员评价
绩效管理
薪酬管理与人员激励 培训&发展
1、导向作用 2、激励作用 3、约束作用 4、发展作用
设计岗位规范 1、岗位职责 2、沟通关系 3、工作内容 4、任职条件
绩效考核反馈 1、设计方案 2、制定标准 3、考核评估 4、反馈改善
制定目标任务 1、目标设定 2、分解流程 3、目标体系 4、管理工具
工作分析与人力资源管理的关系
程序 文件
活动
如 何
绩
效
考 核 开
展
工
作
如何成功提高绩效 ?
绩效管理与考核方式 上
第 绩效管理地位与分析 第 绩效考核的设计指导 午
一
二
天 绩效管理的运作条件 天
下
午
绩效管理与指标分解
沟通内容
为什么考核不如人意
考核定位
考核影响因素
人员管理 设计风险控制
考核目的
如何成功提高绩效 ?
企业发展的核心是什么？ 企业发展的资源分析 管理是企业发展的根本 争取效率和利润的方法
Why
策划战略
人力战略
What
Who
目 标 管 理
目标计划
Where
企 目标分解 业
运作流程 企 业
实施计划
运 作
岗
组织结构 平 台岗
目标执行
位 部门设置 位
分
职
人员组织 团
招聘培训 队
考核薪酬
素 质
员工关系
团队建设
总结奖罚
析 岗位设置
责 职业生涯
工作流程
员工激励
情商
企业管理 When
人性化
企业文化
判断绩效管理的阶段
企业发展阶段规律 管理的三个阶段 企业现状分析 企业主要问题 绩效考核的差别 例：阶段不同失败的例子
实施绩效管理的条件
企业现状的影响：适合性问题 人员素质的原因：实施能力 管理水平的限制：管理体系 资源调配的问题：成功的保障 观念的差别影响：认知程度 企业的重视程度：设计问题
绩效体系与薪酬系统
企业发展的核心是什么？
理清企业战略，就是要弄明白： ----公司的战略发展方向？ ----公司的经营目标是什么？ ----公司成功的关键因素是什么？ ----公司业务成功的最有效衡量标准？ ----为使公司获得持久竞争优势，
我们期望员工做些什么？
核心竞争力：技术、专利、规模、市场、品牌 文化、无形资产、管理、人才
管理是企业发展的根本
优
秀
企
业 发 展
资本 运作
战略
成
功
三
管理
大
武
器
基础
日本在中国的策略
人力 管理
其他 管理
精益生产
5S 6西个玛
时间利用 人 易出问题 力 波动诱惑 管 不好把握 理
方 技术 法 产品 管 机械 理 生产
协调、沟通、理解、合作、团队、共赢
企业文化 核心竞争力
企业战略 how 品牌 无形资产
益。
为什么要对绩效进行管理
要实现战 略，必须 做哪些事， 这些事情 怎么做？
这些事情 由谁来做， 他们是怎 样组织起 来的？
做这些事 情的阶段 性的与分 解的目标 是什么？
如何保证 把事情做 对、做好？
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用