公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析一、公司背景与战略规划公司ABC是一家全球领先的电子产品制造商，专注于智能手机和平板电脑的设计、制造和销售。
公司在全球范围内拥有广泛的销售渠道和良好的品牌知名度，市场份额稳定增长。
然而，随着竞争的加剧以及技术进步的快速发展，公司面临着诸多挑战和风险。
公司的战略规划是通过不断创新和提升产品质量来保持竞争优势，并且积极拓展新的市场份额。
在新产品开发方面，公司投入大量资源进行研发，以确保产品具有差异化和创新性。
此外，公司还积极与供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定和高效。
公司还通过加强营销推广和客户服务来增强品牌忠诚度和销售额。
二、风险识别与评估1.市场竞争风险：随着智能手机和平板电脑市场的饱和，竞争对手纷纷推出具有相似功能和价格的产品。
这可能会导致公司的市场份额受到挤压，销售额下降。
2.技术风险：电子产品行业迅速更新换代，技术进步迅猛。
公司如果无法及时跟进，并提供具有创新性的产品，可能会导致产品滞销和市场份额下降。
3.供应链风险：公司依赖于全球范围内的供应商提供关键零部件，例如芯片、摄像头等。
如果供应商面临原材料短缺、生产延迟或其他供应链问题，公司的生产和交货能力可能会受到影响。
4.品牌声誉风险：产品质量问题随时可能导致消费者满意度下降和品牌声誉受损。
特别是在社交媒体时代，消费者的投诉和不满很容易传播，给公司造成巨大影响。
三、风险应对策略1.多元化产品线：公司应该不断推出具有创新性和差异化的产品，以满足不断变化的市场需求。
同时，公司可以通过多元化产品线来分散风险，降低对特定产品的依赖。
2.技术研发和合作：公司应该加大对技术研发的投入，并积极与科研机构合作，以确保产品技术的领先地位。
此外，公司还可以考虑与其他技术公司合作共同开发新产品，以进一步降低技术风险和加快创新速度。
3.多元化供应商和供应链管理：公司应该与多个供应商建立长期合作伙伴关系，降低对单一供应商的依赖。
此外，公司还应积极管理供应链风险，建立灵活的供应链网络，并与供应商进行有效的物流和库存管理，以确保及时交货和高效运作。
公司战略与风险管理案例分析题
专题一（1）公司使命是阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：1.公司目的。
2公司宗旨。
3 经营哲学。
沃尔玛的企业使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
（2）从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及与战略业绩有关的标准。
获得良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。
（3）沃尔玛采取的是成本领先战略。
沃尔玛采取成本领先战略，力争成为整个零售业中成本最低的商家。
其采用的主要策略有：压低进货价格和降低经营成本；压缩广告费用；培养职工勤俭的风气，杜绝浪费，降低损耗。
沃尔玛实施成本成本领先战略的优势：形成进入障碍；培养讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。
要求(1)简要分析南山公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题。
(4分)(2)简要分析南山公司独立董事如何体现其职责中所包含的四种角色。
(2分)【答案】(1)南山公司审计委员会组成的缺陷：①审计委员会应该全部由独立、非执行董事组成，他们应拥有相关的财务经验，所以张某和赵某都不应该成为南山公司审计委员会委员。
②作为前卫生部退休医学专家，张某缺乏相关的财务经验，不具备在审计委员会中的专业胜任能力。
③公司董事兼财务总监赵某进入审计委员会违反了审计委员会的独立性原则。
审计委员会日常工作存在的问题有：第一，审计委员会每年应至少召开3次会议，并于审计周期的主要日期举行。
南山公司审计委员会一年中只召开1次会议，次数太少。
第二，审计委员会在与内部审计师见面讨论审计相关事宜时，管理层不应在场。
南山公司总经理参与审计委员会和内部审计师会谈，损害了审计委员会的独立性，影响了工作质量。
第三，董事会以损害审计的独立性为由否决了审计委员会提案的做法错误。
外部审计师的独立性，是指他们在为公司提供审计服务的同时，没有向公司提供某些可以影响其独立性的非审计服务。
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析(1)
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析[说明]期末练习筛选自历年CPA考题，资料来自网上，可能不准确，若同学们在使用时发现错漏之处，提倡在班上Q群指正，以帮助大家正确使用习题。
案例2014A资料（一）：C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。
蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。
2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。
蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。
太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。
各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。
光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。
蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。
蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。
蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。
蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
在C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。
一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。
蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。
蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。
欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。
公司战略与风险管理PEST分析
【案例2.4】T公司外部环境的PEST分析与五种竞争力分析T公司是国内一家二级民营电信运营商,专注于宽带接入业务,在国内一些重要城市设有20多个大规模主机托管数据中心机房,形成密集覆盖、高稳定、高品质的互联网资源。
T公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。
带宽供应商主要是3家一级电信运营商,他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。
T公司与其他二级电信运营商一样能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。
设备供应商则数量众多且规模较小,T公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备,在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。
T公司的客户主要是中小企业,这些企业的资金实力有限,对T公司产品的价格较为敏感,加之T公司目前的产品较为单一,且容易被竟争对手复制,因而使客户具有较强的议价能力。
2013年,政府制定政策,将宽带定位为重要的公共基础设施,并对民间资本进一步敞开了进入电信运营业的大门,以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。
面对十分广阔的市场前景,许多投资者跃跃欲试,准备跻身于宽带接入行业。
尤其是三大级运营商,手中积累了大量资金,打造“全产业链”正在成为其战略取向。
一旦业务廷伸到宽带接入领城,它们将很可能成为该领域的主导者。
有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术,从根本上改变行业竟争格局。
这些一级运营商在直接介入宽带业务之前,已经利用其市场知名度和资金优势,调整市场开发策略,通过扶植众多的代理商参与市场竞争。
这些代理商虽然目前实力较弱,覆盖区域较小,但价格灵活,服务的客户比较集中,它们往往以价格为利器与T 公司展开竞争,其中个别代理商提供的产品价格已达到与T公司产品价格持平甚至略低的水平。
本案例中,从宏观环境(PEST)角度分析T公司面临的机会与威胁如下(1)T公司面临的机会：政治法律因素:“政府制定政策,将宽带定位为重要的公共基础设施;并对民间资本进一步敞开了进入电信运营业的大门”。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析
在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略和风险管理是企业成功的关键因素。
本文将通过分析一个实际案例来探讨公司战略和风险管理的重要性，并提出一些建议。
案例分析，某公司是一家新兴的科技企业，其主营业务是开发和销售智能手机。
在市场竞争激烈的情况下，公司决定采取一系列战略来提高市场份额和盈利能力。
首先，公司决定加大研发投入，推出更具竞争力的产品。
其次，公司打算扩大国际市场，尤其是在新兴市场的布局。
最后，公司计划通过合并收购来实现规模效应，降低成本并提高市场份额。
然而，这些战略也伴随着一定的风险。
首先，研发投入增加可能导致资金紧张，尤其是在产品推出初期可能面临亏损。
其次，国际市场扩张需要面对不同的文化、法律和市场环境，存在较大的不确定性。
最后，合并收购可能面临反垄断审查、员工整合和文化冲突等问题。
针对以上风险，公司需要采取相应的风险管理措施。
首先，公司可以通过多元
化资金来源来缓解研发投入增加带来的资金压力，例如寻求风险投资或银行贷款。
其次，公司可以通过与当地合作伙伴合作，了解当地市场情况，降低国际市场扩张的风险。
最后，公司在进行合并收购时，需要进行充分的尽职调查，制定合理的整合计划，并重视员工文化融合，以降低风险。
综上所述，公司战略和风险管理是企业成功的关键因素。
通过合理制定战略，
并采取有效的风险管理措施，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在实施战略的过程中，公司需要不断地评估和调整战略，以适应市场变化和风险的变化。
只有这样，企业才能实现长期稳健的发展。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理期末考试班级：姓名:学号：关于合俊集团风险管理案例分析1。
案例概述:香港玩具协会主席陈永麟曾说过,由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测,09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为,合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本.创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候,销售额就超过9.5亿港元.然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单.美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业.比较有意思的是,同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年.比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍.而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
企业战略规划案例分析
企业战略规划案例分析一、背景介绍近年来，随着市场竞争的加剧，企业战略规划成为企业成功的关键。
本文将以某知名电子公司为例，对其企业战略规划进行深入分析。
二、企业定位该电子公司定位于高端消费电子领域，专注于研发和生产高质量、高性能的电子产品，以满足消费者对品质和创新的需求。
三、SWOT分析该公司在SWOT分析中发现，其优势在于品牌知名度高、技术实力强、供应链管理良好；劣势为市场份额相对较小、市场反应较慢；机会是电子产品市场持续增长，新技术应用前景广阔；威胁是竞争对手的不断涌入。
四、目标设定为了在激烈的市场竞争中占据优势，该公司制定了明确的目标：在未来三年内，进一步扩大市场份额，提升品牌价值，成为行业的领军企业。
五、竞争战略为实现目标，该公司采取了差异化竞争策略。
通过不断创新和技术升级，提供更好的产品和服务，以满足消费者的多样化需求，并与竞争对手形成差异化。
六、市场细分在市场细分方面，该公司通过综合考虑消费者的需求和购买行为，将目标市场细分为年轻人群体和高端用户。
通过有针对性的市场推广和产品定位，以更好地满足不同群体的需求。
七、产品策略该公司注重产品研发和创新，通过不断引入新技术和新功能，提高产品竞争力。
同时，重视品质控制和售后服务，以增强产品的口碑和用户黏性。
八、渠道策略为扩大市场份额并提升销售业绩，该公司采取了多元化的渠道策略。
除了传统的线下零售渠道外，还开拓了线上直销平台和在线渠道，通过多渠道的销售模式来增加销售额。
九、风险管理面对市场竞争和不确定性，该公司也采取了风险管理策略。
建立健全的风险评估和控制机制，加强供应链管理，降低运营风险；同时保持灵活性和创新能力，及时调整战略以应对市场变化。
十、总结通过对该电子公司的战略规划分析，可以看出其成功的关键在于明确的目标设定、差异化竞争策略、市场细分和产品策略的有效执行。
同时，风险管理和灵活性也对企业的发展起到了积极的作用。
这一案例为其他企业的战略规划提供了有益的借鉴和启示。
风险管理—战略风险案例分析
风险管理—战略风险案例分析风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。
风险管理对现代企业而言十分重要。
本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
******《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉案例摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2023年的12%!但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2023年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2023年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2023年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在***府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统，铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
公司战略和风险管理案例——诺基亚手机生命周期分析
辉煌过后何去何从
-----诺基亚手机生命周期分析
中国电子通讯行业风起云涌，瞬息万变，手机市场竞 争尤为激烈，在这场商战中出现了一大批行业翘楚，诺基亚 更是其中的佼佼者，它在很长一段时间内都占据了中国手机 市场份额第一的宝座，但产品总有其生命周期，更别提更新
换代迅速的手机，所以诺基亚也会遭遇发展瓶颈，下面我们
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衰 退 期
衰 退 期
• ★自苹果2007年推出iphone以来，诺基亚市场占 据额急剧下降。
• ★在2010年的全球品牌排行中，诺基亚在12个月 内下降了30位，排到43位。 • ★诺基亚手机利润、平均价格和市场份额都在进 一步缩减。 • ★诺基亚的塞班系统遭到安卓、windows等新系 统的挑战，新研发的系统功能尚待验证。
将来详细分析诺基亚手机的生命周期和其中体现的教训。
起步期
阶段一 阶段二
成熟期
阶段三 阶段四
成长期
衰退期
起步期——投入中国市场
★从20世纪50年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。
★1985年在北京开设了第一家办事处。 ★在华发展期间，确立并秉承“携手同行，开创未来”的宗
旨。
★在摩托罗拉于1993年抢先进入中国手机市场后，诺基亚
诺基亚与苹果之争
何去何从
诺基亚的自救行动：
★率先垂范，开展“绿色回收大行动”。在诺基亚环保理念
中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行 循环利用和处理，这是承诺，也是实践。
★致力于公益事业的投资和支持。已经有数千名员工投身于
各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植 树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及 在德国担任青年顾问。
中进入前十。
(公司战略与风险管理)第6章战略风险管理
明确风险管理职责
明确企业各层级、各部门在风险管理中的职责和角色，形成完整 的风险管理责任链。
设立风险管理委员会
成立专门的风险管理委员会，负责统筹协调企业风险管理工作， 提供战略建议。
风险管理部门
设立独立的风险管理部门，负责日常风险监控、评估和控制工作， 确保风险管理的有效实施。
风险管理信息系统
风险数据收集与整理
风险缓解
总结词
风险缓解是一种主动的风险应对策略，通过采取措施降低风险发生的可能性或减轻风险发生后的影响程度。
详细描述
风险缓解策略通常涉及制定和实施一系列控制措施，以降低潜在风险的发生概率和影响程度。这可能包括制定应 急计划、建立风险管理团队、实施内部控制等措施。通过缓解策略，公司可以降低风险对战略目标的影响，并提 高对风险的应对能力。
04
战略风险监控与报告
风险监控
风险识别
通过收集内外部信息，及时发现潜在的风险因素， 为风险应对提供依据。
风险评估
对已识别的风险进行量化和定性评估，确定风险 的大小和影响程度。
风险跟踪
持续关注风险的发展变化，及时调整风险应对措 施，确保风险得到有效控制。
风险报告
定期报告
按照公司规定的时间节点，编制风险报告，汇总分析风险状况。
建立完善的风险管理信息系统，收集、整理各类风险数据，为风险 评估提供依据。
风险预警与监控
通过信息系统实时监控企业面临的风险状况，及时发出风险预警， 采取应对措施。
信息沟通与共享
确保企业内部各部门之间以及企业与外部利益相关方之间的信息沟通 与共享，提高风险应对效率。
06
案例分析
案例一：某跨国公司的战略风险管理实践
战略风险的来源
注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第80讲_综合案例(2)
综合案例及参考分析【综合案例2】2010年4月，由6名工程师、2名设计师组成的联合团队创建的睿祥科技公司正式成立。
公司成立之初，时任CEO的霍兵与他的合伙人们就有一个想法：要做一款设计好、品质好而价格又便宜的智能手机。
2010年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少也要在3000～4000元。
虽然也有一些国产品牌手机，但大多是低质低价的山寨机。
为了开发物美价廉的智能手机，睿祥公司第一是运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解消费者的最新需求。
而此前其他公司的研发模式都是封闭式的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。
第二，睿祥坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。
第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。
第四，开创了官网直销预订购买的发售方式，不必通过中间商，产品就可以直接送到消费者的手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。
2011年8月16日，睿祥公司发布了第一款睿祥手机，这款号称顶级配置的手机其定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的一半。
睿祥手机2012年实现销售量719万部。
2014年第二季度，睿祥手机成为国内智能手机市场的第一名，睿祥公司在全球也成为第三大手机厂商。
短短5年时间，睿祥公司的估值增长180倍，高达460亿美金，睿祥成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全球估值最高的初创企业。
霍兵总结睿祥公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是睿祥在过去5年取得成绩的理论基础”。
在霍兵看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品能够以高性价比的形式出现，这样才能做到“感动人心、价格厚道”。
睿祥的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标睿祥，声称要用睿祥模式颠覆自己所在的行业，“做xx行业的睿祥”，成为众多企业的口号。
康师傅公司战略与风险管理
教师签字：年月日摘要康师傅是中国方便面市场的代表，1992年开始生产方便面，这近三十年的时间了取得了举世瞩目的傲人成绩，在方便面市场中逐步发展壮大。
本论文从“目标营销”、“定位”和“策略”三个层面，对康师傅方便面业务的公司战略进行系统的总结、分析，认为康师傅方便面之所以取得国内方便面行业领导品牌的地位，首先得力于其坚持目标营销的经营理念，在有效细分确立合适的目标市场，进而将品牌的特性与目标消费者的目标相结合，对每一款产品进行准确的品牌定位。
借助强势媒体，运用以广告为主的整合营销传播策略，使产品迅速在消费者心中占据独特的位置；最重要的是，康师傅方便面实行“渠道精耕”战略，在核心城区进行业务精耕，压缩渠道层级，减少销售环节，缩短销售周期，直接渗透到渠道中间，并与销商结成战略联盟，共同面对竞争，从而取得终端制胜的营销目标。
关键词：康师傅战略决策风险分析目录绪论/引言 (1)一、公司概述 (1)1.1.公司发展史、使命和战略目标 (1)1.2.公司内部结构、组织结构框架 (1)1.3.公司股权结构、业务结构 (2)1.4.主要经济指标及其分析 (3)二、公司战略分析 (4)2.1.环境分析 (4)2.1.1康师傅外部环境分析 (4)2.1.2宏观环境PEST分析 (4)2.1.3 B2C网络购物产业环境波特五力分析 (5)2.1.4康师傅竞争对手分析 (6)2.2.资源能力分析、价值链分析 (6)2.3.SWOT分析、波斯顿矩阵分析 (7)2.3.1康师傅公司的优势分析（S) (7)2.3.2康师傅公司的劣势分析(W) (7)2.3.3康师傅公司的机会分析（O) (7)2.3.4康师傅公司的威胁分析(T) (7)2.3.3波士顿矩阵分析 (7)三、公司战略选择 (8)3.1.公司层面战略 (8)3.2竞争战略 (8)3.２.1差异化战略 (8)3.3职能战略 (8)四、公司战略实施 (9)公司战略评估/风险与控制 (9)六、公司战略存在问题、对策及及建议 (11)前言康师傅是中国方便面市场最具代表的企业。
公司战略与风险管理案例分析 丰田汽车安全事件
公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件"巨人如何倒下?"2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。
最近读了美国管理学家吉姆?柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。
事实上，丰田危机的种子早已埋下。
在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种"增长诅咒"。
但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，"全球第一"的名头成了丰田的"不能承受之重"。
最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。
"巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。
丰田"走偏"久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是"丰田之道"，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯?沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离"丰田之道"了。
和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。
2002年，在丰田的"2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标:在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。
这导致了一个隐患慢慢积累、"病去如抽丝"式的恶果:丰田的战略导向从过去一直坚持的"关心消费者的实际需求、为客户提供价值"，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。
这在丰田70年的历史上是没有过的。
企业风险管理案例
企业风险管理案例1. 金融风险：某投资公司在股市波动较大的时期进行了大量的股票投资，结果股市暴跌导致公司蒙受巨额损失。
这个案例表明，企业在进行投资决策时需要充分考虑市场的风险，做好风险评估和风险管理工作。
2. 战略风险：某电子产品公司在新产品开发时没有进行足够的市场调研和竞争分析，导致新产品上市后无法抢占市场份额，最终导致公司市场地位下滑。
这个案例表明，企业在制定战略时需要充分了解市场环境和竞争对手，并制定相应的风险管理策略。
3. 操作风险：某制造企业在生产过程中没有建立严格的质量管理体系，导致产品质量不稳定，客户投诉增多，严重影响了企业的声誉和市场竞争力。
这个案例表明，企业需要注重建立有效的操作风险管理措施，保障产品质量和客户满意度。
4. 法律风险：某公司在招聘过程中存在歧视行为，导致一名被歧视的求职者提起诉讼，最终公司被判赔偿巨额赔偿金。
这个案例表明，企业需要遵守法律法规，建立合规管理制度，避免法律风险的发生。
5. 供应链风险：某零售企业在供应链管理上存在漏洞，导致供应商无法按时供货，造成产品缺货和销售下滑。
这个案例表明，企业需要建立健全的供应链管理体系，确保供应链的稳定和高效运作。
6. 战争和政治风险：某跨国企业在国际市场经营时遇到了政治动荡和国际冲突，导致企业在该地区的业务受到严重影响，甚至被迫撤离。
这个案例表明，企业在国际市场经营时需要考虑战争和政治风险，制定相应的风险管理策略。
7. 自然灾害风险：某物流企业在运输过程中遭遇了自然灾害，导致货物损毁和交通中断，给企业造成了巨大的经济损失。
这个案例表明，企业需要对自然灾害风险进行评估和管理，制定相应的应急预案和保险策略。
8. 技术风险：某科技公司在产品研发过程中没有保护好知识产权，导致竞争对手复制其技术并推出类似产品，严重侵害了公司的市场利益。
这个案例表明，企业需要重视知识产权保护，建立健全的技术风险管理机制。
9. 员工风险：某公司在管理员工时存在严重的内部纠纷和人员流失问题，导致企业的运营效率和团队合作能力下降。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理案例分析公司战略是指企业为实现长期目标所制定的总体方针和计划。
在竞争激烈的市场环境下，公司战略的制定至关重要，而风险管理则是确保公司战略执行过程中的关键环节。
本文将通过一个实际案例来分析公司战略与风险管理的关系。
某跨国公司在进入一个新兴市场时，制定了扩张战略，计划在当地建立生产基地，并通过本地化生产来降低成本，提高市场份额。
然而，这一战略也伴随着一系列风险，比如政治风险、市场风险和供应链风险等。
首先，政治风险是该公司面临的首要挑战。
由于新兴市场的政治环境相对不稳定，政策变化可能对公司的生产和经营造成重大影响。
因此，公司在制定扩张战略时，必须充分考虑政治风险，并制定相应的风险管理措施，比如与当地政府建立良好关系，了解政策动向，以及制定灵活的应对方案。
其次，市场风险也是公司战略执行过程中需要重点关注的问题。
在新兴市场，消费者需求、竞争格局、市场规模等因素都可能对公司的扩张战略产生影响。
因此，公司需要通过市场调研和分析，了解当地市场的特点和趋势，以便及时调整战略，降低市场风险。
另外，供应链风险也是公司在新兴市场扩张过程中需要重点关注的问题。
由于新兴市场的供应链环境可能不够成熟，存在着原材料供应不稳定、运输环节不可靠等问题，这些都可能对公司的生产和经营造成重大影响。
因此，公司需要建立稳定可靠的供应链体系，降低供应链风险，确保战略执行顺利进行。
综上所述，公司战略与风险管理是密不可分的。
在制定和执行公司战略的过程中，必须全面考虑各种潜在风险，并制定相应的风险管理措施，以确保战略执行的顺利进行。
只有在风险可控的前提下，公司才能更好地实现长期目标，保持竞争优势，取得持续发展。
因此，公司在制定战略时，务必将风险管理纳入考虑范围，以确保战略执行的成功。
通过以上案例分析，我们可以看出公司战略与风险管理之间的密切关系。
只有在战略制定和执行过程中充分考虑各种风险因素，并制定相应的风险管理措施，公司才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，实现长期发展目标。
公司战略与风险管理案例贝芙尼
公司战略与风险管理案例贝芙尼一、公司简介贝芙尼（Bevani）是一家成立于2012年的美国化妆品公司，总部位于加州洛杉矶。
该公司致力于为消费者提供高品质的护肤和彩妆产品，以及专业的美容顾问服务。
目前，贝芙尼已经成为了全球知名的化妆品品牌之一。
二、公司战略1.市场定位贝芙尼的市场定位主要是高端消费者群体。
该公司通过不断推出新品、提升产品质量和服务水平等方式来吸引这一群体的消费者。
2.产品创新贝芙尼注重产品创新，不断推出具有创新性和差异性的产品来满足消费者需求。
该公司推出了针对亚洲人肌肤特点的护肤产品系列，并在彩妆领域推出了多种颜色鲜艳、持久不脱落的口红等。
3.网络销售随着互联网技术的发展，越来越多的消费者开始选择在网上购买化妆品。
贝芙尼注重网络销售渠道建设，在其官方网站和各大电商平台上销售产品。
4.品牌推广贝芙尼通过在社交媒体上发布美容技巧、与美容博主合作等方式来提升品牌知名度。
该公司还在各大时尚杂志和电视节目中进行广告投放。
三、风险管理1.市场风险随着化妆品市场竞争的加剧，贝芙尼面临着市场份额下降的风险。
为了应对这一风险，该公司不断推出新品、提高产品质量和服务水平，以保持竞争力。
2.供应链风险贝芙尼的产品主要由国内外多个供应商生产，并通过海运等方式运输到美国销售。
供应链管理成为了该公司面临的重要挑战之一。
为了规避供应链风险，贝芙尼采取了以下措施：（1）建立长期稳定的合作关系；（2）定期进行供应商评估；（3）加强物流管理。
3.知识产权风险化妆品行业存在着众多的知识产权争议。
为了避免侵犯他人知识产权，贝芙尼在产品研发和生产过程中注重知识产权保护，并且积极申请专利和商标等。
4.金融风险贝芙尼的销售收入主要来自于产品销售和美容顾问服务收费。
汇率波动、市场需求变化等因素可能会对公司的财务状况产生影响。
为了规避金融风险，贝芙尼采取了以下措施：（1）建立完善的预算和成本控制体系；（2）加强对市场需求的研究和分析；（3）采取多元化经营策略。
(完整word版)公司战略与风险管理SWOT案例分析
案例分析:沃尔玛(Wal-Mart）的SWOT分析1.优势(Strengths）（1)沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA）（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。
例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
(4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度.2.劣势(Weaknesses）（1)沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势,但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强.（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3。
机会（Opportunities）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
(2)沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
(3)沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
4.威胁（Threats）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标.（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。
(3)多种消费品的成本趋向下降,原因是制造成本的降低.制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区.这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析(1)
《公司战略与风险管理》期末练习1：案例分析[说明]期末练习筛选自历年CPA考题，资料来自网上，可能不准确，若同学们在使用时发现错漏之处,提倡在班上Q群指正，以帮助大家正确使用习题。
案例2014A资料（一)：C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间,兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。
蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。
2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司.蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源,而且会产生污染.太阳能是传统能源重要的替代品,光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。
各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。
光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低.蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用.蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动.蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品,研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。
蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
在C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入.一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。
蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM)，由生产商按照蓝天公司的订单要求,为其提供符合标准的产品。
蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业.欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长,为公司提供了广阔的发展空间。
银行战略风险案例
银行战略风险案例一、案例背景某银行作为一家大型金融机构，在长期发展过程中积累了丰富的经验和资源，但在市场竞争日益激烈的背景下，也面临着各种战略风险挑战。
在探讨该银行的战略风险案例时，首先需要着眼于其市场环境、经营策略和内部管理等方面，以深入分析其战略风险根源和风险管理措施。
二、市场环境风险对于银行而言，市场环境的不确定性是战略风险的重要来源。
随着金融业的全球化和信息技术的快速发展，市场竞争越发激烈，金融监管制度也日益完善，这些都给银行经营带来了更多挑战。
国际金融市场波动、国内宏观经济政策调整等因素都可能对银行的资产负债结构和盈利能力造成一定影响。
在案例中，该银行在追求高收益的同时投资于市场风险较大的金融衍生品，但因为没有对市场环境的变化进行充分预判，致使在金融市场波动时遭受了较大损失。
这表明银行在市场环境风险管理方面存在不足之处。
三、经营策略风险银行的经营策略决定了其发展路径和竞争优势，但也存在一定的战略风险。
某银行为了迅速扩张市场份额，采取了大规模的信贷投放策略，但由于未能有效控制风险，导致信贷资产质量下降，不良贷款率上升，最终损害了银行的声誉和盈利能力。
再某银行过于依赖某一项业务或某个客户群体，一旦相关风险发生，就会对其整体业务造成重大影响。
这种经营策略风险在银行内部的战略决策和资产配置中体现。
四、内部管理风险银行的内部管理不善也是战略风险的源头。
管理层的决策失误、员工的不端行为、内部控制失灵等都会对银行的经营造成严重影响。
内部管理不善可能导致风险管理流程的漏洞、信息系统的安全问题、内部控制的松懈等，都会增加银行的风险暴露。
在该案例中，该银行因内部管理不善，出现了大规模的内部欺诈事件，对其声誉和信誉造成了极大伤害，也给客户带来了严重损失。
这一事件对银行的战略发展产生了深远影响。
五、风险管理措施针对上述案例中存在的战略风险问题，该银行应采取一系列有效措施进行风险管理。
要加强市场环境分析，合理规划资产配置和风险敞口，提高反周期调节能力。
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作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
天天低价的背后
沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。
如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢
规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。
在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
分析：
进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。
正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。
也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。
在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。
巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。
这就是所谓的规模经济。
控制成本首先是厉行节约。
在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。
在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。
其次对商品优胜劣汰。
每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。
这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。
第三是降低仓储成本。
沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个
镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
分析：
从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。
这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。
对于每家店根据不同的地区和人文环境顾客需求销售不同的商品，反映出沃尔玛的营销策略，对于产品给予了市场细分。
对不同市场销售不同的产品，使沃尔玛的商品永远都是适销的。
扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。
因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：
提高服务质量。
当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。
沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。
沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。
这些业态分别适合不同层次的消费者。
分析：
对于服务水平的要求、产品质量的要求和分销渠道的选择都体现出沃尔玛实现差异化的途径。
从而让顾客得到了更多实惠，同时也使自己的利益达到最大化。
考点：
1、swot分析：
优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉。
劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面包括当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉、缺乏现金流、
高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等等。
机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机如有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。
威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机如不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件。
2、差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。
实现差异化的主要途径：
（1）产品质量。
（2）品牌意识。
（3）客户导向。
（4）客户群组。
（5）产品特色。
（6）服务水平。
（7）技术优势。
（8）分销渠道。
（9）产品线广度
3、五力模型：供应商和购买商的议价能力供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
在下列情况下，购买商的议价能力较强：
在下列情况下，供应商的议价能力较强：
4、主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新。
（1）产品差别化
（2）市场差异化：企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。
（3）分销渠道
（4）技术的发展
（5）产品创新
5、规模经济的定义规模经济（economics of scale）又称“规模利益”
（scale merit），指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。
6、营销战略实施的变量：市场细分
（1）市场细分目标市场选择战略简要说明市场集中化以一种营销组合面向一个细分市场（保时捷集中于跑车市场；创办初期的娃哈哈、可口可乐等）。
选择性专业化不同细分市场配有不同的营销组合（娃哈哈推出不同的产品适合不同的市
场，儿童营养液、hello C、矿泉水等）。
产品专业化企业生产一种产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场（联想生产计算机，适合于不同市场）。
市场专业化企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品（建筑设备生产企业面对建筑公司提供不同产品）。
市场全面化企业要为整个市场服务（只有非常大型的企业才可能采用）。
7、波特的价值链理论
A.多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：a.降低经营成本b.增加收入。
波特认为：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。
B.在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标。
C.同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。
D.价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。