并购后整合方案
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• 在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控 • 保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能
错误）先于将成本基础和并为一个系统 • 在100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限 • 该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本
市场公告
值得学习的关键经验:管理
11
不要低估合并所需的努力和时间 水平
“明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的一 般原则
19
战略 重点
领导 平衡 文化 严谨 人员 速度
尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键 运用分优先级、分重点的方法（例：80/20）来实现关键协同和规避 项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源 确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点 在管理日常营运的同时实施快速高效的整合 清晰定义整体文化环境，关注变革的问题，加强沟通 利用明确的整合路线来指导整合/转型的各个阶段 高层领导、实际业务部门和整合小组资源是必不可少的 “速度加目的”的方法会增加成功的可能性
缺乏财务承诺 结论或反馈速度慢
缺乏共享利益
42 32 31
严重
沟通不畅
28
协作双方过分乐观
20
关注
0
10
20
30
40
50
60
70
80
选择该原因的CEO人数比例
……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素
7
而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合
认为购并过程中的主要步骤是?
认为整合对购并成功至关重要?
购并策略
20% 14%
9%
否
购并后整合
66%
91%
是
购并交易
如何进行成功的并购整合？
8
成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目 的和风险
只有28%的公司清楚 公司的目标
只有32%的公司实施 积极的风险管理
只有14%的公司与新 同盟作充分的沟通
不足20%的公司考虑 整合需要的阶段方案
• 在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东 • 员工定期获悉整合进展情况并反馈意见 • CEO必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件 • 在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通
程序
总结：购并及整合的成功之道
16
在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键 启用时效性强且聚焦性强的路径（如80/20 ）以完成关键的协同，关注于主要
• 整合程序办公室应该由一位执行董事负责 • 明确的规定顾问/咨询师的角色 • 项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准 • 所有项目成员都必须有明确的职责分工 • 如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联
合团队并肩作战
值得学习的关键经验:沟通
15
开放、定期的内外沟通对于在整合过程 中价值的保持至关重要
理想情况 现实情况
战略
目标选择
谈判
整合
值得学习的关键经验：员工
9
员工是第一位的资产；识别和保留关键员 工是支持并购的必要措施
• 持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的 顾虑
• 把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免 把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多 的一线员工
超过
战
略 目
达到
标
失败
0%
20% 34%
12%
15%
12%
27%
66% 12%
2%
0%
失败
达到 财务目标
超过
调查反映出购并失败的原因主要有八点……
6
Байду номын сангаас
调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：
购并失败的原因包括...
缺乏协作经验
和公司文化不协调
54
73
危险
对业务原则理解不一致
49
购并后 整合期间
• 在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保 持计划
• 准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购 后重组过程中能够将他们保留在企业当中
值得学习的关键经验:财务管理
10
制定并坚持一个财务底限是支持合并后 资本市场协同效应的关键
• 建立关键绩效指标体系用以确认失败点。对标应包括财务、 客户、运营和组织学习能力等方面
如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？如何有条不紊地推动整合 工作的开始？
合并后整合的项目应该如何执行？如何保证整合过程的平稳性？如何防止企 业有形、无形价值的流失？
如何在短期内找到速赢的机会？实现价值的“释放”？ 如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值
的不断创造？
的风险点以保证合理使用内外部各项资源 路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果 战略、运营和人员的整合是成功的基础 一项“速度加目的”的方法能增进交易价值达到可能性的实现
第二部分
PMI概述 PMI的方法论 PMI中的文化因素 PMI项目工具
对PMI项目的经典设问：
18
明确并购后整合的目的是什么？“做大、做强”的战略意义通过什么指标进 行体现？
值得学习的关键经验:分销渠道
13
分支机构的合理化进程必须在了解客 户往来信息和利润水平的基础上进行
• 确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长 • 选择应该保留的销售点 • 在合并、改变或关闭分销渠道要慎重 • 确保整合期间不会丢失客户
值得学习的关键经验:项目办公室
14
应该建立组织控制下的专门的整合 办公室
3
技术进步 需要大量投资 规模经济成本 交付方式的多样化
法律监管变化
政策放宽/私有化 全球化/自由贸易协 定
竞争环境
利润压力 跨地域性竞争 全球性巨头的进入
不断变化的客户需求
一站式服务和产品 提供新价值来源的压 力 相关性的消费偏好
4
根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功
5
毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为 达到或超过了原有的目标。
“中注协会计师事务所 管理咨询业务研讨班”
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
陈 珉 报告人：
管理学博士
2005年5月26日
研讨议题
PMI概述 PMI的方法论 PMI中的文化因素 PMI项目工具
第一部分
PMI概述 PMI的方法论 PMI中的文化因素 PMI案例分析
推动并购活动的力量
融资便利 资金利率低 资本充盈
• 确保一线管理者们能参与100天计划的制定和实施 • 运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需
求 • 分支机构/整体业务的整合可能导致收入的降低 • 需要整合与裁员管理方面的专才
值得学习的关键经验:信息系统
12
整合期间的IT改型会造成许多关 键业务项目的停止或延期
• 确保定期更新你的灾难性事件救护方案 • 在整合期间系统安全会减弱 • 整合期间系统使用者培训需要重复进行 • 加强内部风险管理服务及/或内部审计
错误）先于将成本基础和并为一个系统 • 在100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限 • 该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本
市场公告
值得学习的关键经验:管理
11
不要低估合并所需的努力和时间 水平
“明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的一 般原则
19
战略 重点
领导 平衡 文化 严谨 人员 速度
尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键 运用分优先级、分重点的方法（例：80/20）来实现关键协同和规避 项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源 确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点 在管理日常营运的同时实施快速高效的整合 清晰定义整体文化环境，关注变革的问题，加强沟通 利用明确的整合路线来指导整合/转型的各个阶段 高层领导、实际业务部门和整合小组资源是必不可少的 “速度加目的”的方法会增加成功的可能性
缺乏财务承诺 结论或反馈速度慢
缺乏共享利益
42 32 31
严重
沟通不畅
28
协作双方过分乐观
20
关注
0
10
20
30
40
50
60
70
80
选择该原因的CEO人数比例
……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素
7
而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合
认为购并过程中的主要步骤是?
认为整合对购并成功至关重要?
购并策略
20% 14%
9%
否
购并后整合
66%
91%
是
购并交易
如何进行成功的并购整合？
8
成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目 的和风险
只有28%的公司清楚 公司的目标
只有32%的公司实施 积极的风险管理
只有14%的公司与新 同盟作充分的沟通
不足20%的公司考虑 整合需要的阶段方案
• 在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东 • 员工定期获悉整合进展情况并反馈意见 • CEO必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件 • 在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通
程序
总结：购并及整合的成功之道
16
在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键 启用时效性强且聚焦性强的路径（如80/20 ）以完成关键的协同，关注于主要
• 整合程序办公室应该由一位执行董事负责 • 明确的规定顾问/咨询师的角色 • 项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准 • 所有项目成员都必须有明确的职责分工 • 如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联
合团队并肩作战
值得学习的关键经验:沟通
15
开放、定期的内外沟通对于在整合过程 中价值的保持至关重要
理想情况 现实情况
战略
目标选择
谈判
整合
值得学习的关键经验：员工
9
员工是第一位的资产；识别和保留关键员 工是支持并购的必要措施
• 持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的 顾虑
• 把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免 把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多 的一线员工
超过
战
略 目
达到
标
失败
0%
20% 34%
12%
15%
12%
27%
66% 12%
2%
0%
失败
达到 财务目标
超过
调查反映出购并失败的原因主要有八点……
6
Байду номын сангаас
调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：
购并失败的原因包括...
缺乏协作经验
和公司文化不协调
54
73
危险
对业务原则理解不一致
49
购并后 整合期间
• 在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保 持计划
• 准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购 后重组过程中能够将他们保留在企业当中
值得学习的关键经验:财务管理
10
制定并坚持一个财务底限是支持合并后 资本市场协同效应的关键
• 建立关键绩效指标体系用以确认失败点。对标应包括财务、 客户、运营和组织学习能力等方面
如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？如何有条不紊地推动整合 工作的开始？
合并后整合的项目应该如何执行？如何保证整合过程的平稳性？如何防止企 业有形、无形价值的流失？
如何在短期内找到速赢的机会？实现价值的“释放”？ 如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值
的不断创造？
的风险点以保证合理使用内外部各项资源 路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果 战略、运营和人员的整合是成功的基础 一项“速度加目的”的方法能增进交易价值达到可能性的实现
第二部分
PMI概述 PMI的方法论 PMI中的文化因素 PMI项目工具
对PMI项目的经典设问：
18
明确并购后整合的目的是什么？“做大、做强”的战略意义通过什么指标进 行体现？
值得学习的关键经验:分销渠道
13
分支机构的合理化进程必须在了解客 户往来信息和利润水平的基础上进行
• 确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长 • 选择应该保留的销售点 • 在合并、改变或关闭分销渠道要慎重 • 确保整合期间不会丢失客户
值得学习的关键经验:项目办公室
14
应该建立组织控制下的专门的整合 办公室
3
技术进步 需要大量投资 规模经济成本 交付方式的多样化
法律监管变化
政策放宽/私有化 全球化/自由贸易协 定
竞争环境
利润压力 跨地域性竞争 全球性巨头的进入
不断变化的客户需求
一站式服务和产品 提供新价值来源的压 力 相关性的消费偏好
4
根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功
5
毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为 达到或超过了原有的目标。
“中注协会计师事务所 管理咨询业务研讨班”
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
陈 珉 报告人：
管理学博士
2005年5月26日
研讨议题
PMI概述 PMI的方法论 PMI中的文化因素 PMI项目工具
第一部分
PMI概述 PMI的方法论 PMI中的文化因素 PMI案例分析
推动并购活动的力量
融资便利 资金利率低 资本充盈
• 确保一线管理者们能参与100天计划的制定和实施 • 运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需
求 • 分支机构/整体业务的整合可能导致收入的降低 • 需要整合与裁员管理方面的专才
值得学习的关键经验:信息系统
12
整合期间的IT改型会造成许多关 键业务项目的停止或延期
• 确保定期更新你的灾难性事件救护方案 • 在整合期间系统安全会减弱 • 整合期间系统使用者培训需要重复进行 • 加强内部风险管理服务及/或内部审计