人力资源培训经典讲义.ppt
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人力资源培训讲义PPT课件
人力资源管理工作手册
培训讲义
()
人力资源培训讲义
培训内容
• 人力资源管理根本目的 • 人力资源管理工作内容 • 人力资源管理重点解读
人力资源培训讲义
人力资源管理根本目的
• 培养和造就能够把知识、技能有效地转化为生产力， 转化为利润的“能人”。
• 为公司的发展提供强有力的人力资源支撑。
人力资源培训讲义
2. 派遣员工上岗协议期限一般为1-2年。 3. 派遣员工从事财务、材料管理、人力资源、印鉴
管理等岗位的，必须事先报公司审批后方可使用。
人力资源培训讲义
• 公司用工管理禁止行为
（一）严禁未签劳动合同擅自上岗使用。 （二）严禁不按公司相关规定程序录用、派遣、转正
员工。 （三）严禁未经公司审批使用其他用工。 （四）严禁未经审批派遣员工从事营销、财务、人力
人力资源培训讲义
第二章 招聘管理
• 招聘原则
招聘员工权属公司，具体业务由公司综合办负责， 严禁公司各职能部门、项目部未经公司同意私自招 聘员工。
人力资源培训讲义
第三章 劳动合同管理
• 劳动合同期限及签订
固定期限 无固定期限 以完成一定的工作为期限
人力资源培训讲义
• 试用期
1. 从中建系统外新调入的员工初次签订劳动合同时， 应约定试用期。
人力资源管理工作内容
用工、招聘、劳动合同、调配、绩效考核、薪酬、 培训、证书、社会保险、工时与休假、考勤、离职、 奖惩等采取垂直管理，关注到终点。
人力资源培训讲义
人力资源管理重点解读
• 用工管理 根据国家法律法规要求和建筑企业的实际情况，
根据不同用工需求，分类分层推进劳动用工管理，控制用工 总量，完善用工制度，规范• 劳动合同的终止 • 劳动合同解除 1. 辞职人员解除劳动合同（劳动合同未到期） 2. 协商解除劳动合同（劳动合同未到期） 3. 用人单位提出解除劳动合同（劳动合同未到期） 4. 员工提出终止劳动合同（劳动合同到期） 5. 用人单位提出终止劳动合同（劳动合同到期）
培训讲义
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人力资源培训讲义
培训内容
• 人力资源管理根本目的 • 人力资源管理工作内容 • 人力资源管理重点解读
人力资源培训讲义
人力资源管理根本目的
• 培养和造就能够把知识、技能有效地转化为生产力， 转化为利润的“能人”。
• 为公司的发展提供强有力的人力资源支撑。
人力资源培训讲义
2. 派遣员工上岗协议期限一般为1-2年。 3. 派遣员工从事财务、材料管理、人力资源、印鉴
管理等岗位的，必须事先报公司审批后方可使用。
人力资源培训讲义
• 公司用工管理禁止行为
（一）严禁未签劳动合同擅自上岗使用。 （二）严禁不按公司相关规定程序录用、派遣、转正
员工。 （三）严禁未经公司审批使用其他用工。 （四）严禁未经审批派遣员工从事营销、财务、人力
人力资源培训讲义
第二章 招聘管理
• 招聘原则
招聘员工权属公司，具体业务由公司综合办负责， 严禁公司各职能部门、项目部未经公司同意私自招 聘员工。
人力资源培训讲义
第三章 劳动合同管理
• 劳动合同期限及签订
固定期限 无固定期限 以完成一定的工作为期限
人力资源培训讲义
• 试用期
1. 从中建系统外新调入的员工初次签订劳动合同时， 应约定试用期。
人力资源管理工作内容
用工、招聘、劳动合同、调配、绩效考核、薪酬、 培训、证书、社会保险、工时与休假、考勤、离职、 奖惩等采取垂直管理，关注到终点。
人力资源培训讲义
人力资源管理重点解读
• 用工管理 根据国家法律法规要求和建筑企业的实际情况，
根据不同用工需求，分类分层推进劳动用工管理，控制用工 总量，完善用工制度，规范• 劳动合同的终止 • 劳动合同解除 1. 辞职人员解除劳动合同（劳动合同未到期） 2. 协商解除劳动合同（劳动合同未到期） 3. 用人单位提出解除劳动合同（劳动合同未到期） 4. 员工提出终止劳动合同（劳动合同到期） 5. 用人单位提出终止劳动合同（劳动合同到期）
人力资源管理培训讲义PPT(共 74张)
在学习时要找出规律性的东西 在阅读课后小结时，对其中重点知识点要特别关注 有些选择题你靠逻辑判断和必要的排除法即可以得到 答案，考试的时候多多动脑筋
第二类简答简述类考题内 容
这类题的题型比较集中，主要是：
一、人物理论分析
简述霍兰德人业互择理论；著名美国人力 源管理专家诺伊认为的人力资源管理者应具备 本能力；帕森斯的职业选择理论等等。
1、有关人力资源管理基础理论的思想渊源。
比如20世纪20年代组织中人事部门的出现，诞 第一种人力资源管理模式—产业模式，那么这 关的时间20世纪20年代，以及“产业模式”都 点
1905年法国心理学家彼奈发明了“比奈—西蒙 是世界上第一个智力测验量表，那么时间和测 的名称都是考点
1960年舒尔茨发表了《人力资本投资》的演讲 认为是“人力资本模型”的现代起源，他本人 称为“人力资本之父”，那么舒尔茨以及他被 的“人力资本之父”都会出现在考试中
第四类问题就是案例分析 题
在考卷上，首先要认真阅读给我们的材料，根据提 问题详细分析，然后用所学的人力资源管理理论来找出 问题的方法。
回答这类问题容易出现的错误有： （1）分析问题不准确，这会直接导致两个问题同 误，所以阅读材料的时候一定要细心多给自己些时间。 （2）回答问题过于口语化，不能结合理论知识， 答问题更具有科学性，更有条理化
二、理论意义分析
简述简述人员招募的意义；加强人力资源 本管理的意义；薪酬管理的意义；人员培训的 等等
三、具体操作技巧 简述培训需求分析的层次和方法；工作分析的流 效考核的基本流程；工作丰富化的措施；人力资源取 的构成等等都涉及到了具体的操作技巧。 四、原则阐述 简述企业文化建立的原则；工作分析的原则；薪 的原则；企业绩效考核的原则等等。
PDCA与人力资源培训ppt课件
对未来人力资源培训的建议和展望
• 注重培训后的跟踪和反馈，及时了解员工的学习情况和进步。
对未来人力资源培训的建议和展望
01
展望
02
未来的人力资源培训将更加注重个性化和差异化，满足不同员工的不 同需求。
03
随着科技的不断发展，新的培训方式和手段将不断涌现，提高培训的 效率和效果。
04
未来的人力资源培训将更加注重实践性和应用性，帮助员工更好地适 应和应对工作中的挑战和变化。
个性化培训
根据员工的不同需求和特点，制定个 性化的培训计划。
在线培训
利用互联网技术，实现在线远程培训 ，提高培训的灵活性和便捷性。
未来人力资源培训的趋势和发展方向
• 实践培训：注重实践操作和案例分析，提高员工 的实际操作能力。
未来人力资源培训的趋势和发展方向
完善培训体系
建立系统化、规范化的培 训体系，确保培训质量和 效果。
THANKS
感谢您的观看
培训需求评估与确认
评估培训需求的重要性
根据组织目标和员工个人发展目标， 评估各项培训需求的重要性和紧迫性 。
确认培训需求的可行性
分析各项培训需求的资源投入、时间 安排和实际效果等因素，确认其可行 性。
制定培训优先级
根据评估结果，将各项培训需求按照 重要性和可行性进行排序，确定培训 的优先级。
与相关方沟通并达成共识
持续改进培训计划和内容，提高培训效果和质量。
通过以上内容，我们可以了解到基于PDCA循环的人力资源培训效果评估的目的 、意义、方法和步骤，以及如何进行结果分析和改进。这有助于企业更好地制定 和实施人力资源培训计划，提高员工素质和工作绩效，促进企业持续发展。
Part
人力资源管理---第9章：薪酬与福利_OK
（5）劳动力成本对整个成本的影响程度。
（6）各项成本和费用对企业利润的影响程度。
11
2．明确需求，确定方向和目标。
（1）明确企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建 萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。在各 个阶段，企业薪酬设计的策略是不同的。
（2）企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略， 确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。
▲实用链接：一个令你难以置信的工作/生活方式
23
案例：诺基亚——以人为本的薪酬体系
【讨论与思考】： ❖ 你认为诺基亚成功的关键之处在哪儿？ ❖ 你如何看待诺基亚的薪酬制度？
24
结束
再见
25
16
二、员工福利的种类
（一）国家法定福利 ❖ 法定社会保险 ❖ 公休假日和法定假日 ❖ 地方政府规定的其他
福利项目
（二）内部福利
❖ 心理咨询
❖ 法律顾问
❖ 贷款担保
❖ 托儿所
❖ 托老所
❖ 内部优惠商品
❖ 子女教育费
17
三、员工福利的特点
1
均等性
2
补充性
3
补偿性
4
集体性
18
四、影响企业福利制度的因素
（一）企业外部因素 ❖国家政策和法律
❖劳动力市场的供求状 况 ❖行业的竞争性 ❖工会的力量
（二）企业内部因素 ❖企业本身的支付能力 ❖工作本身的差别 ❖员工自身的差别 ❖企业文化
19
五、员工福利的目标
主要包括以下几方面： • 必须符合企业的长远发展目标 • 满足员工的需求 • 符合企业的报酬政策 • 要考虑到员工眼前需要和长远需要 • 能激励大部分员工 • 企业能担负得起 • 符合当地政府法规政策
人才选用育留培训讲义PPT55页课件
魏征
魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”
朱元璋
贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
杰克.韦尔奇说：
因此，惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。
*
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节 选人的误区
1
4
3
2
寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
第一节 人才的重要性
秦穆公
秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。
墨子
国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。
须以品德为先； 合适的人放在合适的位子上； 扬长而避短，发挥人才的长处； 用人也要疑，疑人也可用； 勿求全责备； 用人不论资级。
01
06
02
03
04
05
*
选人篇
育人篇
留人篇
人才概述
用人篇
第三节 用人的原则
须以品德为先
01
用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”
人力资源培训ppt课件
培训效果总结
根据反馈调查和考核结果，对本次培训的效果进行总结和分析，找出 存在的问题和不足之处，为今后的培训提供改进和优化的建议。
06 培训成果转化
培训后跟进措施
培训后评估
通过问卷调查划
根据培训内容，制定具 体的行动计划，帮助员 工将所学知识应用于实 际工作中。
组织集中式培训活动，进行面对面交流和操 作演示，增强互动和实践性。
结合线上和线下培训方式，综合利用两者的 优势，提高培训效果。
由企业内部专业人员担负讲师，针对企业实 际情况进行培训。
聘请外部专业培训机构或讲师进行培训，引 入外部资源和学习经验。
设计培训课程
课程目标
明确课程的学习目标和预期效果，为课程设 计提供指点。
B
C
制定推广计划
制定具体的推广计划，明确推广目标、措施 和时间表，确保培训成果的广泛应用。
激励与嘉奖
通过激励和嘉奖机制，鼓励员工积极应用培 训成果，提高整体绩效。
D
培训效果的持续改良
01
02
03
04
定期评估
定期对培训效果进行评估，了 解员工在实际工作中应用所学
知识的程度和效果。
分析原因
分析培训效果不佳的原因，针 对性地提出改进措施和方案。
培训场地
选择合适的培训场地，确保设施完备、环境舒适，以满足培训需 求。
培训设备
准备必要的培训设备，如投影仪、音响、白板等，确保培训过程 的顺利进行。
培训组织与协调
参训人员管理
制定参训人员名单，确保人员到场签到，并按照名单进行座位安 排。
培训日程安排
制定详细的培训日程安排，包括培训时间、地点、讲师介绍等，确 保培训的有序进行。
培养团队协作
根据反馈调查和考核结果，对本次培训的效果进行总结和分析，找出 存在的问题和不足之处，为今后的培训提供改进和优化的建议。
06 培训成果转化
培训后跟进措施
培训后评估
通过问卷调查划
根据培训内容，制定具 体的行动计划，帮助员 工将所学知识应用于实 际工作中。
组织集中式培训活动，进行面对面交流和操 作演示，增强互动和实践性。
结合线上和线下培训方式，综合利用两者的 优势，提高培训效果。
由企业内部专业人员担负讲师，针对企业实 际情况进行培训。
聘请外部专业培训机构或讲师进行培训，引 入外部资源和学习经验。
设计培训课程
课程目标
明确课程的学习目标和预期效果，为课程设 计提供指点。
B
C
制定推广计划
制定具体的推广计划，明确推广目标、措施 和时间表，确保培训成果的广泛应用。
激励与嘉奖
通过激励和嘉奖机制，鼓励员工积极应用培 训成果，提高整体绩效。
D
培训效果的持续改良
01
02
03
04
定期评估
定期对培训效果进行评估，了 解员工在实际工作中应用所学
知识的程度和效果。
分析原因
分析培训效果不佳的原因，针 对性地提出改进措施和方案。
培训场地
选择合适的培训场地，确保设施完备、环境舒适，以满足培训需 求。
培训设备
准备必要的培训设备，如投影仪、音响、白板等，确保培训过程 的顺利进行。
培训组织与协调
参训人员管理
制定参训人员名单，确保人员到场签到，并按照名单进行座位安 排。
培训日程安排
制定详细的培训日程安排，包括培训时间、地点、讲师介绍等，确 保培训的有序进行。
培养团队协作
人力资源管理-人员缩减计划PPT讲义课件教材
表6-1新旧劳工退休制度比较(3/3)
6-13
Ch6人員縮減計劃
免职
免除员工职务
原因
重大过失
开除（公司居被动立 场）
违法失职 重大过失
6-14
Ch6人員縮減計劃
死亡
员工在职身亡 若因职业灾害身故，雇主应给予补偿劳基法59条
五个月平均工资之丧葬费 一次给予其遗属四十个月平均工资之死亡补偿 遗属受领死亡补偿之顺位
资遣费发放条件
下列情形，企业应给付资遣费
劳基法11条，劳动契约
歇业或转让时 亏损或业务紧缩时 不可抗力暂时停工一个月以上者 业务性质便生，有减少劳工之必要，又无适 当工作可供安置时 员工所担任的工作确不能胜任时
6-21
Ch6人員縮減計劃
资遣费发放标准
发放标准如下
劳基法17条，劳动契约
在同一雇主之事业单位继续工作，每满一年 发放相当于一个月平均工资之资遣费。 依前款计算之剩余月数或工作未满一年者， 以比例计给之。未满一个月以一个月计。 试用期间被解雇，则不需支付资遣费 [新制]每满一年给予1/2个月平均工资之资遣 费，未满一年者，以比例计给之。
6-3
Ch6人員縮減計劃
人员缩减之优缺点
缺点
员工
员工工作增加、工作时间变长 流动率提高
企业
主要的预期指标（费用比率、利润、投资报酬率等）并未实 现
生产力、品质变差
优点
可以照顾仍留在企业内之员工 遣退绩效差之员工势必要之恶且可激励留在企业内绩 效佳的员工 能以更有效率的力资源迎接下一波的景气
配偶及子女 父母 祖父母 孙子女 兄弟姊妹 两年内失效 劳基法61条
6-15
Ch6人員縮減計劃
积极面的人力缩减计划 (1/2)
6-13
Ch6人員縮減計劃
免职
免除员工职务
原因
重大过失
开除（公司居被动立 场）
违法失职 重大过失
6-14
Ch6人員縮減計劃
死亡
员工在职身亡 若因职业灾害身故，雇主应给予补偿劳基法59条
五个月平均工资之丧葬费 一次给予其遗属四十个月平均工资之死亡补偿 遗属受领死亡补偿之顺位
资遣费发放条件
下列情形，企业应给付资遣费
劳基法11条，劳动契约
歇业或转让时 亏损或业务紧缩时 不可抗力暂时停工一个月以上者 业务性质便生，有减少劳工之必要，又无适 当工作可供安置时 员工所担任的工作确不能胜任时
6-21
Ch6人員縮減計劃
资遣费发放标准
发放标准如下
劳基法17条，劳动契约
在同一雇主之事业单位继续工作，每满一年 发放相当于一个月平均工资之资遣费。 依前款计算之剩余月数或工作未满一年者， 以比例计给之。未满一个月以一个月计。 试用期间被解雇，则不需支付资遣费 [新制]每满一年给予1/2个月平均工资之资遣 费，未满一年者，以比例计给之。
6-3
Ch6人員縮減計劃
人员缩减之优缺点
缺点
员工
员工工作增加、工作时间变长 流动率提高
企业
主要的预期指标（费用比率、利润、投资报酬率等）并未实 现
生产力、品质变差
优点
可以照顾仍留在企业内之员工 遣退绩效差之员工势必要之恶且可激励留在企业内绩 效佳的员工 能以更有效率的力资源迎接下一波的景气
配偶及子女 父母 祖父母 孙子女 兄弟姊妹 两年内失效 劳基法61条
6-15
Ch6人員縮減計劃
积极面的人力缩减计划 (1/2)
HR特训营讲义：人力资源诊断的原理和方法
按实施主体 区分
按周期 区分
按对象 区分
按方法 区分
•周期性如年度 周期性如年度 • 内部自我诊断 现有员工 •全面诊断如住 （自我判定） 员工满意度调 •现有员工 全面诊断如住 自我判定） 查 院治疗 •离职员工 离职员工 •外部专家诊断 外部专家诊断 •救火式诊断 救火式诊断 •专题诊断 专题诊断 离职调查） （离职调查） •内外结合诊断 内外结合诊断
某事业单位的HR现状组合频谱图 某事业单位的HR现状组合频谱图 HR
8
非常愿意来 非常愿意干 非常会干 非常愿意 拼命干 非常愿意 长期干
●
非常不愿意来
●
非常不愿意干
●
非常不会干
●
非常不愿意 拼命干 非常不愿意 长期干
●
HR战略五角星－绘制组织HR现状的组合频谱图 战略五角星－绘制组织 现状的组合频谱图 战略五角星
1
中大高级人力资源经理特训营（ 10期 中大高级人力资源经理特训营（第10期）
人力资源诊断的原理和方法
王世英博士
中大管理咨询有限公司 2006年 2006年3月 广州
内容
2
第一部分： 第一部分：人力资源诊断原理与方法
第二部分： 电视台人力资源诊断及解决方案 第二部分：H电视台人力资源诊断及解决方案
某高科技企业的HR现状组合频谱图 某高科技企业的HR现状组合频谱图 HR
9
非常愿意来 非常愿意干 非常会干 非常愿意 拼命干 非常愿意 长期干
●
非常不愿意来
●
非常不愿意干
●
非常不会干 非常不愿意 拼命干
●
●
非常不愿意 长期干
“是否愿意来”的测量和诊断 是否愿意来” 是否愿意来
张晓彤人力资源培训讲义
如何选、育、用、留、裁——张晓彤人力资源培训讲义第一讲招聘如何为公司带来竞争优势通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。
给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR 这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
人力资源开发与管理讲义(ppt)
• • • • • • • • • • • • • • •
奖激雇工劳对管重方风控目组经企
惩励用作资职理点式格制标织理业
条关工人
家
件系 员
• • • • •
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
流工使训福 动资用练利
、人力资源管理的新趋势
1人力资源管理 模式演进的历史经验 • 演进过程 • 历史经验 2新国际竞争条件下的人力管理模式
• 工作分析是获得有关工作信息的过程。 • 一般包括有关需要完成的任务方面的信息和有
关完成这些任务所需的人的特点（受教育程度、 经验和专业训练情况）方面的信息。
• 对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。 • 对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。
工作分析定义(2)
• 对组织中某个特定工作职务的目的、任 务或职责、权力、隶属关系、工作条件、 任职资格等相关信息进行收集与分析
➢
使用过程的时效性
➢
开发过程的持续性
➢
闲置过程的消耗性
3.人力资源的构成
就学 人口e
未 成 年 就 业 人 口 b
病残人口
军对服役 家务劳动
人口f
人口g
就业人口d
适龄就业人口a
其他 人口h
老 年 就 业 人 口 c
人力资源的构成
• a+b+c=就业人口 • （a+b+c)+d=经济活动人口（现实人力
以人为中心的新古典组织理论---Y理论
• 主张分权,使各层次的人员都有参与决策的机会； • 减少管理层次,增大管理幅度,放松对职工的控
制,鼓励职工自我管理； • 群体不是组织的基本单位,上下级共处一群体之
员工培训成果转化-人力资源PPT课件教材讲义
14Leabharlann 受训者特征 ▪动机 ▪能力
培训项目设计 ▪营造学习环境 ▪应用转化理念 ▪使用自我管理战略
工作环境 ▪转换氛围 ▪管理者和同事支持 ▪执行机会 ▪技术支持
学习保存
维持和推广
15
一、培训投入
受训者特征 培训项目设计 工作环境
16
1：受训者特征 ▪ 学习动机 ▪ 具备的能力
17
学习动机： ✓ 努力能够带来培训中的好表现 ✓ 培训中的好表现能够促使工作绩效的提高 ✓ 工作中的高绩效有助于受训者获得期望的成果，并且避
心理逼真：受训者对培训中的各项任务与实际工作中的各 项任务予以同等重视的程度。
心理逼真比物理环境逼真所起作用更大一些。
4
同因素理论适用于：模拟培训，例如案例研究、商务游戏、 角色扮演等。
组织在培训中应用同因素理论最普遍情况是与设备应用有 关的或操作程序方面的培训
5
注意： 1：培训中应告诉学员基本的概念； 2：培训过程中应明确具体的操作流程 3：明确在何时、以何种方式将培训内容运用于工作中； 4：学员应该能够说明培训中所执行的操作与实际工作是否存在一定差别； 5：在培训过程中鼓励学习的内容超出所应用的范围 6：将培训内容限定在那些受训者能够有能力掌握的范围内 7：鼓励学员将培训课堂上所学的技术、知识等应用于实际的工作当中
有意义的材料和编码策 略可增强培训
工作环境的特点可预测且 稳定 例：设备使用培训
工作环境不可预测且变化 剧烈 例：人际关系技能的培训
各种类型的培训内容和环 境
2
一、同因素理论
培训成果转化取决于培训任务、材料、设备和其他学 习环境与工作环境的相似性。
相似性的衡量尺度：物理环境逼真、心理逼真。
培训项目设计 ▪营造学习环境 ▪应用转化理念 ▪使用自我管理战略
工作环境 ▪转换氛围 ▪管理者和同事支持 ▪执行机会 ▪技术支持
学习保存
维持和推广
15
一、培训投入
受训者特征 培训项目设计 工作环境
16
1：受训者特征 ▪ 学习动机 ▪ 具备的能力
17
学习动机： ✓ 努力能够带来培训中的好表现 ✓ 培训中的好表现能够促使工作绩效的提高 ✓ 工作中的高绩效有助于受训者获得期望的成果，并且避
心理逼真：受训者对培训中的各项任务与实际工作中的各 项任务予以同等重视的程度。
心理逼真比物理环境逼真所起作用更大一些。
4
同因素理论适用于：模拟培训，例如案例研究、商务游戏、 角色扮演等。
组织在培训中应用同因素理论最普遍情况是与设备应用有 关的或操作程序方面的培训
5
注意： 1：培训中应告诉学员基本的概念； 2：培训过程中应明确具体的操作流程 3：明确在何时、以何种方式将培训内容运用于工作中； 4：学员应该能够说明培训中所执行的操作与实际工作是否存在一定差别； 5：在培训过程中鼓励学习的内容超出所应用的范围 6：将培训内容限定在那些受训者能够有能力掌握的范围内 7：鼓励学员将培训课堂上所学的技术、知识等应用于实际的工作当中
有意义的材料和编码策 略可增强培训
工作环境的特点可预测且 稳定 例：设备使用培训
工作环境不可预测且变化 剧烈 例：人际关系技能的培训
各种类型的培训内容和环 境
2
一、同因素理论
培训成果转化取决于培训任务、材料、设备和其他学 习环境与工作环境的相似性。
相似性的衡量尺度：物理环境逼真、心理逼真。
企业人力资源管理师(三级)精讲班讲义
企业人力资源管理师（三级）精讲班讲义二、课程安排1.教材结构2.鉴定点要求3.考情分析4.内容讲解（1）内容三层级：章、节、单元（2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题、答案及解析】第一章人力资源规划二、本章鉴定点要求（知识要求占15％，能力要求占15％，合计30％）第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【知识要求】人力资源规划的基本概念(一）人力资源规划的内涵（P1）1.广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
2.狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3.规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。
（二）人力资源规划的内容（P1～2）从内容上看，人力资源规划分为：1.战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2.组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3.制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4.人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5.费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
（三）人力资源规划的重要前提：企业工作岗位分析＋劳动定员定额工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（P2）工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
人力资源讲义
六、未来发展趋势
• • • •
由战术性向战略性人力资源转变 人力资源管理工作外包化趋势日益明显 人力资本的投资将不断增大 人口老龄化的趋势明显，开发老年人潜在的人力资源大势 所趋 • 人才流动速度加快
六、未来发展趋势
• • • • • 人力资源开发成为培育企业的核心竞争力的源泉 人力资源总监的地位将会迅速上升，管理责任将不断下移 女性企业家人数将不断增加 开发企业能力，倡导“以人为本”的价值观 工作方式将会将会发生根本性的变革
五、人力资源规划的内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 总体规划 晋升规划：晋升比率、平均年资、晋升时间 补充规划 培训开发规划 配备规划 职业规划 退休解聘规划 薪酬与福利规划 劳动关系规划
五、传统的人事管理与现代人力资源管理
人事管理 环境 工作 部门 人员 实践 内部 事务性、实际操作性 职能式 专家 范围狭窄
人力资源管理 外部 战略性 合作关系 通才 范围广泛
人 事 管 理
环 境 国内 内部 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层 非生产、非效益部门 职能式 专家 集中于个人 范围狭窄 被动反应型 以事为中心的绩效考核 员工 注重管好现有人员 例行的、规范的 从属的、对立的 全球 外部 注重过程
业务
国际和跨文化管理 人力资源管理的概念和理论
32.4%
24.4% 17.2%
七、人力资源管理者——
未来的人力资源管理者应掌握的技能
• • • •
业务技能 人力资源管理技 变革的技能 人际信任
小结：
• • • • • • 掌握人力资源管理的概念及目标 掌握人力资源管理的内容 了解人力资源管理的发展历程 明确人力资源管理的发展趋势 掌握人力资源部职能及人力资源管理者的要求 试述人力资源管理在现代企业管理中的重要意义
人才管理PPT培训课件讲义
1. 2. 3. 4. 5. 福利 安全感 薪酬 假期/带薪休假 发展技能的机会
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
分年龄
50岁以上 1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会 30岁以下 1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
今日议程
关于 人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题
如何进行人才管理
总结
人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性 等
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才
能力模型
，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的
培训和 发展
薪酬和 激励
成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
今日议程
人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理
总结
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主
管理人才 新兴行业对专才的需求 巨大 人才流动性增加 外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈
权、个人价值实现机会增加 企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
分年龄
50岁以上 1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会 30岁以下 1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
今日议程
关于 人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题
如何进行人才管理
总结
人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性 等
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才
能力模型
，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的
培训和 发展
薪酬和 激励
成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
今日议程
人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理
总结
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主
管理人才 新兴行业对专才的需求 巨大 人才流动性增加 外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈
权、个人价值实现机会增加 企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键