诺基亚的管人策略精编
诺基亚的战略管理案例(6页)
从纸张到手机的故事悠悠诺基亚还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。
100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。
进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。
由于它适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。
与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。
这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败；加之国内综合工业基础不如其他大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和广阔市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。
诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发展功不可没的技术型人物以一颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。
1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。
把握机遇的奥利拉1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的重任。
奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“很有国际眼光”的人。
奥利拉的机遇要比凯雷莫好。
此时，柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向开放。
奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：“要永远记住这一天。
”他进行了大量而周密的可行性调查，从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。
他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的发展。
诺基亚在寻找突破口。
奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他，这个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式；奥利拉与同僚们在技术领域夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描绘着诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投入到全球电讯行业这一高科技领域，我们正在开发的产品含有很高的附加值。
管理学案例分析
二、诺基亚的员工激励机制
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管 理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特 征。 1、2特征保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随 着员工等级的升高更有行业竞争力。而第三个特征则 注重鼓励高层员工为企业做出更大贡献。
2、基本工资随着等 级的升高而递增
• 实施限制性定价 • 掌握技术标准与游戏规则 • “全民手机”攻略
5.1实施限制性定价
•
根据我国手机市场近几年的价格下降的走势，诺基
亚实施了限制性定价的排他性战略，尤其在国产品牌自
2000年进入后，大幅降价的行为具有限制国产品牌进入
和从生产开始扼杀国产品牌的目的。其次，实施排他性
行为。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为：由于诺
管理学原理案例分析 ——诺基亚
目录:
• 一、诺基亚的公司简介 • 二、诺基亚的员工激励机制 • 三、诺基亚公司战略规划分析 • 四、诺基亚成功经营战略分析 • 五、诺基亚的排他性战略分析 • 六、诺基亚的未来发展
一：诺基亚的公司简介：
小型黑貂
• 诺基亚这个名称原意是一种动物、 一个地方、和一群人。
• 诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个 新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品 种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小 处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。
三、诺基亚公司战略规划分析
• 战略远景
• 诺基亚的总体经营目标是，在移动通信领域通过盈利的模 式捕捉新商机，从而巩固我们的全球领先地位。这意味着 ，要树立强大的品牌，拓展客户基础，确保产品和服务的 质量乃至所有能提高公司未来业务潜能的要素。 在移动 电话领域，诺基亚在致力于开发全新产品类别的同时，继 续推出具有新特性和新功能的产品。一些先进的应用，例 如，多媒体信息服务，内容接入及下载，移动浏览等在诺 基亚的各种产品中得到采用。在网络业务领域，诺基亚旨 在开发提供新兴移动应用与服务所需的高速度、高容量系 统并使之投入商用。
诺基亚的管理和营销策略
诺基亚的管理和营销策略诺基亚是世界上最大的通讯设备供应商，是移动通信的全球领先者。
那么他们在管理方面的工作是怎样的呢？下面是企业管理网收集到的关于诺基亚的管理和营销策略资料，欢迎浏览。
诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。
诺基亚的LOGO下方，也总是跟着ConnectingPeople一行英文。
无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。
所有加入诺基亚公司的新雇员，都会在入职培训中得到关于诺基亚之道和公司价值观的讲解。
所谓诺基亚之道，简单地说，就是诺基亚的行为准为，公司价值观，以及战略发展目标的总和，其中公司价值观，贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。
芬兰巨轮--诺基亚在世界最大移动电话生产商诺基亚的故乡----芬兰，手机的普及程度已可与著名的桑拿浴相比。
漫步芬兰首都赫尔辛基街头，你甚至可以看到许多孩子的手中都拿着手机。
调查显示，有一半以上的芬兰人拥有手机普及率高达58%，居全球第一。
但这并不意味着市场已经饱和，诺基亚首席执行官约玛-奥利拉先生预言：今后５年内，芬兰的手机拥有率将达到100%。
正是由于诺基亚采取了以移动电话为发展中心的公司新战略，才取得了今天骄人的业绩。
据纽约股市的最新排名，诺基亚已位列世界大公司第二十二位，市值达一千多亿美元。
另据国际品牌咨询公司的一项评估表明，诺基亚的品牌价值已跃居世界第11位，名列世界移动通信行业榜首。
事实上，正如通用汽车代表美国一样，诺基亚代表了芬兰，它是推动芬兰走向更加繁荣的工业动力。
在今年芬兰多数主要工业部门处于萧条萎缩的同时，其电信设备产值却增长了81%。
诺基亚的产值占芬兰国民生产总值的3%。
难怪芬兰总理把诺基亚称为是芬兰经济的第三条腿。
称赞它把一个曾经以森林为主的小国变成了一个后工业信息社会。
而仅仅在20年前，诺基亚还只是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司。
诺基亚的战略选择
诺基亚的战略选择诺基亚认为，必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道（Nokia Way）——平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造自觉、激情和无所畏惧的企业文化。
没有人了解是知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是芬兰一家公司的人，一定比知道芬兰的人要少。
这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是并没有地道芬兰特点的“另类公司”。
1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生。
1917年，Nokia通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商。
1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。
从20世纪80年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业化的道路，并成功地在20世纪90年代成为移动通讯领域的全球领导者。
诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。
早在1917年卡拉莫（Kari H.Kairamo）被任命为诺基亚CEO时，诺基亚给予他的使命就是使Nokia成为一家电气巨人。
而作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须用国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。
虽然到1987年，诺基亚的净收入中已经有65%来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须用国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
正是在这种远景指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。
首先，诺基亚对自己的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。
1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。
NOKIA的企业文化“以人为本”
管理学 第三小组
人性的假设理论
X理论、Y理论——麦格雷戈美 1960年《企业中人的因素》
人性特点 管理思想
•绩效低落由人之本性所 至 •集权化管理 •阶梯原则 •组织要求重于个人需要 •绩效低落归因于管理 •参与管理 •融合原则 •兼顾组织要求和个人需 要
X假设
•员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作 •强制、控制或惩罚为主要管理方式 •员工逃避责任，并且尽可能寻求正式的指导 •大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重 要，员工缺乏进取心 •员工会把工作看作与休息或娱乐一样自然的事情 •如果员工对工作做出承诺，他们能自我引导，自 我控制 •普通人能学会接受甚至寻求责任 •人们普遍具有创造性决策能力，而不只是高层管 理者
描述
•梅奥提出“社会 人”假设：驱使 人们工作的最大 动力是社会、心 理需要，不是经 济需要，人们努 力追求的是保持 良好的人际关系 。
2013年7月14日Fra bibliotek管理学 第三小组
诺基亚人性假设的对比
NOKIA与自我实现人假设的对比
自我实现人 NOKIA
重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上， 诺基亚在公司内部不同的功能组别之 而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使 间推行顾客-商家的关系 人们能在这种环境下充分地自我实现 管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是 人际关系的调节者。他们的主要任务在于如何为 发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工 自我实现过程中所遇到的障碍 对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励， 如工资、提升、另一类是内在的奖励，内在奖励 是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分 发挥自己的潜力等。 诺基亚员工可以坦诚地将个人发展需 求告诉直接主管，直接主管有责任帮 助员工实现其个人发展目标 诺基亚专门设立了一项特殊贡献奖， 对表现突出的员工予以奖励。这种奖 励充分满足了员工自尊和自我实现的 需要，实现了奖励方式的改变，可以 更有效的调动员工的积极性。 诺基亚认为企业只有不断创新，但是 创新又不可避免地会失败，会犯错。 为了鼓励创新，诺基亚提出允许犯错。
诺基亚制胜之道：科技以人为本
诺基亚制胜之道：科技以人为本诺基亚制胜之道：科技以人为本诺基亚是一个有着悠久历史的芬兰企业，它在移动通信领域的出众表现令人瞩目。
诺基亚的成功离不开它扎实的技术实力和对用户需求的深刻理解。
诺基亚深信科技以人为本的理念，在产品研发和用户体验方面积极践行，这也是其制胜之道。
首先，科技创新是诺基亚持续发展的重要驱动力。
诺基亚一直致力于科技研发，始终保持着对新技术的敏锐嗅觉和先进技术的广泛应用。
在手机设计方面，诺基亚不仅在外观上追求简洁、美观，还注重功能创新。
比如，诺基亚推出的第一代智能手机诺基亚9000 Communicator，它是一款功能齐全、保证高清通信的手机。
这款手机结合了移动电话与计算机的功能，引领了智能手机的发展趋势。
此后，诺基亚不断推出创新产品，如音乐手机NokiaXpressmusic和拍照手机诺基亚N95等，都取得了很高的市场反响。
其次，诺基亚始终坚持以用户需求为导向。
诺基亚深知只有了解用户的真实需求，才能开发出满足他们需求的产品。
因此，在产品研发过程中，诺基亚不仅注重技术创新，更注重用户体验。
诺基亚的手机界面简洁、易用，功能布局合理，符合用户操作习惯。
而且，诺基亚充分考虑到用户的不同需求，推出了多款适合不同人群的手机。
比如，诺基亚在开发智能手机时，除了注重功能创新，还注重外观设计和使用体验，以满足用户对手机美观和操作方便的要求。
此外，诺基亚始终秉持质量至上的原则。
诺基亚对产品质量有着严格的控制和检测标准，确保产品的稳定性和可靠性。
诺基亚追求的是产品的持久性和耐用性，以保证用户长期使用。
这与其他手机品牌追求快速更新和替换的策略不同，诺基亚注重的是产品的品质和使用体验。
最后，诺基亚注重与用户的互动和沟通。
诺基亚建立了广泛的用户反馈渠道，积极倾听用户的建议和意见，并及时进行调整和改进。
诺基亚也会定期向用户发布软件更新和系统升级，以提升用户体验。
诺基亚深知只有与用户保持密切的联系，才能真正了解用户需求并进行针对性的改进。
诺基亚的管人策略
诺基亚的管人策略诺基亚是一家享有盛誉的国际通信和信息技术公司，致力于提供全球领先的网络设备和服务。
在过去的几十年里，诺基亚不断实施创新的战略来保持其竞争优势，其中之一就是其出色的管人策略。
本文将探讨诺基亚公司在人力资源管理方面所采取的有效策略，并分析其对公司发展的影响。
一、人力资源发展与激励策略诺基亚公司深知人力资源发展的重要性，注重为员工提供个人成长和发展的机会。
为了实施这一策略，公司推行了多种培训与发展计划，以帮助员工提升技能和知识。
诺基亚还鼓励员工参与职业发展规划，为他们提供晋升和转岗的机会。
此外，公司定期组织团队建设活动和员工激励计划，以增强员工的凝聚力和动力。
二、人才招聘和保留策略诺基亚公司坚信，拥有优秀人才是实现业务目标和长期成功的关键。
为此，公司采取了一系列招聘和保留策略。
首先，诺基亚与许多知名高校和研究机构合作，开展职业展示和招聘会，吸引新鲜人才。
其次，公司致力于打造一个具有吸引力的工作环境，提供灵活的工作时间和福利待遇，以吸引和留住优秀人才。
此外，诺基亚还建立了一套公平竞争的晋升机制，为优秀员工提供晋升和成长的机会。
三、员工参与和沟通策略诺基亚重视公司内部的员工参与和沟通。
通过定期举行员工大会、员工满意度调查以及开放式沟通平台，公司能够更好地理解员工需求和意见。
诺基亚还推行了"开放领导力"的理念，鼓励员工参与决策过程，并提供各种机会让员工分享创新想法和个人见解。
四、多元文化和包容性策略诺基亚公司致力于建立一个多元化和包容性的工作环境。
公司鼓励员工从各个背景和文化中汲取智慧和经验，以推动创新和改变。
此外，诺基亚还制定了一系列政策和规定，保护员工的权益，反对歧视和不平等现象。
通过这些策略，诺基亚向员工传递了一个开放、包容和平等的价值观。
结语诺基亚公司的管人策略在提升员工的能力、吸引和留住人才、促进员工参与和倡导多元文化方面取得了显著成果。
这些策略不仅有助于提高员工满意度和士气，还为公司带来了更高的生产力和创新能力。
诺基亚成功之道及其启示_为人处世
诺基亚成功之道及其启示诺基亚(Nokia Corporation)是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事移动通信产品生产的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主业，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后逐步发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续20xx年占据市场份额第一。
专业化发展战略专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
”专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。
所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。
“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。
诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：第一,改革诺基亚所经营的业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,专注电信业务,以突出公司专长,发挥自身拥有的优势。
诺基亚企业战略管理
诺基亚企业战略管理一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。
1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。
由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。
1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。
2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。
截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。
例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。
此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。
社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚【篇一：管理学案例分析诺基亚】第一组：陶婷，华敏，肖佩佩，陈超，高建波，沈佳诺基亚公司简介： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（fredrik idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
诺基亚前期：诺基亚的历史最早始于1865年，到1967年时，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。
到 20世纪90年代中期，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择，即将其他所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部分析：这就说明企业的经营战略需要创新，传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，但是信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略。
为了实现长期战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。
而诺基亚放弃其他选择，只保留电子业务就是经营战略创新的体诺基亚的辉煌：从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。
2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。
分析：这些成就离不开诺基亚保持的核心竞争力，诺基亚通过全员全过程全企业多方法地进行质量管理。
扩展至企业各层级，延伸至整个产业链，具体至每一个一线工人都有完善的规范和指导。
公司还设立奖项奖励在质量管理中做出贡献的员工。
而设奖项属于激励因数，这可以极大地激发员工的潜能。
此外，诺基亚还通过产品设计理论不断创新来保持竞争力，如诺基亚第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品，第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护，第一个推出手写输入的手机等。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚目录1. 诺基亚管理变革脉络 (2)1.1 诺基亚的历史概述 (3)1.2 管理变革的原因分析 (4)2. 开拓手机市场 (5)2.1 市场分析与战略制定 (6)2.2 定位策略与产品线调整 (7)2.3 国际化布局与本地化的管理 (8)3. 技术创新 (10)3.1 研发投入与创新成果 (11)3.2 专利保护策略与跨国专利法律战 (12)4. 供应链管理 (14)4.1 供应链优化与协同效应 (15)4.2 成本控制与风险管理 (16)4.3 供应商关系与质量控制 (18)5. 企业文化与管理模式演变 (19)5.1 企业文化的发展变迁 (20)5.2 管理模式的地域适应 (22)5.3 员工培养与领导力建设 (23)6. 市场应对与策略转型 (24)6.1 应对市场的新挑战 (26)6.2 转型策略的选择与实施 (27)6.3 多方利益相关者的协同效应 (28)7. 技术与市场的双向影响 (30)7.1 新技术列表及其对市场影响 (32)7.2 市场需求变化及其对技术投资的导向 (33)8. 最终教训与启示 (34)8.1 管理失败的原因总结 (36)8.2 针对科技企业管理的建议 (36)8.3 跨行业的管理启示与发展前景 (38)1. 诺基亚管理变革脉络诺基亚的管理变革脉络可追溯至公司成立之初，并随着外部环境的变化、技术进步和内部战略调整经历了一系列重要转变。
诺基亚由两位芬兰企业家弗雷德里克艾德斯特罗姆和鲁道夫卡尔斯特罗姆于1865年创立，是一家以纸浆和纸张制造为主的公司。
随着时间的推移，诺基亚逐渐扩展业务范围，逐步涉足了一系列与通讯技术相关的领域。
1970年代，诺基亚开始涉足通信行业，推出了世界上第一台手推式移动电话M600。
1980年代，诺基亚持续增强其技术研究与开发能力，推出了多款具有开创意义的移动通信产品。
进入90年代，诺基亚面临着多方面的挑战。
随着全球手机市场的竞争加剧，面对三星和微软等强大竞争对手，诺基亚不得不重新评估其战略方向，最终将焦点聚焦于成为应用商店的全球主导力量。
诺基亚制胜之道：科技以人为本
诺基亚制胜之道：科技以人为本诺基亚制胜之道：科技以人为本诺基亚制胜之道：科技以人为本诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。
诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“Connecting People”一行英文。
无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。
从诺基亚河到长城边1865年，诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
从那以后，诺基亚公司走过了一条漫长的发展道路，不断剥离非核心业务，并于20世纪90年代作出了以移动通信为核心业务的决定。
这一决定成就了全球移动通信的领导者———今天的诺基亚。
诺基亚与中国结缘在上世纪80年代。
1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现了本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；直到2003年，诺基亚在中国的销售额已达到20亿欧元，出口额为17亿欧元，连续3年位居中国移动通信行业外商出口企业之首。
而在上海，诺基亚于1995年成立了其华东地区的总部，负责华东五省一市网络、手机业务的市场和客户服务。
“1985年诺基亚刚成立的时候，在北京只有一个很小的Office，根本就是默默无名，即使到了1995年，很多人都还不知道诺基亚这个品牌，但是随着手机成为大众消费品，诺基亚的知名度就像手机的普及速度一样，越来越快。
”诺基亚上海分公司的华东区人事经理施慧敏说。
而现在，相信不会有人不知道诺基亚的名字，毫不夸张地说，三个用手机的人中，其中一个人用的便是诺基亚的产品。
20年时间，诺基亚从一个只有十几人的北京代表处，发展成为现在遍布全国各地、拥有数十家办事机构、4个生产基地、5个全球性研发机构、雇员超过4500人的外商投资企业。
研发植根本土无论是拥趸，还是竞争对手，都会惊异于诺基亚产品推陈出新的速度之快。
诺基亚战略管理案例分析-(2)
诺基亚战略管理案例分析-(2)本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的研发管理制度
诺基亚的研发管理制度引言诺基亚作为一家全球知名的通信技术公司，一直以来都将创新和研发作为公司战略的核心。
为了更好地进行研发工作，诺基亚建立了一套完善的研发管理制度，以确保研发工作的高效性和质量性。
本文将围绕诺基亚的研发管理制度展开讨论，从组织结构、流程管理、人力资源管理、技术管理等方面进行详细分析，以期为其他企业的研发管理提供借鉴。
一、组织结构1.1 技术研发部门诺基亚的技术研发部门是整个公司研发工作的核心，负责公司所有产品和服务的研发工作。
技术研发部门根据研发项目的不同，设立了多个研发小组，每个小组由研发经理领导，负责一个或多个特定的研发项目。
同时，技术研发部门还设立了各种专业领域的技术团队，以支持研发项目的顺利进行。
1.2 产品研发部门除了技术研发部门之外，诺基亚还设立了产品研发部门，专门负责公司产品的研发工作。
产品研发部门主要负责产品的设计、测试、验证等工作，确保产品的质量和性能符合公司的要求。
1.3 管理层诺基亚的管理层对研发工作起着决策和指导的作用，他们为研发工作提供了必要的资源和支持。
管理层定期召开研发进展会议，对各个研发项目的进展情况进行评估和调整，确保研发工作的高效进行。
二、流程管理2.1 研发项目管理流程诺基亚建立了完善的研发项目管理流程，以确保研发项目能够按时按质完成。
在研发项目启动阶段，项目经理会制定详细的项目计划，包括项目的目标、计划、资源分配等内容。
随着项目的进行，项目经理会定期召开会议，对项目进展情况进行跟踪和评估，及时调整项目计划。
2.2 创新管理流程诺基亚注重创新管理，鼓励员工提出创新点子，并将其转化为实际的产品或服务。
为了促进创新，诺基亚设立了专门的创新项目，由专门的团队负责推动创新项目的进行。
同时，诺基亚还设立了创新奖励机制，对提出创新点子的员工进行奖励和认可。
2.3 质量管理流程质量是诺基亚研发工作的重要指标，诺基亚建立了专门的质量管理流程，确保研发工作的品质符合公司的要求。
有时候只需管头管脚
有时候只需管头管脚作者：刘啸来源：《智富时代·时代财富》 2018年第11期管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。
太多的指点和提醒，会让员工茫然不知所措。
每一个人都有自己的工作方式，如果你只是一味地灌输，员工就什么也学不到，甚至都不敢面对挫折和困难。
这样不但加大了你的工作量，还使你和员工都失去了发挥的空间。
一项制订好的计划必须有具体且可靠的人来实施，否则不能得到贯彻执行。
曾任诺基亚公司总裁的奥利拉说：“诺基亚不是只有少数几个人能说话，其他人则在那里洗耳恭听，而是任何人都有权利说话。
”诺基亚公司每制订一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们表达自己真实的想法和观点。
一项计划只有完全得到执行人员的同意和赞成，才能被确定，然后相关负责人才能制订进一步的执行计划，并委派专门的小组负责。
每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并作适当的修改。
米切尔，诺基亚在福特沃斯分厂的一位生产经理，在数额庞大的诺基亚全球员工中，他只是一个“芝麻官”。
他说：“在具体执行一项计划时，上司从不规定我必须用什么方法来做，我的每个小组都有完全的自由决定权。
除了某些必须共同遵守的标准以外，他们可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实、有利于实现预期目标的。
”不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，而且公司最高层的管理者，包括总裁兼首席执行官奥利拉，也从不武断地作出决定。
“我们总是让最了解情况的人作决定。
”这是诺基亚制定战略和作出决策的最高指导原则，同时也保证了诺基亚战略的正确性和有效执行。
也正是由于这种对“最了解情况的人”的尊重并赋予权力，使诺基亚形成了强大的团队精神和凝聚力，保持了企业的活力和卓越的执行力。
习惯于事必躬亲，放心不下他人的任何行为，经常不礼貌地干预和干扰别人的工作过程，这可能是众多管理者的通病。
这也容易形成一个怪圈：上司喜欢事无巨细，越管越变得事事小心谨慎，独断专行，疑神疑鬼；部下也越来越束手束脚，养成依赖、从众和不爱思考的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。
诺基亚的管人策略
诺基亚的管人策略一、诺基亚对人才的选拔人才是企业的生命.诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程,确保公司吸收优秀的人才,不论是从专业技能上,还是从职业道德上都要符合公司的要求,并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量.人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的.人力资源部提出招聘渠道建议,并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评.测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观,对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察.通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估,最终做出选择.起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准,而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观.因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变.二、诺基亚对人才的培养入职培训是新员工全面了解公司,接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课.人事部安排各职能部门的高层领导,集中一至二天的时间,与新员工交流.对新加入公司的中层以上管理人员,公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面,帮助其快速进入角色.诺基亚分别在中国、美国、欧洲,以及亚太地区设有四所诺基亚学院,其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长,并最终确保企业竞争优势的稳步提升.诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系,根据业务的技能需求和资源计划,提供节约成本和本地化的培训服务,通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果.诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性.在对人才的培养上,内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的.诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择,利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会.职位申请的程序也尤为简单和开放,员工可以与用人经理进行直接沟通,得到认可后,通知目前经理和人力资源部.在目前工作合理安排和交接后,就可以上任新的工作岗位.在同等条件下,公司优先考虑内部员工转换工作的申请,这样,不但有利于诺基亚人才的循环,同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度.与此同时,公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作,例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区,乃至合资公司工作,从事某项专业工作的员工,可以转向其它专业领域工作,以增加部门之间的了解与合作.诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的.通过经理与员工每半年的业绩评估讨论,经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标,从而共同制定相应的培训计划.公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道,而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求,员工可以对照这些要求和描述,找出自己的差距,从而有针对性地制定长期发展计划.三、诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核,以达到公司的既定目标.诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序,它支持诺基亚战略和价值观的实施.在上级与下级的沟通评估中,以价值观为准则的行为得到评估和发展.“投资于人”的讨论每年分两次实施,分别在一月和七月进行,全公司由上至下,通过直线经理和下属面对面的交流,双方以平等的原则,开诚布公地讨论工作中的成绩和问题,对工作业绩进行评估,总结并提出改进建议.40％的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现,其余60％是基于所达到的结果.业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系.四、诺基亚对人才的激励it和电信等高科技产业是人才流动较大的行业,如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的.诺基亚在人才激励上,不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策,而且还通过多种内部奖励计划和机制,诸如：“股票计划”、“利润分享计划”,“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项,重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工.在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上,诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动,提供参与社区建设和公益活动的机会,培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感.物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分,其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围,以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间,诺基亚尊重员工的选择,使员工在工作中不断学习和创新.诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用,使诺基亚象一块磁石,将人才牢牢地吸引在公司周围.五、诺基亚员工意见反馈——倾听你的心声诺基亚非常重视与员工的沟通,并保持畅通的员工意见反馈渠道.每年,诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查.问卷的设计,充分考虑了诺基亚价值观的各个方面.此项调查,围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开,包括,质量改进,认可和奖励,团队精神,内部沟通,领导能力,组织诚信,学习和发展等调查项目.在人力资源部的帮助下,员工可以了解到自己所在小组、部门以及整个公司的调查结果,并与经理和同事进行讨论,制定新的工作计划,进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议.六、畅通的沟通和团队建设在诺基亚,我们非常看重团队合作与沟通,“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面.公司鼓励领导带动团队参与决策过程,在主要环节上取得一致,并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通.这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间.这种方法打破了公司固有组织结构的限制,使大家相互支持,共同进步.诺基亚鼓励员工团队合作,每年,公司为员工提供一次集体外出活动,两次以部门为单位的团队培训机会,部门间可以自由组合.其目的在于加强团队成员间的相互了解,通过共同参与的活动和项目,不仅拉近了员工间的距离,更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力.七、工作与生活的平衡诺基亚认为,努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部,而保持工作与个人生活之间的平衡,精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标.因此,公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活,例如名为“自在人生,健康生活”的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面,鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程,获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作,为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询,以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等.诺基亚希望通过这一系列活动,帮助员工拥有更加健康、平衡的生活,促进员工个人成长和能力发展,从而提高员工的生活品质和工作绩效,更重要的是希望通过这一项目,改善管理,建立起良好的人文环境,提升企业形象.。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
诺基亚的管人策略精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
诺基亚的管人策略
一、诺基亚对人才的选拔
人才是企业的生命。
诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要符合公司的要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量。
人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。
人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。
测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。
通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。
起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。
因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。
二、诺基亚对人才的培养
入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。
人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。
对新加入公司的中层以上管理人
员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色。
诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。
诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。
诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。
在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。
诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。
职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。
在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。
在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。
与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和
地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。
诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。
通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。
公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。
三、诺基亚对人才的考核
诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。
诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。
在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。
“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。
40％的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现，其余60％是
基于所达到的结果。
业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系。
四、诺基亚对人才的激励
it和电信等高科技产业是人才流动较大的行业，如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的。
诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。
在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。
物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。
诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚象一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。
五、诺基亚员工意见反馈——倾听你的心声
诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。
每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。
问卷的设计，充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。
此项调查，围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括，质量改进，认可和奖励，团队精神，内部沟通，领导能力，组织诚信，学习和发展等调查项目。
在人力资源部的帮助下，员工可以了解到自己所在小组、部门以及整个公司的调查结果，并与经理和同事进行讨论，制定新的工作计划，进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议。
六、畅通的沟通和团队建设
在诺基亚，我们非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面。
公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。
这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。
这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。
诺基亚鼓励员工团队合作，每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组
合。
其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。
七、工作与生活的平衡
诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。
因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。
诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。