领导管理技能-第17章作为领导者的管理者 精品
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17–3
学习纲要 (续)
21世纪的领导问题
• 说明领导者权利的五个来源 • 详述今天的领导者所面临的问题 • 解释为什么有时候领导没必要
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–4
【走进管理】
泰德·特纳（Ted Turner）有一句座右铭： “要么领导；要么服从；别无他途。”特纳很显 然选择了领导。他把一生的精力投入到一次又一 次的大胆冒险中---在所有“权威”都认为他必败 无疑之时，却获得了一个又一个的成功。
第17章 领导
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
学习纲要
谁是领导者？什么是领导？
• 定义领导和领导者 • 解释管理者为什么应当成为领导者
早期领导理论
• 详述研究发现的领导特质 • 比较四种领导行为理论的发现 • 解释领导者行为的两面性
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–2
学习纲要 (续)
权变的领导理论
• 解释费德勒的领导模型如何是一个权变模型 • 比较情境领导理论和领导者参与模型 • 详述路径—目标模型如何解释领导
有关领导的最新观点
• 区分交易型领导者和变革型领导者 • 描述领袖魅力的领导和愿景规划的领导 • 详述团队领导的内容
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–16
早期的领导理论（续）
• 行为理论（续）
➢ 俄亥俄州里大学的研究 ❖ 确定领导者行为中两个重要维度：
– 定规维度： 领导者界定和构造自己与下属角色的程度 – 关怀维度： 管理者相信且尊重下属的看法和情感
❖ 研究结果：不确定性结果
– 高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度 – 有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能
能够确立目标、解决问题并作出正确决策 6. 与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到
这些决策的意义 7. 外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群
Source: S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp. 48–60; T. A. Judge, J. E. Bono, R. llies, and M. W. Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review,” Journal of Applied Psychology, August 2002, pp. 765–780.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–23
17–24
LPC问卷
你在LPC量表上的得分是你的领导风格 的反映，表明了你在工作环境下的主要动 机和目标。将16项中的得分相加得出你的 LPC分数。
≥64分，高LPC 关系型领导； ≤57分，低LPC 任务型领导； 58分～63分，都有可能。
➢ 情境因素的三项权变维度： ❖ 领导成员关系 ❖ 任务结构 ❖ 职位权限
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–22
附：LPC问卷
回想一下你自己最难相处的一 个同事。他（她）不一定是你最不 喜欢的人，只不过是你在工作相处 最为困难的人，用下面16组形容词 来描述他（她），在你认为最准确 描述他（她）的等级上打勾。不要 空下任何一组形容词。
1963年，泰德·特纳24岁时，中止了在布朗 大学的学业，开始经营家中濒临倒闭的广告牌企 业。仅短短几年，特纳就使企业有了明显转机。 随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电视 台，并自负地为其取名为“超级电视台”。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
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17–13
图表 17–1 与领导力相关的七项特质
1. 内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望 2. 领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任 3. 诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系 4. 自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己 5. 智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并
案例思考 来自下属的威胁
赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻 松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时，他才 会来询问赵斌。在某种意义上说，朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧：一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁，他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。
在一段不长的时间后，办公室中的每个人都觉得 赵斌是一个友善、开朗的人，易于相处，而且对会计 也相当在行。没多久，赵斌就成了这些同事的朋友。 朱杰注意到，许多会计人员开始将他们出现的疑问和 问题向赵斌征询意见，而他似乎总有解决的办法，并 且很乐意花时间帮助他人。他个人的一切工作也完成 得十分出色。
17–10
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–14
图表 17–2 领导的行为理论
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–15
早期的领导理论（续）
• 行为理论
➢ 艾奥瓦大学的研究 (库尔特·卢因) ❖ 确定三种领导风格：
1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场， 尽管当时没有一个人赞同此看法，他还是倾其全 部财力创立有线电视新闻网（CNN），获得了令人 难以置信的效益，并且，由于对1991年海湾战争 的报道而赢得了无数赞誉。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–6
【走进管理】
1986年，泰德·特纳又一次投赌，买下了联 合艺术家电影图书馆。与以往一样，批评家们都 认为他是个傻瓜，但他再一次证明了他们的错误， 特纳的有线电视台因为上演经典影片而获得了巨 大成功。
发现别人看不到的机遇和大胆“追求成功” 的能力使泰德·特纳明显区别于一般的企业经理。 正是这个人，希望自己像水手一样证实自己的价 值，驾驶着他的小舟在1979年美国世界杯赛上取 得了成功；正是这个人，在80年代为了促进世界 和平而创办了友好运动会，使美国和苏联运动员 进行奥林匹克风格的竞赛。
– 独裁风格： 权力集中，限制参与 – 民主型风格： 积极参与、反馈 – 放任型风格： 放手管理
❖ 研究发现：混合结果
– 没有具体的风格是一贯地生产更好的性能 – 相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属又
更高的满意度
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
影响群体实现目标的过程 • 理论上说，所有的管理者都应成为领导者 • 尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我
们研究的领导者
领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–9
案例思考 来自下属的威胁
朱杰是一家公司财务部经理，他手下有9名会计 人员和办事员。最近他招聘了一位商学院去年最优秀 的毕业生赵斌。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–18
管理方格
• 管理方格
➢ 领导风格评价的两个方面： ❖ 关心人 ❖ 关心生产
➢ 管理风格分为五种类型： ❖ 贫乏型管理 ❖ 任务型管理 ❖ 中庸之道型管理 ❖ 乡村俱乐部型管理 ❖ 团队型管理
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
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17–17
早期的领导理论（序）
• 行为理论（续）
➢ 密歇根大学的研究 ❖ 将领导行为划分为两个维度：
– 员工导向： 重视人际关系 – 生产导向： 重视任务完成情况
❖ 研究结果：
– 认同员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正 比
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17–20
权变的领导理论
• 费德勒模型
➢ 指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： ❖ 与下属发生相互作用的领导风格 ❖ 领导者能够控制和影响情境的程度
➢ 假设： ❖ 不同情形下，总有一种领导模式是最有效的 ❖ 领导者不会真正改变领导风格
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17–7
领导 = 管理？ 领导者 = 管理者？
刘备、宋江和唐僧的“无能”之能
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17–8
领导和领导者
• 领导者 – 能够影响其他人并拥有职权的人 • 领导 – 是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个
– 选择领导者以适应情境 – 改变情境以适应领导者
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17–21
权变的领导理论（续）
• 费德勒模型（续）
➢ 最难共事者问卷 ❖ 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格 – 高分： 关系取向型领导风格 – 低分： 任务取向型领导风格
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17–11
案例思考 来自下属的威胁
朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前 批评赵斌。当有人有问题或疑问找赵斌时，他就会提 醒他们说我是你们的直接上司。而且，朱杰会想法更 改或贬低赵斌的建议。没过多长时间，办公室的人都 了解到这一信号。朱杰的策略终于奏效了，赵斌辞职 走了。但一段时间后，朱杰部门的其他三个会计人员 也提出了辞职，整个部门陷入了混乱之中。
17–5
【走进管理】
一年之后，他又买下了亚特兰大的勇敢者棒 球队，当时这是一支屡战屡败的球队，但这使他 自己的电视台除了重播那些早已过时的影片之外， 还有了一些可以实况播出的内容。此后，他把最 新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相 结合，从而使超级电视台获得了极大的成功。而 勇敢者棒球队也于1992年挤身于世界强手之列。
赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？在何 种程度上赵斌对朱杰构成了威胁？
17–12
早期的领导理论
• 特质理论 (1920s-30s)
➢ 研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非 领导者中区分出来的个性特点，但不很成功
➢ 后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功：
❖ 内在驱动力，领导愿望，诚实和正直，自信，智慧， 与工作相关的知识，外向性
17–19
图表 17–3 管理方格
Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from “Breakthrough in Organization Development” by Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, and Larry E. Greiner, November–December 1964, p. 136. Copyright © 1964 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.
17–3
学习纲要 (续)
21世纪的领导问题
• 说明领导者权利的五个来源 • 详述今天的领导者所面临的问题 • 解释为什么有时候领导没必要
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–4
【走进管理】
泰德·特纳（Ted Turner）有一句座右铭： “要么领导；要么服从；别无他途。”特纳很显 然选择了领导。他把一生的精力投入到一次又一 次的大胆冒险中---在所有“权威”都认为他必败 无疑之时，却获得了一个又一个的成功。
第17章 领导
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
学习纲要
谁是领导者？什么是领导？
• 定义领导和领导者 • 解释管理者为什么应当成为领导者
早期领导理论
• 详述研究发现的领导特质 • 比较四种领导行为理论的发现 • 解释领导者行为的两面性
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–2
学习纲要 (续)
权变的领导理论
• 解释费德勒的领导模型如何是一个权变模型 • 比较情境领导理论和领导者参与模型 • 详述路径—目标模型如何解释领导
有关领导的最新观点
• 区分交易型领导者和变革型领导者 • 描述领袖魅力的领导和愿景规划的领导 • 详述团队领导的内容
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–16
早期的领导理论（续）
• 行为理论（续）
➢ 俄亥俄州里大学的研究 ❖ 确定领导者行为中两个重要维度：
– 定规维度： 领导者界定和构造自己与下属角色的程度 – 关怀维度： 管理者相信且尊重下属的看法和情感
❖ 研究结果：不确定性结果
– 高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度 – 有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能
能够确立目标、解决问题并作出正确决策 6. 与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到
这些决策的意义 7. 外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群
Source: S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp. 48–60; T. A. Judge, J. E. Bono, R. llies, and M. W. Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review,” Journal of Applied Psychology, August 2002, pp. 765–780.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–23
17–24
LPC问卷
你在LPC量表上的得分是你的领导风格 的反映，表明了你在工作环境下的主要动 机和目标。将16项中的得分相加得出你的 LPC分数。
≥64分，高LPC 关系型领导； ≤57分，低LPC 任务型领导； 58分～63分，都有可能。
➢ 情境因素的三项权变维度： ❖ 领导成员关系 ❖ 任务结构 ❖ 职位权限
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–22
附：LPC问卷
回想一下你自己最难相处的一 个同事。他（她）不一定是你最不 喜欢的人，只不过是你在工作相处 最为困难的人，用下面16组形容词 来描述他（她），在你认为最准确 描述他（她）的等级上打勾。不要 空下任何一组形容词。
1963年，泰德·特纳24岁时，中止了在布朗 大学的学业，开始经营家中濒临倒闭的广告牌企 业。仅短短几年，特纳就使企业有了明显转机。 随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电视 台，并自负地为其取名为“超级电视台”。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–13
图表 17–1 与领导力相关的七项特质
1. 内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望 2. 领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任 3. 诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系 4. 自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己 5. 智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并
案例思考 来自下属的威胁
赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻 松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时，他才 会来询问赵斌。在某种意义上说，朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧：一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁，他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。
在一段不长的时间后，办公室中的每个人都觉得 赵斌是一个友善、开朗的人，易于相处，而且对会计 也相当在行。没多久，赵斌就成了这些同事的朋友。 朱杰注意到，许多会计人员开始将他们出现的疑问和 问题向赵斌征询意见，而他似乎总有解决的办法，并 且很乐意花时间帮助他人。他个人的一切工作也完成 得十分出色。
17–10
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–14
图表 17–2 领导的行为理论
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–15
早期的领导理论（续）
• 行为理论
➢ 艾奥瓦大学的研究 (库尔特·卢因) ❖ 确定三种领导风格：
1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场， 尽管当时没有一个人赞同此看法，他还是倾其全 部财力创立有线电视新闻网（CNN），获得了令人 难以置信的效益，并且，由于对1991年海湾战争 的报道而赢得了无数赞誉。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–6
【走进管理】
1986年，泰德·特纳又一次投赌，买下了联 合艺术家电影图书馆。与以往一样，批评家们都 认为他是个傻瓜，但他再一次证明了他们的错误， 特纳的有线电视台因为上演经典影片而获得了巨 大成功。
发现别人看不到的机遇和大胆“追求成功” 的能力使泰德·特纳明显区别于一般的企业经理。 正是这个人，希望自己像水手一样证实自己的价 值，驾驶着他的小舟在1979年美国世界杯赛上取 得了成功；正是这个人，在80年代为了促进世界 和平而创办了友好运动会，使美国和苏联运动员 进行奥林匹克风格的竞赛。
– 独裁风格： 权力集中，限制参与 – 民主型风格： 积极参与、反馈 – 放任型风格： 放手管理
❖ 研究发现：混合结果
– 没有具体的风格是一贯地生产更好的性能 – 相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属又
更高的满意度
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
影响群体实现目标的过程 • 理论上说，所有的管理者都应成为领导者 • 尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我
们研究的领导者
领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–9
案例思考 来自下属的威胁
朱杰是一家公司财务部经理，他手下有9名会计 人员和办事员。最近他招聘了一位商学院去年最优秀 的毕业生赵斌。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–18
管理方格
• 管理方格
➢ 领导风格评价的两个方面： ❖ 关心人 ❖ 关心生产
➢ 管理风格分为五种类型： ❖ 贫乏型管理 ❖ 任务型管理 ❖ 中庸之道型管理 ❖ 乡村俱乐部型管理 ❖ 团队型管理
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–17
早期的领导理论（序）
• 行为理论（续）
➢ 密歇根大学的研究 ❖ 将领导行为划分为两个维度：
– 员工导向： 重视人际关系 – 生产导向： 重视任务完成情况
❖ 研究结果：
– 认同员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正 比
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–20
权变的领导理论
• 费德勒模型
➢ 指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： ❖ 与下属发生相互作用的领导风格 ❖ 领导者能够控制和影响情境的程度
➢ 假设： ❖ 不同情形下，总有一种领导模式是最有效的 ❖ 领导者不会真正改变领导风格
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–7
领导 = 管理？ 领导者 = 管理者？
刘备、宋江和唐僧的“无能”之能
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–8
领导和领导者
• 领导者 – 能够影响其他人并拥有职权的人 • 领导 – 是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个
– 选择领导者以适应情境 – 改变情境以适应领导者
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–21
权变的领导理论（续）
• 费德勒模型（续）
➢ 最难共事者问卷 ❖ 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格 – 高分： 关系取向型领导风格 – 低分： 任务取向型领导风格
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
17–11
案例思考 来自下属的威胁
朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前 批评赵斌。当有人有问题或疑问找赵斌时，他就会提 醒他们说我是你们的直接上司。而且，朱杰会想法更 改或贬低赵斌的建议。没过多长时间，办公室的人都 了解到这一信号。朱杰的策略终于奏效了，赵斌辞职 走了。但一段时间后，朱杰部门的其他三个会计人员 也提出了辞职，整个部门陷入了混乱之中。
17–5
【走进管理】
一年之后，他又买下了亚特兰大的勇敢者棒 球队，当时这是一支屡战屡败的球队，但这使他 自己的电视台除了重播那些早已过时的影片之外， 还有了一些可以实况播出的内容。此后，他把最 新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相 结合，从而使超级电视台获得了极大的成功。而 勇敢者棒球队也于1992年挤身于世界强手之列。
赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？在何 种程度上赵斌对朱杰构成了威胁？
17–12
早期的领导理论
• 特质理论 (1920s-30s)
➢ 研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非 领导者中区分出来的个性特点，但不很成功
➢ 后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功：
❖ 内在驱动力，领导愿望，诚实和正直，自信，智慧， 与工作相关的知识，外向性
17–19
图表 17–3 管理方格
Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from “Breakthrough in Organization Development” by Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, and Larry E. Greiner, November–December 1964, p. 136. Copyright © 1964 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.