组织结构管理案例分析
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
一个公司组织结构分析的案例
一个公司组织结构分析的案例
案例：公司组织结构分析
1.引言
介绍该公司的基本情况，包括公司规模、行业地位和发展历程等。
2.公司组织结构概述
概述公司的总体组织结构，包括各级部门和岗位的设置。
3.公司组织结构的特点
分析公司组织结构的特点，包括层级结构、职能划分和权力关系等方面。
4.公司组织结构的优点
探讨公司组织结构的优点，如明确职责分工、高效协作等方面。
5.公司组织结构的缺点
分析公司组织结构的缺点，如决策滞后、信息传递不畅等方面。
6.公司组织结构的优化建议
提出公司组织结构的优化建议，包括优化沟通渠道、改进决策流程等方面。
7.管理层面对组织结构的应对策略
分析管理层应如何应对组织结构的问题，包括培训提升管理能力、灵活调整组织结构等方面。
8.员工层面对组织结构的应对策略
探讨员工应如何应对组织结构的问题，包括加强团队合作、提升个人能力等方面。
9.公司组织结构的发展趋势
展望公司组织结构的发展趋势，包括扁平化、网络化等方面。
10.总结
总结全文，强调组织结构对公司发展的重要性，并再次提及优化建议和应对策略。
以上是一个公司组织结构分析的案例，该案例通过对公司组织结构的概述、特点、优点和缺点进行分析，并提出了优化建议和应对策略，以及对未来发展趋势的展望，为读者提供了一些有关公司组织结构的分析和思考。
当然，实际的案例分析可以根据具体的公司情况进行调整和补充，以满足读者对组织结构的全面了解和深入思考。
企业的组织结构案例
企业的组织结构案例
以下是一个企业的典型组织结构案例：
1. 高层领导：包括董事会或董事、首席执行官（CEO）等高级管理层。
他们负责制定企业的战略目标、决策重大事务和监督整个企业的运营。
2. 部门划分：企业根据业务性质和功能将组织划分为不同的部门或部门，例如销售部门、市场部门、人力资源部门、财务部门、研发部门等。
每个部门负责特定的职能和任务，并由相应的部门经理或主管负责。
3. 中间管理层：企业通常设立中间管理层，包括总经理、副总经理和部门经理等。
他们负责实施高层领导的战略决策，管理具体的部门运营和人员，并向高层汇报工作。
4. 基层员工：企业的基层员工属于直接执行工作任务的人员，包括销售人员、生产工人、行政助理等。
他们按照组织的规定和指示履行自己的工作职责。
5. 跨部门团队：为了推动跨部门合作和项目实施，企业可能会
设立专门的跨部门团队。
这些团队由来自不同部门的成员组成，共同协作解决特定的问题或实现特定的目标。
值得注意的是，企业的组织结构会根据企业的规模、行业性质和战略发展需要而有所不同。
上述案例仅为典型的组织结构之一，具体的企业组织结构可能会根据实际情况进行调整和定制。
管理学企业案例分析报告
管理学企业案例分析报告引言本文将对一家名为ABC公司的企业进行管理学案例分析。
ABC公司是一家中小型制造业企业，专注于生产和销售家居用品。
本文将从组织结构、领导风格、员工激励等方面对该公司进行综合分析，并提出改进的建议。
一、组织结构分析ABC公司采用的是传统的垂直组织结构，以部门为单位划分职能和责任。
公司拥有销售部门、生产部门、采购部门和财务部门等，每个部门都由一位部门经理负责。
然而，由于信息流通不畅和决策制定缓慢，这种组织结构已经不适应当前市场的快速变化。
建议ABC公司考虑采用扁平化组织结构，促进部门之间的沟通和协作，提高决策效率和企业的反应能力。
二、领导风格分析在领导风格方面，ABC公司存在一些问题。
部门经理过于强调自己的权威和地位，缺乏对员工的关心和倾听。
这样的领导风格容易导致员工的不满和缺乏工作动力。
建议ABC公司的领导者应该更加注重沟通和团队合作，建立积极的工作氛围，激发员工的创造力和热情，从而提高整体绩效。
三、员工激励分析ABC公司在员工激励方面存在一些问题。
目前，公司采用的是传统的薪酬激励方式，即按照员工的工作量和时间来支付工资。
这种方式不足以激励员工的创造力和团队精神。
建议ABC公司考虑引入绩效激励制度，以奖金、股权激励等方式激发员工的工作积极性和创新能力。
此外，公司还可以提供培训和提升机会，帮助员工不断提升自己的能力和职业发展。
四、改进建议基于以上分析，本文提出以下改进建议：1. 优化组织结构：考虑采用扁平化组织结构，促进部门之间的沟通和协作，提高决策效率和企业的反应能力。
2. 调整领导风格：领导者应更加注重沟通和团队合作，建立积极的工作氛围，激发员工的创造力和热情，从而提高整体绩效。
3. 引入绩效激励制度：采用奖金、股权激励等方式，激发员工的工作积极性和创新能力。
同时，提供培训和提升机会，帮助员工不断提升自己的能力和职业发展。
结论综合以上分析，ABC公司可以通过优化组织结构、调整领导风格和引入绩效激励制度等方式改进目前的管理问题。
管理学矩阵式结构案例分析
增强组织适应性与创新能力
适应性
矩阵式结构能够更好地适应外部环境变 化，快速调整组织结构和资源配置。
VS
创新能力
矩阵式结构鼓励跨部门合作与知识共享， 激发组织内部创新思维和创造力。
管理复杂性与沟通挑战
管理复杂性
矩阵式结构增加了组织的管理复杂性，需要 建立有效的协调机制。
建立有效的沟通机制
定期会议
01
组织定期的部门会议、项目会议等，以便成员之间进行信息交
流和问题解决。
沟通渠道
Байду номын сангаас
02
建立多种沟通渠道，如电子邮件、即时通讯工具等，以便成员
随时进行信息交流。
沟通规范
03
制定沟通规范，明确沟通方式、频率、内容等，以确保沟通的
有效性和及时性。
优化资源配置与协调
资源需求分析
对项目和部门的需求进行深入分析，明确所需的资源种类和数量。
项目监控与评估
建立项目监控与评估机制， 及时发现和解决问题，确 保项目的顺利推进。
05 矩阵式结构的未来发展与 趋势
数字化转型与矩阵式结构
数字化转型
随着信息技术的发展，企业需要适应数字化转型的需求，矩阵式 结构能够更好地协调和整合资源，实现数字化转型的目标。
数据分析能力
数字化转型需要强大的数据分析能力，矩阵式结构能够更好地整合 数据资源，提高数据分析的效率和准确性。
沟通挑战
矩阵式结构可能导致信息传递不畅或产生歧 义，需要加强内部沟通与协调。
04 矩阵式结构的实施要点
明确职责与权限
职责清晰
在矩阵式结构中，每个成员的职 责应清晰明确，避免出现职责重 叠或空白。
组织管理案例分析
组织管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，组织管理对于企业的成功至关重要。
一个高效的组织管理可以帮助企业提高生产效率，优化资源配置，增强竞争力。
本文将通过一个实际案例来分析组织管理的重要性以及其对企业的影响。
某公司是一家制造业企业，近年来面临着市场竞争激烈、成本上升等问题。
在这种情况下，公司领导意识到需要对组织管理进行改革，以应对外部环境的挑战。
首先，公司进行了组织结构的调整，将原先的部门化管理改为流程化管理，实现了资源的整合和优化。
其次，公司加强了内部沟通和协作，建立了跨部门协作机制，促进了信息的共享和团队的协作。
此外，公司还注重员工的培训和激励，提高了员工的工作积极性和创造力。
通过以上的改革，公司取得了显著的成效。
首先，生产效率得到了提升，产品的质量得到了保障，客户满意度有了明显的提高。
其次，公司的成本得到了控制，利润率得到了提升，企业的竞争力得到了增强。
最后，员工的工作积极性得到了激发，团队的凝聚力得到了增强，公司的企业文化得到了建设。
这个案例充分说明了良好的组织管理对企业的重要性。
一个高效的组织管理可以帮助企业提高生产效率，优化资源配置，增强竞争力。
因此，企业应该重视组织管理，不断进行改革和创新，以适应外部环境的变化。
同时，企业应该注重内部沟通和协作，加强员工的培训和激励，建立和谐的企业文化，从而实现组织管理的最大化效益。
综上所述，组织管理是企业成功的关键之一。
通过对组织管理的分析，我们可以更好地认识到其对企业的重要性以及影响。
希望本文的案例分析可以对企业的组织管理工作有所启发，帮助企业更好地应对挑战，取得更大的成功。
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
组织架构调整案例分析
组织架构调整案例分析随着市场环境的不断变化和企业发展的需要，组织架构调整成为现代企业管理中的重要环节。
本文将通过分析一个组织架构调整的案例，探讨相关问题和解决方案。
一、背景介绍该案例主要涉及一家跨国公司XYZ集团的组织架构调整。
XYZ集团是一家在全球范围内经营的大型公司，业务涵盖多个行业。
在市场竞争日趋激烈的背景下，XYZ集团决定进行组织架构调整以提升企业竞争力和市场适应性。
二、问题分析1. 原有组织架构存在的问题在现有组织架构下，XYZ集团面临以下问题：（1）决策过于集中，导致反应灵活性不足；（2）职能部门职责划分不明确，协同效率较低；（3）信息沟通不畅，导致信息传递延误和失真；（4）没有明确的项目管理制度，导致资源分配不合理。
2. 调整目标和原则为了解决上述问题，XYZ集团制定了以下调整目标和原则：（1）实现决策权下放，提高灵活性和反应速度；（2）优化职能部门设置，明确职责和工作流程；（3）加强信息沟通和协同合作，提高工作效率；（4）建立科学合理的项目管理制度，确保资源有效利用。
三、调整方案与实施1. 优化组织结构针对原有组织架构问题，XYZ集团进行了如下调整：（1）设置区域分公司，实现更加贴近市场的决策和执行；（2）调整各职能部门职责，明确协同合作关系；（3）设立项目管理办公室，统一项目管理和资源调配；（4）建立流程化的信息沟通渠道，加强内外部沟通。
2. 建立沟通与协作机制为了优化信息沟通和协作效率，XYZ集团实施了以下措施：（1）开展定期会议和沟通交流活动，促进部门之间的合作与协调；（2）搭建在线协作平台，便于员工沟通和文件共享；（3）建立绩效考核体系，倡导团队合作和共享成果。
3. 调整案例效果评估经过组织架构调整的实施，XYZ集团取得了如下成效：（1）组织决策更加灵活，提高了应对市场变化的能力；（2）职能部门之间的协同效率明显提高，减少了重复工作；（3）信息沟通更加顺畅，信息传递延误和失真现象得到改善；（4）项目管理制度的建立使得资源调配更加合理，提升了项目管理的效果。
组织结构管理案例分析
组织结构管理案例分析一、案例背景该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。
该公司是一家国际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。
由于市场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。
二、问题分析1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。
这使得生产和销售团队无法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。
2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策效率较低。
决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现偏差。
3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。
这种沟通不畅对于公司的跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。
三、解决方案1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各个生产基地和部门之间的职责和权限。
通过合理的划分工作范围，避免出现工作重叠和责任不清的情况。
2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高层管理人员组成。
决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决策层次，提高决策效率。
3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。
可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。
四、实施效果评估1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。
同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。
2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。
决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。
3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。
通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。
管理学组织结构案例分析
管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。
这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。
矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。
一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。
另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。
与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。
谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。
同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。
案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。
谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。
这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。
亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。
这些部门都有自己的管理层和负责人。
而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。
这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。
每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。
这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。
组织结构案例分析∶利民公司的组织结构变革
组织结构案例分析：利民公司的组织结构变革利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
问题：⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？⑶他应当如何分步骤地予以实施？案例的分析提示：这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。
1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
案例探讨–谷歌的组织结构
案例探讨–谷歌的组织结构谷歌是一家全球知名的科技公司，成立于1998年。
多年来，谷歌一直以其独特的组织结构而闻名，这个结构被广泛认为是该公司成功的关键。
本文将对谷歌的组织结构进行探讨，并分析其优点和挑战。
一、谷歌的组织结构概述谷歌采用了一种被称为“平行式管理”的组织结构。
在这种结构中，各个部门拥有相对独立的权力和责任，相互之间存在高度的协作和互动。
相比传统的垂直管理结构，谷歌的平行式管理更加平等、开放和灵活。
二、谷歌的组织结构特点1. 充分授权和参与：谷歌鼓励员工参与决策和创新，激励他们发挥创造力，并提供相应的资源和支持。
每个员工都被视为公司的合作者和决策者，这种开放的环境激励了团队合作和创新能力的提升。
2. 小团队文化：谷歌采用小团队工作模式，让每个团队都能够高效地处理任务和问题。
这种文化有助于员工更紧密地合作，提高沟通效率，并加强整体协同作用。
3. 平等的管理层：在谷歌中，高级管理层没有过多的特权和控制权，与普通员工并无太大差别。
这种平等的结构鼓励了员工的参与感，增强了创新和团队合作。
4. 开放的沟通渠道：谷歌提倡信息的共享和开放式沟通，通过各种内部工具和技术，保持员工之间的互通有无。
这种开放的沟通渠道有助于加强团队之间的合作和协作，促进知识的共享和传递。
三、谷歌组织结构的优势1. 创新能力：谷歌的组织结构鼓励员工参与决策和创新，激发出员工的创造力。
平等的管理层和开放的沟通渠道促进了思想的碰撞和知识的共享，有利于推动创新项目的诞生。
2. 效率和灵活性：谷歌的小团队文化使得团队成员之间可以更紧密合作，快速有效地解决问题。
由于每个团队有相对独立的授权和决策权，公司可以更加灵活地应对市场变化和需求。
3. 激励员工：谷歌通过鼓励员工的参与和自我表达，培养了员工的责任感和归属感。
员工感受到自己的贡献和价值，并受到公正的待遇，这有助于提高员工的工作积极性和幸福感。
四、谷歌组织结构的挑战1. 管理困难：由于谷歌的组织结构相对平等和开放，某些管理决策可能需要更长时间才能达成共识。
组织结构设计案例
组织结构设计案例标题：组织结构设计案例引言概述：组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。
一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。
本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。
一、案例一：传统制造业企业组织结构设计1.1 部门职能划分：- 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。
- 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。
- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。
1.2 权责关系：- 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。
- 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。
1.3 优势：- 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。
- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。
二、案例二：互联网企业组织结构设计2.1 部门职能划分：- 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。
- 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。
- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。
2.2 权责关系：- 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。
- 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。
2.3 优势：- 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。
- 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。
三、案例三：跨国公司组织结构设计3.1 部门职能划分：- 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。
案例分析(组织结构)
上海家家保健品有限公司是一家成立于1994 年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994 年公司刚成立时，生产和销售的产品惟独一个，即家家1 号。
产品推出刚两年，家家1 号就已经在上海及周边市场站稳了脚根。
1996 年6 月，家家公司决定乘胜追击，开辟以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997 年初，公司又推出了家家2 号产品。
家家2 号与家家1 号一样，是一个深受消费者爱慕的、老少咸宜的保健产品。
1999 年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1 号、家家青春2 号，又有面向妇女的家家娇丽1 号、家家娇丽2 号、家家娇丽3 号，也有面向中老年顾客的家家青松1 号、家家青松2 号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1 号，等等，1999 年至2001 年底，公司先后共推出了12 个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，浮现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1 号、家家2 号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1 号、家家2 号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%摆布。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
不少的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002 年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
组织架构案例分析
组织架构案例分析摘要：本文将对某企业的组织架构进行案例分析，探讨其组织架构设计的合理性及对企业运作的影响。
1. 引言组织架构是企业在实施战略和管理过程中的基础。
良好的组织架构设计可以帮助企业实现目标，提高效率，优化资源配置。
本文将以某企业为例，对其组织架构进行详细分析。
2. 公司背景该企业是一家全球知名的科技公司，主要从事电子产品的研发、生产和销售。
公司规模庞大，员工分布遍及全球各个地区。
3. 组织架构概述该企业的组织架构采用传统的分部式结构，分为总部、各个事业部和地区分公司。
总部负责制定战略和决策，事业部负责各自产品线的开发和管理，地区分公司负责销售和售后服务。
4. 总部组织架构总部设有高管团队，包括首席执行官、首席运营官、首席财务官等。
他们负责整体战略制定和资源调配，确保公司整体运营的顺利进行。
总部还设有各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等，为各事业部和地区分公司提供支持与协助。
5. 事业部组织架构事业部是该企业的核心组织单位，每个事业部负责一个主要产品线的研发和生产。
事业部由总经理领导，下设产品部、研发部、生产部等功能部门。
产品部负责产品规划与市场调研，研发部负责产品研发与创新，生产部负责产品生产与质量控制。
6. 地区分公司组织架构地区分公司负责该企业在各地区的销售和售后服务工作。
每个地区分公司设有总经理，下设销售部、售后服务部等。
销售部负责销售目标的制定和销售团队的管理，售后服务部负责客户关系维护和产品售后支持。
7. 组织架构的优势该企业的组织架构设计有以下优势：1) 实现中央化决策和分权管理的平衡，总部负责整体规划和资源配置，事业部和地区分公司负责具体业务的实施。
2) 提高资源利用效率，各部门之间的协作与配合能够更加紧密，减少冗余和重复工作。
3) 使组织更加灵活和敏捷，能够快速响应市场变化和客户需求。
8. 组织架构的挑战然而，该企业的组织架构也面临一些挑战：1) 部门之间的信息沟通与协作存在一定障碍，需要加强跨部门的沟通与合作。
组织结构设计案例
组织结构设计案例案例一：ABC公司组织结构设计一、背景ABC公司是一家新成立的互联网科技公司，致力于开发和销售移动应用软件。
公司的创始人希望以高效的组织结构来实现快速的产品开发和市场推广。
二、组织结构设计1.职能部门为了实现各项业务的顺利推进，ABC公司设置了四个职能部门：技术研发部、市场营销部、运营管理部和财务部。
每个职能部门由一个部门经理负责，直接向公司首席执行官汇报。
2.技术研发部技术研发部负责移动应用软件的开发和维护工作。
该部门下设产品研发小组、测试小组和运维小组。
产品研发小组负责新产品的研发工作，由一名高级工程师带领。
测试小组负责对新产品进行测试，并提供质量保证。
运维小组负责对已上线产品的运维工作。
3.市场营销部市场营销部负责产品的市场推广和销售工作。
该部门下设市场策划小组和销售小组。
市场策划小组负责对市场进行调研和分析，并制定市场推广策略。
销售小组负责与客户进行沟通和销售谈判。
4.运营管理部运营管理部负责公司内部运营管理工作，包括人力资源管理、绩效评估和办公室设施管理等。
该部门下设人力资源小组、绩效评估小组和行政支持小组。
5.财务部财务部负责公司财务管理工作，包括资金管理、会计核算和财务分析等。
该部门下设会计小组和财务分析小组。
三、组织结构优势1.职能部门的设置使得不同职能之间的工作可以有效协同，提高生产效率和产品质量。
2.技术研发部门的分工明确，能够快速开发和更新产品。
3.市场营销部门的市场策划小组能够及时了解市场需求，并制定相应的市场推广策略。
4.运营管理部门负责公司内部管理工作，确保各项工作能够有序进行。
5.财务部门对公司财务进行有效管理，为公司决策提供支持。
四、改进建议1.在技术研发部门中，可以增加一个专门负责用户体验设计的小组，加强对产品用户体验的关注。
2.在市场营销部门中，可以增加一个客户服务小组，加强与客户的关系维护和售后服务。
3.在运营管理部门中，可以增加一个项目管理小组，负责协调多个部门之间的项目合作。
直线式组织形式案例
直线式组织形式案例直线式组织形式案例导语直线式组织形式是商业管理中常见的一种组织结构，它强调严格的层级关系和指挥行动效率。
本文将通过分析几个实际案例，探讨直线式组织形式的优势、劣势以及适用情况，以帮助读者更好地理解和应用这一管理模式。
一、Case1：亚马逊公司亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，其组织结构被广泛认为是典型的直线式组织形式。
亚马逊的组织架构以创始人杰夫·贝索斯为顶点，下设多个业务板块，如亚马逊零售、云计算、亚马逊Prime等。
每个业务板块都有相应的负责人，负责人下设一系列部门和团队，形成清晰的层级关系。
亚马逊的直线式组织架构有以下优势：1. 高效决策：在直线式组织中，权威和决策能力集中在高层管理者手中。
亚马逊的负责人可以快速做出决策，并向下层传达指令，使组织能够快速适应市场变化。
2. 线性责任划分：亚马逊的直线式组织形式使得每个员工都清楚自己的责任范围和上下级关系，有利于提高员工的工作效率和执行力。
3. 管理规范性：直线式组织结构使得管理规范和流程规范化成为可能。
亚马逊的各个业务板块都有明确的目标和绩效考核指标，能够提高管理效率。
然而，亚马逊的直线式组织形式也存在一些劣势：1. 创新受限：由于权力高度集中在高层管理者手中，亚马逊的员工在创新和自主性方面可能相对受限。
这可能导致公司在创新领域的局限性。
2. 层级过多：亚马逊的组织结构涉及大量的层级关系，信息传递会因此变得缓慢且容易出现失真。
这可能影响到组织内部的沟通和协调。
二、Case2：波音公司波音公司是世界著名的航空航天企业，在其多个业务部门中采用直线式组织结构。
波音公司的组织架构以CEO为核心，下设多个事业部门，如商用飞机、国防事业、服务和特种飞机等。
每个事业部门都有相应的负责人和一系列下属部门。
波音公司的直线式组织结构给企业带来了以下优势：1. 协调性强：直线式组织结构明确各个部门和团队的职责范围，有利于部门之间的协调和合作。
组织管理案例分析
组织管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，组织管理变得尤为重要。
一家成功的企业需要一个高效的组织结构和有效的管理策略来保持竞争优势。
本文将通过一个实际的案例来分析组织管理的重要性，并探讨一些成功的管理实践。
案例背景。
某公司是一家新兴的科技企业，成立不久就取得了巨大的成功。
然而，随着公司规模的扩大，管理层面临了一些挑战。
员工数量的增加导致了沟通效率的下降，部门之间的协作也出现了问题。
此外，公司的快速发展也给管理层带来了巨大的压力，他们需要找到一种更有效的管理方式来应对这些挑战。
组织结构调整。
为了解决沟通效率和部门协作的问题，公司决定对组织结构进行调整。
他们将原本的分散式管理结构改为了更加扁平化的结构，减少了中层管理人员的层级，加强了部门之间的联系和协作。
这种调整使得信息能够更快速地流动，员工之间的沟通也更加直接和高效。
领导力培训。
另外，公司还意识到需要加强领导力的培训。
他们发现，随着公司规模的扩大，原有的管理方式已经无法满足现在的需求。
因此，公司开始为管理层提供领导力培训课程，帮助他们更好地适应新的管理环境。
这些课程不仅包括管理技巧的培训，还包括如何建立团队合作精神、激励员工等内容。
员工参与决策。
除此之外，公司还意识到员工参与决策的重要性。
他们建立了一套员工参与决策的机制，鼓励员工提出建议和意见。
这不仅增强了员工的归属感，也使得公司能够更好地借助员工的智慧解决问题。
总结。
通过以上的调整和实践，该公司成功地解决了原有的管理问题。
组织结构的调整使得沟通效率得到了提高，领导力培训使得管理层更加适应新的管理环境，员工参与决策则增强了员工的积极性和创造力。
这些做法不仅提高了公司的运营效率，也增强了公司的竞争力。
在当今不断变化的商业环境中，组织管理的重要性愈发凸显。
只有不断地调整和创新管理方式，才能使得公司在激烈的竞争中立于不败之地。
希望本文的案例分析能够为其他企业提供一些启示，帮助他们更好地应对管理挑战，取得更大的成功。
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晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
1.全面掌握经营与管理现状我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查，发现公司存在如下情况：1.1企业外部环境如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快发展；另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。
(和国际企业相比，公司在成本、市场和售后服务方面，目前也有一定的优势。
)1.2企业战略短期战略是利用成本、技术和市场领先地位，进一步扩大地域市场和增加销售额，扩大企业规模；长期战略是提高产品研发能力，生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场，以巩固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。
1.3产品技术特点公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；生产设备投资大等特点。
1.4公司规模从规模和发展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。
1.5人力资源状况目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，基本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的人才优势。
但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。
2.发现存在的关键问题根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架构(见图一)进行了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题：图一：某机械公司原有组织架构图2.1公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；2.2公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况2.3公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象2.4公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。
另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。
2.5在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装配车间往前一工序的返修比例)都比较高。
经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外，IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行；二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比较好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。
2.6在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。
2.7在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。
2.8公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。
但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者；二各研发部之间对立情绪较大，在项目配合方面更是无法做好；三由于有的研发部门没有项目可做，严重影响了部分技术人员的积极性；四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进行技术交流，更无法进行技术人才的培养。
2.9公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”如何提出改善对策1.根据我们对公司的诊断，我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层，并就报告内容与他们进行沟通和修改，最终取得了一致意见。
2.在诊断分析的基础上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下：(见图二)图二：某机械公司调整后组织架构图2.1根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司—后勤服务公司，直接由董事会领导。
既有助于公司的基本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。
2.2将原来的党委系统与行政系统进行整合，原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事机构统一整合到党务办公室，这样保证了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。
2.3根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进行独立核算、自负盈亏，由董事会直接管理和考核。
2.4针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。
2.5为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直接受制造总监领导。
2.6由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术服务人员也统一整合到工艺生产部来，由工艺部全权负责车间技术服务。
这样既改变了过去职能不清，互相推诿的情况，又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理，促进了制造车间职能的专业化和单一化。
2.7根据研发部存在的问题情况，采用矩阵制架构形式，将各研发部合并成一个部，下设按专业分工的几个研究室。
这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式，有利于充分发挥技术人员的积极性，在日常管理上则以专业研究室方式进行，有利于技术交流和专业技术人才的培养。
如何实施改善对策我们首先对公司中层以上干部进行了组织设计原理和操作方法的培训，然后将初步架构设计方案、包括初步的中高层人员的调整和调配等内容与公司领导层反复沟通和修改，形成一致意见后，再扩大到中层以上干的讨论，以求证其可行性。
1.充分讨论新架构的合理性与可行性1.1按照新的组织架构进行中层以上人员的确定和人事调整1.2对各部门职能进行描述1.3与拟定的新的部门负责人进行部门职能的讨论1.4进行公司各主要工作流程的整改和讨论1.5确定各部门职能文件，并按新的职能与原承担部门进行交接2.定岗定编与人员到位2.1确定各部门内部分工和工作流程2.2按照工作流程、权限划分等内容进行各部门的岗位设置2.3确定各岗位人员编制2.4各岗位人事调整和人员到位2.5对各岗位工作进行工作分析，编制岗位说明书，讨论确定各岗位说明书3.规范整改和人员培训在各岗位人员到位后，组织架构调整已经基本到位，但还有两项必须进行的工作：一由于架构调整和流程的改变，需要对过去的组织制度规范进行重新修订，因为有不少的制度都起了变化，有的甚至是根本性的改变。
二由于有许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关的岗位技能和适应性培训。
4.试运行与修订接下来，公司进入了三个月以上的试运行阶段，主要是看：一企业各主要职能是否得到有效的执行；二各种工作业务流程是否顺畅有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要组织问题是否有所改善；五决策的效率和权限的分配是否合理；六协调、监控是否到位等方面来判定组织架构调设计和调整是否合理，必要时及时对组织架构作出修正。
5.特别提出新架构运行注意事项5.1组织架构的调整，实质也是组织架构的重新设计过程，甚至比新办企业的架构设计更复杂，所以最好能由相关的专业顾问或公司参与指导。
5.2要灵活运用组织设计原则，不要生搬硬套地设计出所谓最新型组织架构，那无疑是画地为牢。
只有对公司情况详尽了解之后，结合公司现有资源状况，适应企业的本身特点和一些良好的传统习惯设计出来的架构，才是适合于组织的架构。