中国式管理的过度狂热(职场经验)
曾仕强专题如何实践中国式管理与人性化管理
曾仕强专题如何实践中国式管理与人性化管理在现代社会中，管理是企业成功的关键之一。
中国式管理与人性化管理是两种不同的管理理念，它们各自有着不同的特点和方法。
在此专题中，我们将探讨曾仕强如何实践中国式管理与人性化管理，以期在繁杂的管理环境中取得成功。
一、曾仕强的管理哲学曾仕强是中国企业管理界的杰出代表，他提出了一套独特的管理理念和方法，旨在将中国式管理与人性化管理相结合。
曾仕强认为，中国式管理强调的是集体主义和顺从，而人性化管理则注重个体的尊重和价值。
他希望通过将两种管理理念相结合，实现企业的高效运营和员工的个人发展。
二、中国式管理的实践曾仕强在实践中注重强调中国式管理的核心价值观，即集体主义和顺从。
他通过建立多层次的管理结构，使员工对于上级决策的执行更加顺从，保证了企业内部的稳定性和秩序。
同时，他还注重培养员工的集体荣誉感和归属感，通过举办团建活动等方式，激发员工的团队合作精神，使团队的凝聚力更强。
三、人性化管理的实践在人性化管理方面，曾仕强更注重员工的个体需求和发展。
他鼓励员工充分发挥自己的才能和创造力，提供良好的工作环境和培训机会，以激励员工的工作积极性和创新意识。
此外，曾仕强还积极开展员工关怀工作，关注员工的身心健康，并提供相应的帮助和支持。
四、两种管理理念的结合实践曾仕强认为，中国式管理与人性化管理并非对立的关系，而是可以相互融合的。
他在管理实践中充分发挥两种管理理念的优势，既注重企业整体的稳定和效益，又关心员工的个体需求和成长。
通过培养团队凝聚力和创造力，曾仕强实现了中国式管理与人性化管理的有机结合，取得了企业和员工的双赢。
五、曾仕强管理模式的启示曾仕强的管理模式给我们带来了许多启示。
首先，我们要注重中国式管理的核心价值观，坚持集体主义和顺从。
同时，我们也要关注员工的个体需求，注重人性化管理，在工作中给予他们更多的关怀和支持。
最重要的是，我们要灵活运用这两种管理理念，根据实际情况进行调整和应用，以实现企业和员工的双赢。
走中国式的管理路线(职场经验)
走中国式的管理路线(职场经验)作者：王吉万改革开放以来，随着西方先进技术和管理方法的进入，中国的企业无论在技术和管理方面都取得了极大的进步。
但随着大家共同的进步，一些问题也逐渐显现了出来。
比如，管理如何与中国文化相结合的问题。
西方式的管理是“以物为中心”，在近代资本主义的条件下演变为具有一定科学形态的管理理论。
从20世纪初泰罗教授发展成为科学化的理论体系，泰罗制的实行，形成了流水线大工业生产，改变了全人类的生产与生存方式，极大的提高了企业的整体效率，但与此同时也带来了劳资关系紧张等负面的效果。
为了纠正泰罗制的缺陷，现代又涌现出来了大量西方新的管理思想。
这些新思想都强调人才的作用，但还是主要是把人当作一种资本、一种生产要素,还是逃不了人是经营活动中的一部机器的思维定势。
这都是与中国的传统文化相悖的。
众所周知，中国的传统文化是以仁爱文化特征的。
仁爱文化崇尚“爱人”、“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”的忠恕之道和“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的仁爱之心。
因此，一个更符合中国式管理的企业管理方式应当是“以人为中心”，做到人本管理的方式。
中国式的管理思想时刻考虑的是，如何能使员工由你让他们干好转化为他们心甘情愿的自己想干好，使他们在企业如同在家里一样，把企业的事当成自家的事。
虽然说制度管理在现代企业管理中非常重要，但中国企业还是必须更强调一些情感因素在里面。
以“求善”、“求治”为目标，强调心理的作用，倡导依靠领导者榜样“身教”的力量和道德感召力来调动和团结全体群众，达到管理的目标。
实际上，西方式的管理方式不一定适合中国的国情。
如以西方式的管理理论来看，最重视的是通过分析影响市场发展，从需求、供给、替代、新入及竞争等因素，来分析决定企业应该选择进入怎样的市场进行竞争。
这样的分析方法看似科学，然而其起源于西方市场环境相对成熟。
比如在西方市场，如果是做消费品产品，企业基本可以判断每年的增长可能是在百分之几的范围。
纯粹理性的批判：中国式管理的末路狂欢
这样的几种关系。它可以用下面的图示来说明：
从上面的图中可以看到，在世界的管理长河中，会出现类似和中国式管理的很多的具有民族特征的管理思想和管理模式，但这样的具有民族特征的管理在发展中就会形成一个更具一般性的管理哲学思想，这样的哲学思想往往具有一定的一般性的管理规则，在这样的管理规则被发现后，我们就可以发现那些建立在这样的管理哲学之上的哲学式管理的系统边界。
哲学式管理是个基于系统的哲学之上的管理理论，在我们的理解中，我把它总结为“1+2+3+15”的系统工程。其中“1”是指人的哲学思想，“2”是指中庸主义和效率主义，三是指上面所讲的三条大的管理原理，“15”是指15种最重要的管理思维工具，我深信，只要人的思维发展了，素质提高了，管理的水平才会有实质性的进步。
中国式管理的边界到底在哪里？这是个很严肃的问题，因为如果不理清楚这样的一个大事大非的问题，我们现在吵的再凶，也不是得出什么好的结论。而只会对中国式管理在理论上很片面的理解，在实践中很狭隘的运用，对组织的管理无形的将造成伤害。
现在企业管理的研究已经进入到了这样的一个需要对有关的管理进行边界研究的时代，为了能够更好的认清中国式管理的内涵，我们有必要回顾一下中国式管理的来源和发展的动力。
2，融入现代化主流才能造就世界性企业
简单的讲，世界级企业家就是能创建世界领先企业的企业家。这个领先，是指首创与第一，而不是第二。是带领全球行业进步的龙头，在他的前面是没有可模仿的现成的技术，现成的模式。按照这个定义，所有以模仿，后发优势的企业，不论其规模如何，都不足以成为世界级的企业。因此，自由思考、创新精神才是世界级企业家的基本功。人格的独立性的管理才是世界级企业的根基。有世界级企业家才会有世界级企业。中国一定会出现世界级的企业家，这是不容置疑的，但究竟是谁，这可不好说了，如果非要举例，我想海尔的张瑞敏、华为的任正非算得上半个吧。要较真的话，中国现在能称得上的确实没有。但从长远来看，中国必然会孕育世界级的企业和企业家。要孕育世界级的企业和企业家，必然要突破以下几点：1、管理思维的全球化；没有全球化的管理思维和视野，就没有全球化的企业领导人。全球化的思维要求中国企业家睁眼看世界，看清世界管理思想的发展趋势，看清市场经济的人文思想基础。2、市场的全球化：要造成世界级的企业，就要求中国的企业的目标市场是全球。既包括落后的未开发的非洲、印度，但更应该包括美国、日本、欧洲。为什么说发达国家的市场很重要呢，因为世界级企业家首先要有的是"逢敌必亮剑"的精神，不能总是避开敌人主力的"游击战"，能否成就世界级的企业，关键是看你在世界主要市场的成败。这要求中国企业家转变思维，不能总是避强就弱，要从全球"游击战"和思维转变为全球"正规战".3、研发的全球化：要创新，要造成世界级的企业，就要懂得如何充分利用全球科研人员的的脑袋。在国内，不具备创新条件的，可以放到全球最好研发水平的地方去研发。懂得利用和发挥全球科技人才为企业服务；4、人力资源的全球化：世界级的企业，就不能专门强调是中国的企业了，现在很多跨国公司，在当地注册经营，纳税，你说是哪国的企业？同时，没有人力资源的全球化，也没有真正的全球化企业。我们不能强调，一定是中国人领导或者中国式的管理。一个全球化的企业一定是能吸引到全球各路高手前来投奔的企业。象目前好多企业，浙江人一定用浙江人，温洲人一定用温洲人，在国内尚不能全国化，谈何世界级企业家。
什么是中国式管理中国式管理有什么内容
什么是中国式管理?中国式管理有什么内容中国式管理”究竟为何物?下面就是jy135网为大家整理的什么是中国式管理的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!“什么是中国式管理?科学无国界，从管理科学的层面来看，管理无所谓中式、美式、欧式、日式的区分。
各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等。
但因文化的差异，各国管理哲学有很大的差别。
从管理哲学的层面来考察，大概谁也不会否定中国式管理的真实存在。
所以，从管理科学看，没有中国式管理;从管理哲学看，又有中国式管理。
中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。
中华文化，以孔、孟为主流，掺以老、庄的自然思想。
而对管理最具影响的，在其注重‘务实’、‘中庸’，以及‘不执着’的态度。
这同时也是中国式企业管理的三大特征。
如果我们把一个企业大略划分为三个阶层，则有：执行层首重‘务实’，只要大家脚踏实地，按部就班，实实在在遵照既定的计划去执行，便见功效。
管理层除了务实之外，尚须‘不执着’，因为企业内外环境不断变迁，如果凡事依例而行，固执以往的经验，必然无法因应时、空变化所产生的种种压力，为了权宜应变，以求制宜，就应该‘不执着’，这是中阶层主管最重要的一种素养。
决策层既务实又不执着，仍然不足以保证所有决策皆合理，必须切实把握‘中庸’的道理，务求在变化多端的各种状态中，达成其合理的决策。
可见‘务实’、‘不执着’、‘中庸’，一层比一层困难。
‘中庸之道’，代表中华文化的精华，可以说是儒家融合道家思想的的结晶。
中庸之道的管理，亦即‘中道管理’，就是现代所倡导的‘合理化管理’。
既然中国式管理即为‘中道管理’，我们不妨称之为M理论。
M即‘人’(Man)、‘中庸’(Medium)与‘管理’(Management)的字首。
中国式管理重人，也重视中庸之道，刚好都涵盖在内，尤其从字形看来，它更是左右均衡，十分切合‘中’的特性。
中国式管理的的三大观念支柱中国式管理强调变动性，或者说是弹性。
中国式管理
中国式管理在全球化的背景下，企业管理方式出现了越来越多的变化和创新，而中国式管理也应运而生。
中国式管理是指在中国这个特殊的历史、文化和社会环境下形成的一种独具特色的管理方式。
与传统的西方管理方式相比，中国式管理更注重“以人为本”，注重人的尊重、关怀和信任，通过对员工的管理和激励来达到企业的目标。
一、中国式管理的起源和特点中国式管理的起源可以追溯到几千年前的中国古代社会。
在古代社会里，封建皇帝统治下的国家和官僚机构，采用的是家族式、官僚式、父母式的管理方式。
家族式的管理方式是以家庭作为单位，家族成员之间的管理关系和企业中员工之间的管理关系有着许多相似之处。
官僚式管理方式是以官僚机构为基础，在机构内部建立相应的层级和职能，以此来实现对员工的管理。
父母式的管理方式是建立在家族式和官僚式的基础上的，管理者在与员工沟通时会表现出亲切、关心、慈爱和理解的态度，从而使员工更容易接受和理解管理者的意图。
中国式管理的特点主要包括以下几个方面：1.强调人与人之间的关系中国式管理更注重人与人之间的关系，把员工视为公司的宝贵资源，始终关注员工的身心健康和团队协作精神。
中国式管理不仅强调管理者与员工之间的关系，还强调员工之间的关系。
管理者会通过各种方式增强员工之间的联系和互动，帮助员工建立良好的团队合作意识，从而改善企业的工作氛围。
2.注重道德和信任中国式管理更注重道德和信任的建立。
中国人一直注重自律和诚信，这种传统的道德准则在中国式管理中也得到了充分的体现。
管理者会通过自己的榜样和其他方式来促进员工自律和诚信，通过这种方式建立起信任和相互理解的关系。
3.宽容和理解中国式管理更注重宽容和理解。
宽容是中国文化传统观念的重要组成部分，管理者会以宽容的心态对员工的错误和失误进行处理，相信员工可以通过自己的努力和学习改进不足之处。
理解是中国式管理的另一个核心概念，管理者会通过对员工的工作和生活状况的了解和关注，建立起彼此的感情和信任。
曾仕强谈人性
曾仕强的文章学子2009-10-17 18:47 阅读347 评论0字号：大大中中小小你当总经理，如果发现一个下属迟到你会怎么处理？怎样处理，就知道你功夫够不够。
许多老总都会“过来、过来，你今天怎么迟到了？”那是大错特错的。
他挨你骂，骂久了就皮了。
人不能骂，一骂就皮了。
我常常问一些经理：“上午四个小时，你做了什么事？”他说：“气得要死。
”一个上午只做四个字：气得要死。
老实讲，我们把一个下属情绪弄坏，一定是我们吃亏。
他在那里发混帐气，东看不顺眼，西看不顺眼，他什么事都不做，谁倒霉？你倒霉！如果一个下属迟到，他心里最担心的是什么？如果他只担心，老板会骂我、会被扣薪水，这个人一辈子没有出息，你根本不要理他。
如果他不在乎被你骂，也不在乎扣薪水，他所在乎的是：会不会耽误公司的事情，如果由于他的迟到，耽误了，那他实在是受不起，所以他赶快去把它做好。
这个人是可造之材。
他本来是急急忙忙想去把工作做好，结果你把他叫来骂，耽误谁的事情？耽误公司的事情。
所以奉劝各位老总,从现在开始,你的下属迟到，你明明看到也要假装没有看到，这套本领中国人最行。
外国人装不出来，外国人看到就是看到，没看到就没看到。
在中国你要看到你应该看到的人，要假装没有看到你不应该看到的人。
老实讲，你跟别人在讲话，你看到老板经过，你敢说你没有看到他，只有上级才有权利假装没有看到。
老总假装没有看到，是让下属赶快把公司重要的事情做完，先把公事了断，再做私人的事情。
做完他会来找你，而且我保证他会跟老板讲：“我今天没有迟到”。
这是非常奇怪的事情。
然后你就跟他说：“你没有迟到，那你干什么去了？”他说：“我早上六点钟就爬起来了，我妈妈摔了一跤，我把她送到医院，急急忙忙才迟到半个小时，所以不算迟到。
”你说：“那你把事情做好就行了，迟到没什么关系。
”告诉他“以后不可以。
”就算他这次骗你，你也让他骗。
因为他妈妈不可能每天摔跤，做老总要有这个肚量才对。
以前我有一个打字小姐，七打八错。
过度管理企业最大的内耗
过度管理企业最大的内耗企业最大的内耗，就是过度管理。
什么是过度管理？过度管理有什么危害了？1 过度管理的几种行为监管过苛，员工毫无隐私可言。
企业的管理制度，原本为了规范管理，推进工作。
有企业为了控制损员工，在员工管理制度下了不少功夫。
如员工上厕所要报备，获得审批才可以，员工每天喝水不得超过几次，迟到1分钟捐10元钱等。
又如，网上爆出某公司在厕所内安装监控拍私密照群发，引进网友口诛笔伐。
这些做法，显然已经触犯员工个人隐私，这类管理者，恨不得规范员工的24小时，这样的过度管理，必将适得其反。
审批流程繁琐、冗余。
有企业想做成大公司模样，便在流程上下功夫，原本一项简单的审批可能需要经过7、8个审批环节才能够走完流程。
在这样的流程下，员工一天到晚都在企业内四处奔波，非常忙碌，管理者看到非常欣慰。
员工一天到晚都在忙，这个流程没错，至少他们不会摸鱼了。
但管理者同时也忽略了在繁琐、冗余的审批流程下组织的效率愈加低下，时间、人力成本剧增。
只做向上管理。
有类管理者，热衷向上管理，把时间和精力都放在拍上级马屁上，沉迷于揣摩圣意，过度的向上管理让其没有时间和心思去向下管理，培养和管理自己的下属人员；团队出现这样的管理者，会越来越腐败，每个人都精心制作自己的漂亮话，业务抛之脑后，慢慢的业绩越来越差，管理者还喃喃自语我明明管理很到位了啊。
物极必反，无论向下还是上管理，都需要把握一个度。
2 过度管理的危害过度管理下，员工自主性趋于零，久而久之会让员工成为提线木偶人。
过度管理通常会给企业带来4个危害：（1）产生信任危机.前述监控员工上厕所是典型的不信任案例。
领导认为员工去厕所存在摸鱼可能，费尽心思抓摸鱼证据广而告之，杀鸡儆猴，但这会让一些兢兢业业的员工对领导、企业失去信任感。
信任就像一面镜子，团队内出现信任危机后很难破镜重圆，会变得惶惶不安，你猜我疑，一盘散沙。
（2）优秀人才流失。
优秀人才对平台和团队领导者的要求会更高，如果觉得企业无法匹配自己的发展速度和高度，或者判断团队管理者无能，就会选择外部的更优选。
“中国式管理”悖论
问责” 案例 。 当时是整 个 战 略失败 ， 这 下级的第一考核 指标是 忠诚度 。只要忠 干 涉州 长 职权 范 围。 总统 不 能罢 免 州
一
点诸葛亮心里很 明 白。而局部失利是 心于上级 ， 错也是对 ； 如果不尊重领导甚 长 ， 也不 能 把 一 个 州 的 资 源 无 偿 调 拨
中国式管理 的特点具有很 强的 局 限性 和 狭 隘性
１ 领导受益， ． 下属担责
但责任 还是 要分散 到下 属身上 ， 这就 是
“ 中国式管理”的核 心精髓 ， 也是后 人领
悟 到 的 “ 国 式管 理 ”的 内涵 。 中
３ 领导越权，Ｆ ． 属逢迎 美 国 人 的管 理 精 髓 是 “ 责权 利相
已经成 为 了社会 主流 力量 的 “ ０ ”臣 说 法 ， 谓 中 国 式 管 理 就 是 中 国 的 管 理 ８后 所
４ ７
Ｍ ｎ ｅ ｍｅ ｔ ｋｌ 管 实 ａ ｇ ｒ ｎ ｉｓｌ 理 务 Ｓ ｌ
者在 中 国环 境 中对 中 圈企业 的管 理模 式。因此 ， 研究 中国式管理 ， 就要总结 归 纳 出中国式管理区别于其他国家企业管 理 的特点 ， 包括研究 形成这 种模 式的思
想、 制度 、 历史等机制因素。中国式管理
必 须考虑本土化的特点 ， 强调 的是 “ 要 以 我 为主 、 博采众长 、 融合提炼 、 自成一 家”
的研 究 思路 。
管理 ， 实质并 没有好 与坏之 分 ， 没有 东方 与西方 之分 ， 没有 中围与外 围之 也
分， 只有适合与不适合之 别。
式。但是 ， 企业管理不 能脱离社会发展和 在 管理 上 ， 们追 求 的是 制度 化和 法治 他 潮流 ， 当今 社会 已经不是 过去 封 闭的时 化 ， 而不是以人治为中心 的中国式管理。
中国式管理 象上帝一样思考,象魔鬼一样行动
中国式管理:象上帝一样思考,象魔鬼一样行动!北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥一，在什么情况下有中国式管理:正确地提出问题，有时比解决问题本身更重要如果你的公司来了一位残疾客户，你会不会因为他的残疾而降低价格？如果你在谈判的时候，面对的是一位希望小学的校长，你会不会因此而放弃谈判技巧？同样的情况也发生在公司内部：如果员工要求转正,升级甚至奖金等通过民主评议而不是主管领导说了算，你觉得如何？如果你是企业家，同时也是一项技术专利的拥有者，在企业核算中，有员工要求你放弃专利费，因为这样的企业家“没有企业家精神，企业家都是倾家荡产的”？你如何选择？当一个问题所涉及的不仅仅是经济交换，还涉及到背后的道德与文化时，“文化”或者“民族性”就起主要作用了。
我觉得，这就是中国式管理这一问题提出的价值所在――在表面“西化”的背后，骨子里仍然是中国式思维，表面“制度化”的背后，仍然是情感主导的潜规则在发生作用，这种时候怎么办？所以，如果我们不能够真正从骨子里完成“中西交融”，迟早要被那些个人英雄们“复辟”。
二十多年改革开放的成就证明了一个道理：中华民族只有拥抱世界一切先进文明，才会有我们的“进化”。
也就是说，“全盘西化”或者是“唯我中华”都不是我们的出路，我们的出路在于融合：没有所谓的你我，只有在“时势规律之下”中西融合的“新我”！什么是“时势规律”？以上面的举例而言，如果你的公司来了一位残疾客户，你大可不必因为他的残疾而降低价格，同样，如果你在谈判的时候，面对的是一位希望小学的校长，你也不必要因此而放弃谈判技巧，而在心里有任何愧疚。
这里的区别是，商业就是商业，道德是道德，它们有着各自的逻辑。
在商业行为中，你必须按商业原则，这不仅能够帮助残疾客户自立，帮助希望小学校长懂经营，而且能够帮助你自己获得更多的利润。
一旦你“富起来”，要表达你对社会的责任或是善意，你可以把钱捐给相关的社会福利机构呀！在商业交换中按照商业原则，在商业行为结束之后应用社会原则，我想这种做法本身无所谓中西，因为这就是商业本身所包含的规律。
中国式管理的考验性(职场经验)
中国式管理的考验性(职场经验)随时有考验他人的打算，也有接受他人考验的准备，这是中国式管理的特有机制，表现出全面而无形的控制能力。
有人说这样一来，会不会觉得太累?我们则认为人是习惯的动物，习惯就好，怎么会觉得累呢?下象棋的时候，棋匣子一翻过来，红黑两种棋子，掉满在棋盘上。
这时候下棋的人伸出手去，是拿红色的棋子，还是黑色的?如果下棋的人一伸手就拿红的，大家看了有什么感觉，会不会认为这位仁兄太自大了，还是根本是外行?根据不成文的规定，应该先拿黑色的才正确。
双方都要拿黑色的棋子，若是按照两方“竞争”的心态，一定被看成是“争”着拿黑棋。
但中华民族的心态，却是“礼让”为先。
我们手上的动作有“争”的样子，心里所想的，却是“让”红棋给对方，以表示尊重，完全是谦虚的美德。
“你的象棋下得比我好，我不敢拿红的，诚心诚意把红棋让给你。
希望你手下留情，不要让我输得太难看。
”这是礼让的心情，并非嘴上说得好听，而是在实际行动中，表明自己的心意。
“你的辈份比我高，至少年龄比我大，虽然从来没有交过手，但我还是表示谦虚的好意。
先礼后兵，才是中华民族的良好修养。
”这是另一种用意。
“虽然我的棋艺比你高，但是骄兵必败，狂妄自大只会让人心生不满。
为了不使大家看不起我，当然还是要礼让一番。
”在这种情况下，对方的盛情难却，就应该客气地把红棋接过来。
让来让去，让给比较适合拿红棋的人;而不是争来争去，看谁抢得到黑棋。
可见心里想的，才是实情，口头上说的，并不可靠。
我们不太相信别人说的话，通常会从实际行为上加以印证，便是这个道理。
坚持要黑棋，有时变成故意令对方难堪，太过份了;完全不礼让，伸手便拿红棋，无论如何总是不及的表现。
我们常说“太固执，会败事;不固执，会碍事”，可见过与不及，都不是好事情，合理最好。
双方见面，先礼让一番。
在礼让的过程中，寻思由谁拿红棋比较合理。
有了答案之后，双方取得默契，各拿各的，很快就楚河汉界，泾渭分明了。
接下来，依据“占红不占先”的规矩，拿红棋的人不得先出手，冷静地坐在那里，让持黑棋的人走出第一步。
中国式管理绕不开中国人趣味取向(职场经验)
中国式管理绕不开中国人趣味取向(职场经验)20世纪30年代的一个周末，德鲁克按照惯例搭火车去剑桥参加凯恩斯教授举行的周末研讨会。
在多次聆听了这位经济学大师的教诲之后，德鲁克忽然认识到：满屋子的人，包括凯恩斯本人及聪明有才华的经济系学生，只对商品的行为有兴趣，而自己却更关心人的行为。
因为具有这种关心人的性向，导致德鲁克决心投身管理的领域，乃至日后以管理顾问为终身职志。
从表面上来看，管理似乎离不开以商品为主的范畴；然而在德鲁克的眼中，“人”才是管理的全部内容。
换句话说，所有的管理活动始终是以“人”为中心和出发点的。
正是在这一前提下，全世界的管理者开始了他们的活动。
大部分管理学的基础学科都是与人以及人的活动有关联的：心理学研究人的内心活动，政治学研究人与人之间的权利分配与冲突，人类学研究人类社会化之前的状态，社会学研究人类社会化的过程及其影响，法学研究如何通过制度的方式规制人类行为……由于自然条件、先哲思维模式、国家治理方式等等的不同，中国人与西方人的人格特质上存在着巨大的差异。
因此，作为始终以“人”为中心和出发点的管理活动，首先需要了解这种差异。
对于西方的管理理论和实践，在应用于中国之前，我们需要首先考察这些理论建立的关于人的前提假设是否与中国相符，以扬弃的态度加以运用。
同时，中国数千年的历史为我们提供了丰富的资源，从中能够总结出的管理原则在中国人的管理乃至世界领域内的管理制度创新方面，都能开阔出一片前所未有的新天地。
中国式思维柏拉图的《理想国》被认为是西方文明的起源，在这本苏格拉底的语录中，苏格拉底认为：正义是西方文化的最高价值。
同样的，在中国文化的发源《论语》中，孔子认为“仁”是我们这个社会中最高的价值。
在三千多年前，东西方文化还没有交集的时候，我们发现了东西方文化的共通之处：苏格拉底被问到何为正义时，这位西方的先哲给出的答案和东方的先哲孔子在被问到何为“仁”时给出的答案是一致的，那就是给每个人最合适他的岗位，并且让他发挥出最大的价值。
中国式管理的悲哀(职场经验)
中国式管理的悲哀(职场经验)中国式管理引起了企业管理界的强烈反响。
令国人振奋、自豪，但细读、分析中国式管理，将会使你感到盲然、惊诧、困惑、悲哀。
对中国企业而言，在管理上一要学习国外先进管理思想和方法，二要吸收中国传统管理智慧，三要创新、发展，这没有退路，也没有捷径可走。
中国式管理是花瓶式的管理中国式管理宣称是以中国传统文化作为基础，而中国传统文化又是以儒家文化作为主导，孔孟程朱学说一直主导着国人的心灵，儒家文化的核心道德标准“仁、义、礼、智、信”等，都是非圣人不能达到的高尚境界。
但是我们企业管理者不是圣人，如果非要以这一高标准强加于企业管理者无疑是拔苗助长，那再完美的理论、学说都是纸上谈兵，不具备可操作性。
会导致企业管理往往流行于“口号”、“标语”管理，致使企业执行力不佳。
企业有再好的战略、再好的美景都不能得到有效的实施。
中国式管理是闭关自守式的管理面对全球经济一体化的今天，优胜劣汰、适者生存。
自加入世贸组织以来，我国与世界全面接轨，各行业都面临着全球化竞争和跨文化管理等诸多挑战。
中国式管理高举中国传统文化，以中国祖先留下的文化遗产作为炫耀的资本。
在我们中国大家总是喜欢拿老祖宗的东西来卖弄、贴金，什么文明古国、四大发明、丝绸之路、地大物博等做起了“天朝上国”的美梦，早在乾隆时期英国派使者马戛尔尼邀请大将军福康安观看他的卫队，演习欧洲新式的火器操法。
福安康却冷淡地说：“看亦可，不看亦可。
这火器操法，谅来没有什么稀罕！”正是由于长期以来清朝统治集团，虚骄自大不愿意了解西方情况，所以到鸦片战争爆发后，清朝统治集团对敌情的无知达到了惊人的地步。
中英交战两年了，道光帝还不知道英国在何方。
他派人审问英俘，竟提出这样的问题：“究竟该国地方周围几许？英吉利到时回疆有无旱路可通？与俄罗斯是否接壤？”两江总督牛筌对英国的火轮船，开始“疑其轮系用牛拉，”而有人将实情告诉相告，仍然“疑信未决”，直到亲眼见到“火轮机关”才“叹而信之”。
中国式管理的两种“症结”(职场经验)
中国式管理的两种“症结”(职场经验)尖锐观点：讲到领导，我们可能强调的，仅仅是一种能人式独裁，即“事无大小，皆决于一人”。
这样造成的后果是：速度慢，流程长，排队等候的时间久，往往打着效能的幌子，从而导致组织效率极为低下，执行艰难。
我作为一个长期生存和工作于中国环境里的管理旁观者，综观国内企业管理实践过程中产生的种种现象，却并不敢为中国管理的进步而感到喜悦和兴奋。
因为我深深知道，中国管理尚处于婴儿期，却在婴儿的身上附着了颓废成年人和腐朽老年人的影子！世界级现代管理大师德鲁克先生说过，中国的管理问题，必须由中国自己的管理学者和管理专家来解决。
西方现代管理引入中国之后，基于“西学为用，中学为体”的思想，国人把西方管理思潮仅仅视为一种工具和方法，把老祖宗留下来的东西，不管是精华还是糟粕，都视为中国式管理的根基和核心。
这样的结果，造成我们当中大部分人，在一知半解中自以为掌握了现代管理精髓。
实际上，我们仍然徘徊在现代管理的边缘，甚至让“伪现代管理”或“伪管理”思想充斥于各个角落和管理层面。
譬如，早一阵子，我认识了一个小伙子，年龄不过22岁。
据他自己说，在管理领域里写了四五十万字。
读了他的文字之后发现，其实他在商业社会里并没有成功的经历，不是实践者，也不是旁观者，更不是客观的思考者，而是一个臆想者。
交谈之间，牛皮得可以飞上天。
在他自己的介绍中，仿佛他已经可以解决中国企业的所有管理问题，关键是企业主必须信奉他那一套所谓的管理理论，活脱脱一个卖狗皮膏药的角色。
当然，我很赞赏他的勤奋和善于思考，但在对现代管理一知半解的情况下，就要创造一套所谓的理论，未免过于心急和不自量力了。
韩愈在《师说》一文中写道“师者，所以传道、授业、解惑也”。
在古代，写作也是被视为一个神圣的职业，要求“文以载道”。
进入现代社会之后，平民化时代随之到来，言论自由了，人人都可以抄抄写写，允许平等地发表自己的意见，但如果真正要“为人师表和文以载道”，恐怕并非每一个人都能承载的。
中国式管理的三个终极难题(职场经验)
中国式管理的三个终极难题(职场经验)他专门见了传奇CEO杰克。
韦尔奇、郭士纳，他研判了德鲁克、托夫勒、纳什等的趋势引导，他扫描了《长尾理论》、《基业长青》、《圣经》，甚至云计算……经历了一系列的中外交锋、新旧激荡、自我颠覆，中国第一CEO张瑞敏再次以自己独一无二的格局和思考，直击中国企业家的管理软肋：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？今天在这里我想讲三点：第一个是怎么样做适应中国国情的管理；第二，在信息化时代怎样做管理上的创新；第三，海尔自己在商业模式创新上的探索。
中国现在有一个MBA悖论，一开始大家对MBA非常狂热，只要有了MBA的学生、受到MBA的教育企业管理一定能够上去。
当然MBA是非常重要的，当然有一个MBA“退烧”的问题，用了之后觉得不像期望的那么高。
主要原因是MBA案例大部分是国外案例，很少有中国自己的，中国没有自己的管理模式、管理方式。
在改革开放前，中国没有自己的管理，改革开放后中国主要是学习日本的管理方法，而不是管理模式，比如像丰田这种管理模式。
引进MBA还有一个是不是水土相服的问题，我自己也感觉到这确实是一个非常大的问题。
难题1：怎么样做适应于中国国情的管理？去年11月我去美国波士顿，和杰克。
韦尔奇专门有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。
意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。
在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的体会。
他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。
我让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。
GE在中国也有很多企业，在中国员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。
中国式团队管理心得
中国式团队管理心得中国式团队管理心得中国式的团队用心最重要对而言，心是最可靠的。
中国式团队管理讲的就是关心。
什么叫关心？就是把别人的心关起来。
身在曹营心在汉，是没有用的。
人在哪里不重要，心在哪里才是重要的。
让下属把领导装进心里面团队管理的重点就是心跟心的结合。
我常常问一些企业老板：“你作为领导，最重视下属的哪方面素质？重视他们的能力吗？重视他们的品德吗？还是重视他们的家庭背景、安康状况？”答案是，这些都不是优先考虑的。
那老板最关心的是什么？答案是：我的下属心中有没有我。
举个例子，干部甲讲的话你会听得进去，而同样的话如果是干部乙对你讲的，你就听不进去，就是你发现干部甲心中有你，而干部乙心中没你。
这虽然过于主观，也是不科学的，但是我们不得不成认，这是事实。
当领导的人可以反思一下，自己是否也有同样的状况，不要害怕成认，这是人之常情。
干部甲心中有你，你就会认为，他的所作所为都是为你着想的；相反，干部乙心中没你，他提出意见，你自然斟酌他的动机，也就不容易承受他的意见。
所以心才是最重要的，中国有句话，“百善孝为先，论心不管行”，说的就是心的重要性。
我们在看爱情片的时候，常常看到这样的情节：每当男女主角吵架，女主角一般都会说：“我到现在才知道，原来你的心中根本没有我。
”可见，无论是在生活中还是在工作中，人们都重视“心”的存在。
身为下属，要让领导知道你的心意，但是千万不要跑到领导面前：“报告领导，我的心中有你。
”这样绝对会适得其反。
的人际关系很微妙，有很多事情是不能说的，说了只会得到相反的效果。
你要想有前途，要得到领导的赏识，只能让他感觉到你心中有他，心意要靠“心”的交流，只能意会，不能言传。
要用行动来表心迹，而不能口头保证。
不太相信口头的承诺，却相信自己的感觉。
之间的感情多靠感觉来维持，外国人之间的感情多靠语言来维持。
外国的情人之间总把“我爱你”放在口头上，说得久了，就成了口头禅。
比较聪明，一般不相信这些习惯用语。
激情管理：真正中国式的管理(职场经验)
激情管理：真正中国式的管理(职场经验)激情管理是一种觉醒，是管理学全面向西方、日本学习方法工具之后，对传统管理思想的重视与出色运用，对于受过良好的管理教育而又重视新方法、理念的管理者来说，绝对是一种新的教育和触动。
激情管理是什么？有人说是转聘、有人说是评优……有层次更高一点的，说是真情的领导风格、是精神的激励、是成长的引领……应该来说，这些都是一些各取所需的看法。
激情管理好就好在它是一个体系，它涵盖了大部分人的需求，这种激励，是对员工个人价值的认同，也是对同类员工不同价值的区分：既承认了员工的价值、也承认了员工价值的差别；也就是说，我们通过激情管理，最大限度地认可了员工、最大限度解决了企业公平的问题，重塑和强调了“努力就有收获、努力才有希望”的核心价值观念。
激情管理就是对员工价值的认同与区分。
人的价值是需要别人承认的，一个知道自身价值和使命的人，能够忍受任何苦难、克服任何困难。
在人力资源领域，员工有一句很经典的话“我所伤心的不是因为我的价值你没看见，而是你看见了，却装作没看见”。
在没有实施激情管理的情况下，由于政策的限制，企业往往会漠视员工的价值和贡献，因为真正的深层次的经营理念就没有承认员工是重要的。
除了需要被承认之外，人的价值还是需要被区分的。
记得中央台有一期《对话》节目，著名社会学家郑也夫当嘉宾，当谈到为何离开中国人民大学，接受北大聘任的时候，郑教授说：“我看重的不是北大的十万年薪，这对我来说不算什么；我也不是看重北大的办公环境，人大的校长已经答应我们解决；我也不是看重北大的品牌，对我来说、对社会学来说，我们不需要。
让我最不能忍受的是，在我的身边这么多资质如此之差的人，他们同样也是教授……”也就是说，除了外部公平，内部公平也是至关重要的，社会学家亦不能免俗，何况一般人，激情管理成功地解决了这个问题。
激情管理为什么能够成功实施？激情管理的根本是对员工价值的认同和区分，但能够成功实施的关键，确是企业和领导的真情。
过度管理读后感
过度管理读后感读了关于过度管理的文章，真的是感觉像被人戳中了痛点，又像是看了一场职场闹剧，忍不住想吐槽几句。
比如说考勤打卡这件事。
正常的考勤是为了保证工作秩序，这就像早上鸟儿们都在差不多的时间醒来开始一天的活动。
可是过度管理下的考勤打卡就变味了。
有的公司要求精确到分秒，差一秒都算迟到，还搞各种复杂的打卡方式，指纹、人脸、定位打卡一起来。
这就好比要求鸟儿不但要准时到树林，还得精确到落在某一根树枝的某一片叶子上，这不是为难人（鸟）嘛！员工们每天一早就为了这个打卡提心吊胆的，哪还有心思好好规划一天的工作啊。
还有任务分配这一块。
过度管理下的任务分配简直就是把员工当成没有感情的机器人。
管理者恨不得把每个任务都拆成最小单位，规定好每一步怎么做，完全不考虑员工的经验和创造力。
这就像告诉鸟儿，你只能按照我给你的路线找虫子，哪怕你发现旁边有一条虫子更多的路也不能去。
这样一来，员工的积极性被严重打击了。
本来大家还想着怎么能把工作做得更好、更高效，现在就只能机械地按照规定完成任务，就像机器人执行程序一样，毫无生气。
从团队协作的角度看，过度管理也是个“搅屎棍”。
正常的团队协作应该是大家互相支持、互相补充，就像鸟儿们在树林里互相提醒哪里有危险、哪里有更多食物一样。
但是过度管理会让团队成员之间的关系变得很僵硬。
因为一切都按照规定来，大家不敢轻易越界去帮助别人或者接受别人的帮助，生怕违反了什么管理规定。
这样的团队就像一盘散沙，虽然每个人都在按照规定做自己的事情，但却没有了那种默契和凝聚力。
再说说管理中的层层审批。
一个小事情，要经过好多层领导的审批，这就像鸟儿想要换个树枝站一下，得先问这个树枝的管理员，管理员再问上级管理员，等审批下来，可能好的机会都错过了。
这不仅浪费时间，还让员工觉得自己没有一点自主权，对工作的热情也就慢慢消失了。
不过呢，我也知道管理者可能是好心，想要把一切都掌控在手中，让公司发展得更顺利。
但是他们忘记了，管理就像放风筝，线拉得太紧，风筝不仅飞不高，还可能直接掉下来。
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中国式管理的过度狂热(职场经验)
这麽多年来，从来没有人真正关注过营销者！相对于营销者，我们更关注管理者，这几乎已经成为了整个社会的价值取向。
记得有一次，我在海南一所大学，为即将毕业的大学生们做关于职业生涯的辅导培训，几乎80%的人想要做管理者，但没有人告诉我，他的职业取向是做一个营销者；这令我很震惊，震惊于人们对于营销者的冷落。
当我问他们，为什么要做管理者的时候，一个学生的回答很直白：“管理就是管人，管别人总比被别人管好。
”当我问他们对营销者的印象时，他们的回答是：“可以赚很多钱，而且很会骗人。
”当我告诉他们，当他们一走出学校大门的时候，他们可以不擅长管理，但必须懂得营销，因为求职就是营销自己。
我奉劝他们，要去经营自己的职业生涯，而不仅仅是把自己销售出去。
他们也很震惊，震惊于自己对营销者的无知。
整个社会的价值取向，趋向于对管理者的狂热，对营销者的冷漠！大家都喜欢去管理别人，但不知道应该首先营销自己。
事实上，价值的真相是：价值首先必须通过营销产生，然后再通过营销增长，管理只能起到储存价值的作用，既不能创造价值，也不能实现增长。
管理是一种实践，其唯一的权威就是成就，不能通过营销的交换创造和证实价值，成就从哪里来，来自你拥有一个学习型组织吗？以管理者自居的人们宣称：所有员工出现的问题，都是管理者的问题。
你知道这有多可笑吗？皇帝和总统都没有这样自负：他们仍然保留了法律和监狱。
对营销者的冷漠，最根本的原因，除了对管理的过度狂热，还有就是对营销者的无知。
关注营销者，首先就必须从认识营销者开始！那麽到底谁是营销者呢？
人类在商业社会最伟大的发明是什麽呢？企业，肯定是企业，是企业给了商业社会无限的发展空间。
商业社会没有企业，就如同人类没有思想一样！后果不堪设想！
企业的标准概念是：从事生产、运输、贸易等经济活动的部门。
企业在诞生的那一天起，他的属性就是一个从事经济活动的部门，无论所有制如何变换也只是一个商业部门；但目前的企业，几乎都忘记了这个本源的定位。
正因为对管理的痴迷，几乎所有的企业都想建立一个王国。
企业的“企”是“人”字头，大多数人认为这个“人”仅仅代表人才，说“企”业无“人”而“止”，所以要重视人才，以人为本；还有更精辟的论述：人才不是企业最可宝贵的财产，只有合
适的人才，才是企业最可宝贵的财产！这就是狂热管理的谬误，说了一大堆正确但无用的废话。
其实这个“人”，它代表企业家。
企业家无疑是企业的第一核心要素，这道理很简单，同样一个企业，不同的人掌舵，就有天与地的差别。
人们给企业家的定义是：指那些按照社会需要和盈利原则,经营生产和流通业务,向社会提供产品或劳动的卓越的企业管理者。
人们给企业家的定位就是管理者；无论从管理的任何概念上分析，管理者就是一个组织者，他的责任就只与经营有关，但与销售从来无关；所以，所有的企业家都痴迷于管理，所有的企业家，在管理狂热的驱使下，几乎都想成为成为一个国王。
但事实是，不承担营销责任的企业家，只能成为一个管家。
所有的企业家，几乎痴迷的在重导一个覆辙：重复着一个管家妄想成为国王的悲剧！
商业社会的第一个营销者就是企业家。
我们谈管理的时候，称做《企业管理》；我们讲营销的时候，定位为《市场营销》；所以管理是属于企业的，营销就离企业越来越远。
科特勒早就断言，营销几乎是企业的全部。
为什么呢？因为他也不敢触动管理的权威！营销之所以复杂，就是不敢正视，营销本来就是属于企业的，是企业的全部，你不能全员管理，你也必须全员营销。
又是消费者；又是竞争对手；但就是忘了自己！自己是一个企业。
无论你自认为的消费者群体有多大；你列出的竞争对手有多少；你在世界500强的排名是第几位；你仍然是个企业！你是企业，你就必须企业营销。
从某种角度讲，反而是媒体，在这个问题上，保持了清醒的头脑。
媒体向来只关心三件事：企业的第一桶金是怎麽来的；企业怎样兼并了别人；企业是如何破产的。
这一切都是企业最经典的轨迹，其实这三件事，都是营销者的行为，与管理者并不相干。
要真正的关注营销者，就必须界定到底是谁在真正执行营销；绝对不仅仅是企业内部的一个营销中心在营销，这只能算做销售；也不可能是整个全球的市场在执行营销，尽管市场营销已经成了一门商学院的学科！在营销实践领域，营销无法简单的根本原因就是：我们要麽把营销执行缩小为销售；要麽把营销执行扩大到整个世界；其实营销执行的最小单元是企业！真正关注营销者，必须首先确立一个里程碑——企业营销！是企业在营销。
企业营销与企业管理最大的区别就在于：企业管理专注问题，企业营销关注机会。
这本来就是企业的两个必然要素。
一个储存价值，一个创造和增长价值。
管理者是收藏家，他们能够辨别价值，然后根据自己的喜好储存价值，越多越好，越久越好！营销者是艺术家和拍卖者，他们创造艺术品并不停的卖出去，创造出更好的，换取回更多的。
事实是：大多数人都选择了做收藏家！
但事实证明：以管理为导向的企业，造就的都是卓越管理者，他们擅长计划，组织，协调，控制等一系列运做；但这与营销根本不相关！甚至那些以代理销售为主导的企业，也是管理第一；营销第二的。
目前这种导向带给他们的麻烦，甚至连他们这些专注问题的高手，自己也搞不清问题出在哪
里！其实关注营销者对于任何企业来讲，根本不是一种创造，仅仅是一种发现！。