年度经营计划与公司预算培训课件PPT课件
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年度经营计划-课件版147页PPT
“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物”，“孙子十 三篇可与历代名著包括2200年后克劳塞维茨的著作媲美。今 天没有一个人对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限 制比他有更深刻的认识。他的大部分观点在我们当前环境中 仍然具有和当时同样重大的意义。”
孙子兵法
约公元前 360年
30
战略的由来
• 计篇 • 作战篇 • 谋攻篇 • 形篇 • 势篇 • 虚实篇 • 军争篇
务即可。
9
一、与年度经营计划有关的企业文化
企业领导人对经营计划的看法
经营计划 水平层级
中高
如何看待经营计划
经营计划是公司对全年经营管理活动进行系统性资源 优化配置、策略筹划、工作评价的主要管理工具； 计划并不是僵化、更不是简单的坐而论道，而是运营 管理水平提升的关键性管理工具。 （历年平均的保底目标完成率至少在80%以上）
最终经营目标的确定主观性较强。
实际如何应用经营计划
因计划的质量不高，故实际还是每月单 独另做计划。 预算与计划的对应度不高，所以只能实 施有限的预算管理。 主要考核指标同计划，但措施等过程性 考核指标不对应于计划。
24
五、企业界目前常见的几种经营计划方式
经营计划 水平层级
中高
如何看待经营计划
• 经营计划管理
– 从客户和市场的角度出发，对公司的全年经营活动进行统筹计划和 安排。
• 全面预算管理
传统的较稳定的制造业采用，从财务角度出发，以对资金、成本的约束、 管控为出发点而制订的书面年度性经营计划。
20
21
五、企业界目前常见的几种经营计划方式
经营计划 水平层级
如何看待经营计划
经营计划的编制及审批过程
文化
1970年
孙子兵法
约公元前 360年
30
战略的由来
• 计篇 • 作战篇 • 谋攻篇 • 形篇 • 势篇 • 虚实篇 • 军争篇
务即可。
9
一、与年度经营计划有关的企业文化
企业领导人对经营计划的看法
经营计划 水平层级
中高
如何看待经营计划
经营计划是公司对全年经营管理活动进行系统性资源 优化配置、策略筹划、工作评价的主要管理工具； 计划并不是僵化、更不是简单的坐而论道，而是运营 管理水平提升的关键性管理工具。 （历年平均的保底目标完成率至少在80%以上）
最终经营目标的确定主观性较强。
实际如何应用经营计划
因计划的质量不高，故实际还是每月单 独另做计划。 预算与计划的对应度不高，所以只能实 施有限的预算管理。 主要考核指标同计划，但措施等过程性 考核指标不对应于计划。
24
五、企业界目前常见的几种经营计划方式
经营计划 水平层级
中高
如何看待经营计划
• 经营计划管理
– 从客户和市场的角度出发，对公司的全年经营活动进行统筹计划和 安排。
• 全面预算管理
传统的较稳定的制造业采用，从财务角度出发，以对资金、成本的约束、 管控为出发点而制订的书面年度性经营计划。
20
21
五、企业界目前常见的几种经营计划方式
经营计划 水平层级
如何看待经营计划
经营计划的编制及审批过程
文化
1970年
年度计划-企业经营计划与全面预算管理实务教材(PPT62页)
1、做什么—目标
图
公司总目标
布达
部门目标
布达
单位目标
布达
个员目标
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
如何持续经营---经营目标管控
1、做什么—目标
公司总目标
布达
部门目标
布达
单位目标
布达
个员目标
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
发表
部门年度经营计划书
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
年度经营计划与全面预算管理U型图
公司年度目标
公司年度总目标 部门年度目标
年度工作计划
公司总预算 部门年度经营计划
预估损益表 预估资金运用表 预估资产负债表
科室年度目标
科室年度工作计划
个员年度目标
个员年度工作计划
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
三、生产方面
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
四、研发设计（或商品）方面
• 新产品开发 • 旧产品改良 • 设计质变成本降低 • 新产品上市时间
• 职业体系 • 绩效 • 薪酬 • 训练 • 人力招聘 • 人事费用
发表
单位年度工作计划
发表
个员年度工作计划
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
如何达成目标---计划措施管控
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
“年度经营计划与全面预算”已帮助企业实现业绩每年增长超40%！
企业经营、预算计划PPT(共30页)
•
行动1
•
行动2
•
行动3
－具体实施计划4
－具体实施计划5
•
行动1
•
行动2
Q3
Q4 负责人 阶段性成果
负责人1 成果1
负责人2 负责人3 负责人4
成果2 成果3 成果4
负责人5
负责人6 负责人7 负责人8
成果5 成果6 成果7 成果8
负责人9 负责人10
成果9 成果10
关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏），是我们所说“用 脑子打仗”的关键
务
单
元
关 资风
关 资风
键 源险 行 要分 动 求析 措
键 源险 行 要分 动 求析 措
施
施
修 正 业务单 元经营/ 预算计 划
计划
关 资风 键 源险 行 要分 动 求析 措 施
3、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达
财务目标
12345销售收入销源自成本毛利直接经营费用
业绩群净贡献
公司费用分摊
–规划部门介绍公司总体经营/财务目标向各
1
中心的初步分解
–副总裁宣布会议规则
–各部门呈报本部门经营/预算计划，接受与会
2
人员质询，明确修改方向
、规划部门总结发言，明确各部门计划修改完成时间表
1
、总
裁
宣
布
闭
会
0.5
会后后续活动：
财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修 改的要求及时间表
总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总， 直至与公司要求达成一致。
3、风险分析与资源要求
资源要求清单（具体说明原因） 针对关键措施提出所需的资源要求，对资源要求作出
企业年度经营计划培训教材PPT课件讲义
专业协同 践行务实
2021
公司战略规划
完成长期目标 －－企业战略位势根本转变 －－企业战略思考能力增强
成功关键因素/战略优势 相关活动群 关键岗位职责 预算
公司 业务活动群 职能活动群
高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人
内外有关专家
11
公司及部门主要计划分类
职能部门计划
预算与控制体系
2021
年度经营计划 管理体系
13
1、企业经营理念
• 愿景、使命、价值观
• 明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义。 • 明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 • 明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。
• 经营方针
计划空间分布
公
司 层
1。确定总 目标
面
3．整合预 测
4．总体计 划差距
6．平衡并 确定
9．整合各 部门年度计 划
11．公司年度 经营计划
2．详尽预 测
部 门 层 面
专业协同 践行务实
5．各部门 差距
8．部门工作 年度计划初 稿
10．部门年度 工作计划
7．部门目 标
2021
计划时间进度 26
成功的计划管理永远是少数，而且只发生在哪些优秀 的企业里，追求卓越的企业应该重视经营计划管理
《企业年度经《企业年度经营计划与执 1、做什么—目标 行管理体系》矩型图
公司总目标
布达
部门目标
布达
单位目标
布达
个员目标
32
如何持续经营---经营目标管控
33
1、做什么—目标
公司总目标
布达
年度经营计划与全面预算管理实务64页PPT
谢谢！Leabharlann 年度经营计划与全面预算管理实务
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
企业经营计划与预算管理(ppt 44页)
3.1 经营计划的执行及控制
（1）滚动计划执行及控制
滚动计划
• 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 • 将中、短期计划紧密结合。 • 使计划更符合实际，提高计划质量。 • 不断检查计划，确保计划的实现。
举例：滚动生产计划
What is 城市轨道交通 urban rail transport
企业经营计划与预算管 理(ppt 44页)
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
内容提要
1、经营计划及预算管理的原则 2、经营计划及预算的制定 3、经营计划及预算的执行
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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2.5 生产计划
（2） 年度生产计划 A、主生产计划（MPS）
产品类别 产品名称 生产目标
……
……
……
合B、物计料需求计划（MRP）
C、车间作业计划
D、物料采购计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
What is 城市轨道交通 urban rail transport
品 销售目标
华 南 ……
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
合计
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
2.4 事业部销售计划
（2）销售要货计划（发货计划）
年度产品发货计划 • 数量确定：总发货数量=订货数量＊发货率+未交付数量 • 进度确定：按平均交货期后推
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深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
详解制定年度经营计划ppt课件
人力资源部门可根据此需求立项目：员工招聘项目，项目目标为： **日期前，招聘市场研究人员3人，通过试用期并上岗。
e.g.基于研发部传递给生产部的需求： **日期前，导入新的生产 流程，标准是：90%生产人员通过新流程操作考核。
生产部可根据此需求立项： **日期前，导入新生产流程，标准是 ：
1、90%生产人员通过新流程操作考核， 2、流程运行3个月顺利。
➢ 了解各级渠道的满意度，与竞争对手的差异及 原因
评估渠道表现主要应考虑哪些方面？
P值-性价问题分析
➢ 了解本品牌及主要竞争对手的性价状况 ➢ 找出影响销售的根本原因及面临的核心问题 ➢ 指出明年改善性价的工作方向
影响P值的主要因素有哪些？
步骤二节点输出
年度品牌、渠道、性价调研分析报告
步骤三 经营目标设定
第一章 意义与概念
详解年度经营计划的意 义
战术：执行力、控制力、专业性 战略：管理正规、组织进化
行业领袖
年度经营计划的目标
寻找在环境/资源/能力限制条件下，取得 相对竞争优势，达成经营目标的方法与路 径。
计划的分类
➢ 公司层面---[战略发展规划] ➢ 品类层面---[品类发展规划] ➢ 品牌层面---[品牌发展规划] ➢ 年度层面---[年度经营计划]
➢ e.g.市场部 研发部： 改进产品质量（×） 改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下， 洗衣粉香味能持续3天（√）
➢ e.g.研发部 生产部： 降低生产成本（×） **时间内，导入新的生产流程，标准是：90%生产 人员通过新流程操作考核 （√）
步骤六节点输出
内部需求表
（总经理及各部门负责人签字）
确定产品概念
制定价格方案
产品包装设计
e.g.基于研发部传递给生产部的需求： **日期前，导入新的生产 流程，标准是：90%生产人员通过新流程操作考核。
生产部可根据此需求立项： **日期前，导入新生产流程，标准是 ：
1、90%生产人员通过新流程操作考核， 2、流程运行3个月顺利。
➢ 了解各级渠道的满意度，与竞争对手的差异及 原因
评估渠道表现主要应考虑哪些方面？
P值-性价问题分析
➢ 了解本品牌及主要竞争对手的性价状况 ➢ 找出影响销售的根本原因及面临的核心问题 ➢ 指出明年改善性价的工作方向
影响P值的主要因素有哪些？
步骤二节点输出
年度品牌、渠道、性价调研分析报告
步骤三 经营目标设定
第一章 意义与概念
详解年度经营计划的意 义
战术：执行力、控制力、专业性 战略：管理正规、组织进化
行业领袖
年度经营计划的目标
寻找在环境/资源/能力限制条件下，取得 相对竞争优势，达成经营目标的方法与路 径。
计划的分类
➢ 公司层面---[战略发展规划] ➢ 品类层面---[品类发展规划] ➢ 品牌层面---[品牌发展规划] ➢ 年度层面---[年度经营计划]
➢ e.g.市场部 研发部： 改进产品质量（×） 改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下， 洗衣粉香味能持续3天（√）
➢ e.g.研发部 生产部： 降低生产成本（×） **时间内，导入新的生产流程，标准是：90%生产 人员通过新流程操作考核 （√）
步骤六节点输出
内部需求表
（总经理及各部门负责人签字）
确定产品概念
制定价格方案
产品包装设计
年度经营计划精品PPT课件
•月度绩效跟踪、辅导、差 异分析
•公司据本年度公司、子公 司目标执行情况，确定从上 到下各级关键驱动因素，据 此召开各管理层研讨会，修 改关键业绩指标体系
战略运营系统－－12月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
经营计划/预算制定、审批、执行、偏差分析与调整
战略运营系统—PDCA模式
•制定战略框架与研 讨
•制定年度计划/预算 P
•制定项目计划/预算
•制定月度计划/预算
找出需要解决的问题， 制定改善方案，并进 A 行：
•绩效考核与评价激 励
C •计划/预算调整
D •指导、服务与监控
•偏差分析与经营报告
战略运营系统－－10月份主要工作
•召开绩效合约设定会，讨 论指标权重和目标值，达成 共识
•签订各级绩效合约
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差 异分析
战略运营系统－－1月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
D 指导、服务与监控
C
偏差分析与经营汇 报
月度计划滚动调整
A 年度计划季度调整
全面预算体系 绩效管理 流程管理 数据管理 经营例会
绩效考核及运用 表示事情该时间段必须执
表示事情该时间段根据情况执行
表示事情该时间段不执行
绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建管控闭环
子系统
•公司据本年度公司、子公 司目标执行情况，确定从上 到下各级关键驱动因素，据 此召开各管理层研讨会，修 改关键业绩指标体系
战略运营系统－－12月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
经营计划/预算制定、审批、执行、偏差分析与调整
战略运营系统—PDCA模式
•制定战略框架与研 讨
•制定年度计划/预算 P
•制定项目计划/预算
•制定月度计划/预算
找出需要解决的问题， 制定改善方案，并进 A 行：
•绩效考核与评价激 励
C •计划/预算调整
D •指导、服务与监控
•偏差分析与经营报告
战略运营系统－－10月份主要工作
•召开绩效合约设定会，讨 论指标权重和目标值，达成 共识
•签订各级绩效合约
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差 异分析
战略运营系统－－1月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
D 指导、服务与监控
C
偏差分析与经营汇 报
月度计划滚动调整
A 年度计划季度调整
全面预算体系 绩效管理 流程管理 数据管理 经营例会
绩效考核及运用 表示事情该时间段必须执
表示事情该时间段根据情况执行
表示事情该时间段不执行
绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建管控闭环
子系统
年度经营计划与公司预算方法
•１、公司法规定
• 1999年12月25日通过的《公司法》规定： • （１）第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司 • 的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。 • （2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责有 • “制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。 • （3）第50条第2款规定：经理对董事会负责有“组织 • 实施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。
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年度经营计划与公司预算方法
• 课程的基本目标 •1、转变观念 •2、理清思路 •3、提高认识 •4、优化管理
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年度经营计划与公司预算方法
•
第1单元
• 公司预算管理的基本框架
•
（公司计划与预算）
•
•
•
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年度经营计划与公司预算方法
•一、计划是对未来行为的规划 •
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年度经营计划与公司预算方法
•
关于战略计划
•1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年
•2、战略计划要解决的主要问题：
• （1）公司的真正使命是什么？
• （2）公司的最终目标是什么？ • （3）公司未来的前景如何？ • （4）为达到公司目标我们应该做什么 • 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题
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年度经营计划与公司预算方法
•
•预算管理要体现公司的基本理念
• １、预算管理的着眼为公司战略目标 • ２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念 • ３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念 • ４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程 • 体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和 • 价值的认同。
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• 1999年12月25日通过的《公司法》规定： • （１）第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司 • 的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。 • （2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责有 • “制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。 • （3）第50条第2款规定：经理对董事会负责有“组织 • 实施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。
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年度经营计划与公司预算方法
• 课程的基本目标 •1、转变观念 •2、理清思路 •3、提高认识 •4、优化管理
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年度经营计划与公司预算方法
•
第1单元
• 公司预算管理的基本框架
•
（公司计划与预算）
•
•
•
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年度经营计划与公司预算方法
•一、计划是对未来行为的规划 •
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年度经营计划与公司预算方法
•
关于战略计划
•1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年
•2、战略计划要解决的主要问题：
• （1）公司的真正使命是什么？
• （2）公司的最终目标是什么？ • （3）公司未来的前景如何？ • （4）为达到公司目标我们应该做什么 • 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题
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年度经营计划与公司预算方法
•
•预算管理要体现公司的基本理念
• １、预算管理的着眼为公司战略目标 • ２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念 • ３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念 • ４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程 • 体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和 • 价值的认同。
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相关主题
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四、制定经营计划编制公司预算的动因
1、提升企业控制水平
（1）提高企业经营决策水平 （2）降低或避免企业经营风险
2、优化资源配置 3、提高企业效率与效益
（1）它允许管理者在书面上犯错误；（2） 能为制定决策、讨 论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3 有了行动目标和指 南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。
不做预算的借口：
1、“业务变化太快” 2、 “没时间做预算” 3、 “我们太小不需要预算” 4、“我们没有资源或人”
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
做预算的道理：
1、不断地变化意味着你必须做预算， 如果 业务不变，就不需要编预算。 2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地 做预算，就不会占用太多的时间。 3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预 算很重要。 4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你 分配最有限的资源。
１、预算管理的着眼为公司战略目标 ２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念 ３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念 ４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程
体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和 价值的认同。
课程的基本目标 1、转变观念 2、理清思路 3、提高认识 4、优化管理
第1单元
1、业务预算。 用货币形式表示的公司各项业务目标，
包括： （1）经营预算 （2）资本预算（投资预算） （3）筹资预算
2、财务预算。包括： （1）预计利润表 （2）预计现金流量表 （3）预计资产负债表
（三）公司预算与计划的关系
1、公司战略计划是资本预算和年度 预算的基点和前提。
2、预算是公司战略计划的具体化， 是年度经营计划的落实，是以货币形 式反映的计划。
三、预算管理的基本架构
1
公司战略ห้องสมุดไป่ตู้计划
2
年度经营 计划
3
年度公司 预算
计划 战略计划 年度经营计划
计划与预算
公司预算 公司业务预算
➢ 经营预算 ➢ 资本预算 ➢ 筹资预算
公司财务预算
➢ 预计利润表 ➢ 预计资产负债表 ➢ 预计现金流量表
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
4、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
工作研讨：
1、你的公司作预算吗？为什么？
2、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
关于年度经营计划
1、特点：时间跨度1年； 2、年度经营计划要解决的主要问题：
（1）确定年度目标 （2）规划年度活动 （3）确定经营对策
主题：年度决策
二、预算是用货币形式表示的计划
（一）什么是公司预算
公司预算是公司量化的经营目标和财务 目标以及达成目标的要求，是用货币形式表 示的计划。
（二）公司预算的组成
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍， 通过分析可以帮助我们确定：
在未来我们能够作什么！
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
年度经营计划与公司预算培训课件PPT 课件
年度经营计划与公司预算
年度经营计划与公司预算培训课件PPT 课件
7人分粥的故事:
规则1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士； 规则2：指定一名分粥人士和一名监督人士； 规则3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1天； 规则4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥： 规则5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会； 规则6：对于分粥，每人均有一票否决权： 规则7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。
关于战略计划
1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来的前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目
的地经营。
第2单元 公司预算控制系统
规则３：经营计划的细化和落实要靠预算
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
一、相关规定
１、公司法规定
1999年12月25日通过的《公司法》规定： （１）第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司
的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。 （2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责有
公司预算管理的基本框架
（公司计划与预算）
一、计划是对未来行为的规划
(一)公司战略计划
战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未 来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。 即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不 做要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所 在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计 划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促 进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。
企业必须解决的三大问题
1、企业制度安排,包括：
企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度
2、企业的战略选择 3、企业文化的塑造
预算管理中存在的主要问题
１、全面预算管理与企业战略的对接 ２、只停留在预算的编制阶段 ３、预算不够全面 ４、预算的调整 ５、上下对立 ６、年末狂欢
预算管理要体现公司的基本理念
（二）公司年度经营计划
经营计划（Business Plan），也有译为业务计划和商务计划的。 1993年12月29日人大常委会通过的《公司法》第46条董事会职权条款中 用的是经营计划。
我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经 营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市 场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它 是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标， 也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。
1、提升企业控制水平
（1）提高企业经营决策水平 （2）降低或避免企业经营风险
2、优化资源配置 3、提高企业效率与效益
（1）它允许管理者在书面上犯错误；（2） 能为制定决策、讨 论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3 有了行动目标和指 南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。
不做预算的借口：
1、“业务变化太快” 2、 “没时间做预算” 3、 “我们太小不需要预算” 4、“我们没有资源或人”
年度经营计划与公司预算培训课件(PP T155页 )
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做预算的道理：
1、不断地变化意味着你必须做预算， 如果 业务不变，就不需要编预算。 2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地 做预算，就不会占用太多的时间。 3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预 算很重要。 4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你 分配最有限的资源。
１、预算管理的着眼为公司战略目标 ２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念 ３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念 ４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程
体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和 价值的认同。
课程的基本目标 1、转变观念 2、理清思路 3、提高认识 4、优化管理
第1单元
1、业务预算。 用货币形式表示的公司各项业务目标，
包括： （1）经营预算 （2）资本预算（投资预算） （3）筹资预算
2、财务预算。包括： （1）预计利润表 （2）预计现金流量表 （3）预计资产负债表
（三）公司预算与计划的关系
1、公司战略计划是资本预算和年度 预算的基点和前提。
2、预算是公司战略计划的具体化， 是年度经营计划的落实，是以货币形 式反映的计划。
三、预算管理的基本架构
1
公司战略ห้องสมุดไป่ตู้计划
2
年度经营 计划
3
年度公司 预算
计划 战略计划 年度经营计划
计划与预算
公司预算 公司业务预算
➢ 经营预算 ➢ 资本预算 ➢ 筹资预算
公司财务预算
➢ 预计利润表 ➢ 预计资产负债表 ➢ 预计现金流量表
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4、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业
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工作研讨：
1、你的公司作预算吗？为什么？
2、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？
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关于年度经营计划
1、特点：时间跨度1年； 2、年度经营计划要解决的主要问题：
（1）确定年度目标 （2）规划年度活动 （3）确定经营对策
主题：年度决策
二、预算是用货币形式表示的计划
（一）什么是公司预算
公司预算是公司量化的经营目标和财务 目标以及达成目标的要求，是用货币形式表 示的计划。
（二）公司预算的组成
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内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍， 通过分析可以帮助我们确定：
在未来我们能够作什么！
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年度经营计划与公司预算培训课件PPT 课件
年度经营计划与公司预算
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7人分粥的故事:
规则1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士； 规则2：指定一名分粥人士和一名监督人士； 规则3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1天； 规则4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥： 规则5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会； 规则6：对于分粥，每人均有一票否决权： 规则7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。
关于战略计划
1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来的前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目
的地经营。
第2单元 公司预算控制系统
规则３：经营计划的细化和落实要靠预算
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一、相关规定
１、公司法规定
1999年12月25日通过的《公司法》规定： （１）第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司
的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。 （2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责有
公司预算管理的基本框架
（公司计划与预算）
一、计划是对未来行为的规划
(一)公司战略计划
战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未 来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。 即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不 做要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所 在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计 划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促 进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。
企业必须解决的三大问题
1、企业制度安排,包括：
企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度
2、企业的战略选择 3、企业文化的塑造
预算管理中存在的主要问题
１、全面预算管理与企业战略的对接 ２、只停留在预算的编制阶段 ３、预算不够全面 ４、预算的调整 ５、上下对立 ６、年末狂欢
预算管理要体现公司的基本理念
（二）公司年度经营计划
经营计划（Business Plan），也有译为业务计划和商务计划的。 1993年12月29日人大常委会通过的《公司法》第46条董事会职权条款中 用的是经营计划。
我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经 营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市 场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它 是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标， 也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。