领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变从理论上来说，由于领导力是管理的四项基本职能之一，因此，所有的管理者，都应该是领导者。
然而，领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。
【课堂笔记】人们对群体组织的研究依赖，一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。
然而，直到20世纪的初期，关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。
其中主要包括下面四种理论：一、领导特质理论。
最初的领导特质理论，主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。
因此，一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。
例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。
然而，这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。
实际上，拥有恰当的特质，只能让个体有可能成为高效的领导者，而不是必然可能。
虽然如此，管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质，或是否需要进行针对性的弥补。
1.领导的努力程度。
优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。
例如，他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力，能够对自己正在从事的工作予以坚持，而表现出不同一般的积极性。
2.领导欲望。
领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望，同时，他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。
3.道德品质。
领导者应该有良好的道德品质标准，例如，能够诚实可靠、乐于助人，并能够被下属所充分信任。
4.业务知识。
好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。
这些知识能够避免领导者出现的错误，同时了解决策的意义和价值。
5.性格特点。
领导者应该能够精力充沛、具备活力。
因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。
二、领导作风理论。
组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。
这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。
同时，这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。
领导的风格及权变理论
领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。
此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。
总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
管理学：领导理论
坦南鲍姆 和斯密特
▲领导方式是一个连续变量，从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方 式之间存在着多种领导方式，其中七个领导模式具有代表性。 ▲有效的领导方式就是能在特定时间和条件下选择所需要的领导行为。 ▲判断领导方式好坏的考虑因素有：①领导者能力②员工能力③环境
费德勒
▲提出第一个有关领导的综合权变模型，即“有效领导的权变模型” ▲认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制 和影响程度的一致性 ▲通过设计“最难共事者（LPC） ”问卷，提出两种基本领导风格：任务导向性（生产取向）和 关系导向性（人情取向） ，以及三种情境因素：①领导者-成员关系②任务结构③职位权力。三种
理论名称 领导品质 理论 领导 风格 /行为 理论 传统特质理论 现代特质理论 领导四分图模 式 /定规、关怀维 度 员工导向、 生产导向 领导风格理论
代表人物 吉伯等 吉色列 俄亥俄州 立大学 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的
主要思想和相关理论概念（部分包含模型） 领导者所具有的品质是天生的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素 ▲领导行为有两个维度，①定规（组织）维度：领导者为了达到组织目标，为自己和下属都确定任务 ②关怀（关心人）维度：具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系程度，即以人际关系为中心 ▲强调定规和关怀均高的领导行为会产生积极的效果密歇根大 Nhomakorabea学 勒温
▲领导行为有两个维度，①员工导向：重视人际关系，关心下属的需要②生产导向：重视工作的过程和结果，把群体视为达到目标的工具 ▲员工导向的领导着十分有利，与高群体生产率和高工作满意度成正相关 ▲以权力定位为基本变量，把领导者表现的极端工作作风分为三个类型：①专制作风—权力定位 于领导手中②民主作风—权力定位于群体③放任自流作风—权力定位于每个职工手中 ▲大量领导人采纳的工作作风处于两种极端类型之间的混合型
西方领导理论发展——现代领导才能理论
为对领导绩效的影响，这是具有深刻的社会经济背景原因 的。
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伦理领导的主要特征
@ (1)具有批判伦理。批判伦理，即批判精神，对不合
理处敢于做理性的检讨改善。
@ (2)落实正义伦理。领导者的行为必须合乎正义，才
够资格称为伦理领导。
@ (3)发挥关怀伦理。关怀伦理是指对人的关心与照顾，
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二、柔性领导
@柔性领导的关键是对持续变化的所作出的反应，
这主要因为领导者们需要在相互竞争的各种需要 中寻求平衡，在纵横交错的管理层和子系统之间 寻求协调和一致性。
@柔性领导是一种互动作用；柔性领导有引导宣
传作用；柔性领导须具备说服力；柔性领导并非 是目的，而是“润物细无声地”解决问题、达成 目标的工具或手段。
@魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或
成功归因于伟大的魅力领导能力。
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二、领导魅力的分类和来源
@ 领导魅力大体上可以分为： @ (1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来源。 @ (2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力
来源。、
@ (3)社会性结构魅力，它以正式组织所赋予的权力为
魅力来源。
过组织中的各种不同角色来实现的，成员在实 现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他(她) 与上级领导之间的人际交换关系来决定的。
@领导—成员交换理论指出，一个领导者有多
个垂直组合，以不同的方式领导不同的下属。 领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的 交换关系有两种类型：领导与“圈外”人士建 立的是一种低质量的领导—成员交换关系；而 领导与“圈内”成员建立的则是高质量的领导 —成员交换关系。
@服务型领导是领导者基于服务奉献的召唤与意
领导风格与领导效能关系研究综述
定具备某些领导特质 。 ２ ． 行为理论 ： 俄亥俄州立大 学在二十世纪 ４ ０ 年代 末收集 了 １ ０ ０ ０ 多个关于领导行为的维度 ， 但最终缩减
为两个维度——关怀维度和结构维度 。结构维度指领 导者 为实现组织 目标而对 自己与下属的角色进行界定 和建构 的程度 。关怀维度指领导者与下属 的工作关系 以尊 重下属 意见 、 重视下 属情感为特 征的程度 。关怀 ＿ Ｌ ＺⅢ ： ＝ ）＝ ｛ ０ 会帮助下 Ｑ～ ∞ 维度 高的领导者 属解决个人 问题 ， 欣 赏并支 持 自己的下属 。 ３ ． 权 变理论 ： Ｈ ｏ ｕ ｓ ｅ 在路径—— 目标理论 中指出领
的关系研 究做 系统的梳理与分析 ， 并在此基础上提 出几点建议 ， 以期为我国管理心理 学领导效能领域的研 究提供一定的参考。
关键词 ： 领导风格 ； 领导效 能； 关系
领 导风格 （ 一） 领 导风 格 的 定 义 关 于领导风格 的定义 ， 不 同的研究 学派都有 自己
一
、
的看法 ， 但实质上都大 同小异 ， 可概括为 以追求领导有 效性 为 目标 ， 具 有一定可 塑性和个性 化特征 的领 导行
收稿 日期 ： ２ ０ １ ４ — ０ ３ — ０ ４
导 。Ｂ ａ ｓ ｓ 将变 革型领 导行为概括 为 四个方 面 ： 领袖 魅 力、 感 染力 、 智 力刺激 、 个性 化关怀 。诚 信领导 理论认 为诚信 领导 的主要 品质就是 信任 ， 诚信 领导者会 与下 属分享信息 ， 鼓励开诚布公 的沟通 。 （ 三） 国内外对领导风格 的研究进展 １ ． 特质理 论 ： 对 大五 人格 的研究 表 明人格 的外倾 性、 责 任心与开 放性是领 导者的重要特 质 。虽 然特质 可 以很好 地预测领 导者 的出现 ， 但是并 不能真 正区分 有效和无效的领导者 。 ２ ． 行为理论 ： 最近一篇针对 １ ６ ０ 项研究的文献综述‘ 发现如果 领导者在关 怀维度上 得分高 ， 其下属会 有更 高 的工 作满意度 和积极性 ， 并且更加尊 重该领 导 。结 构维度与更高水平生产率及更积极 的绩效评估存在更 加显著地相关关系 。 ３ ． 家 长式领导 ： 二 十 世纪 ８ Ｏ 年代末 以郑伯 教授 为代表的一批华人管理学家提出 了源于东方文化背景 的家 长式领 导理论， 即一 种将 父亲般 的仁 慈与权威 融 合在一起 的领导 风格 。家 长式 领导包 含权威 、 仁慈和 德行三个维度 。 二、 领导效能 Ｆ ｉ ｅ ｄ ｌ ｅ ｒ 认为可用下属任 务绩效 和群 体任务绩效来 评价领 导效能 。 。 Ｂ ａ ｓ ｓ 在变革 型领导理论 中指 出把 员 工对工 作任务 的情 绪反应 、 价值观及对 领导者 的信心 作为领 导效能 的测量指 标 。 ｃ ｏ ｏ ｐ ｅ ｒ 在组 织层 面上用 服务质 量和财务绩效 ， 在个体 层面上用 工作满 意度 和 组织承诺来 测量领导效能。 国内学者秦梦群指出领导 效能是领导方式最终的结果 ， 包括 目标达成率 、 工作满 意度等 。郑智文指出领导效能是指员工对领导者的知 觉 与态度 ， 以及 员工 在组 织 中的认 同及满 足感 。 从 文献研究 中可知领 导效能 的内涵 因人 而异 ， 最 大的差 别在于衡量领导效能指标的选择。我们可将其归纳为 两个层 面 ， 一是客 观层 面 ， 如组 织绩效 ， 实际达成 的效 果来 分析 ； 另 一个是 主观层 面 ， 从 员工的对领导者的感
领导力的八大实施步骤与四种表现行为
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力.
6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。
7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
• “关于吴先生，我没有什么可说的。他是
代表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我
们作为职业棋手感到很光彩，有一半是托
了吴先生的福，那也并非言之过分。吴先
生给予现代围棋界的影响就是这么巨大。
对于我来说，不，对于几乎所有的棋手来
说，吴先生犹如苍天在上。”
—
—武宫正树
• 1986年，日本某著名媒体分别向当 时的六位超一流棋手提了同一个问 题：“谁是围棋史上的最强者？”。
干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的
君臣礼节。侍卫在旁边看着实在不像话，便
奏请宋太宗，要将这两人抓起来送到吏部去
治罪。宋太宗没有同意，只是草草地撤了酒
宴，派人分别把他俩送回家。
第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想
起昨天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪
。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“
昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
流利等。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。
6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活 动、
领导者不同于非领导者的特质
1、进取心 2、领导意愿 3、正值与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控
领导理论
马克思领导理论领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。
领导理论管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。
其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。
领导的基本理论
领导的基本理论领导是管理一支团队的核心力量，他们的行为和决策会直接影响组织的目标实现和团队成员的工作效能。
为了有效地领导一个团队，领导者需要具备一定的领导理论基础。
以下是几个基本的领导理论：1. 特质理论特质理论认为领导者是具备一定特质和个性的人。
这些特质包括自信、决断力、敢于冒险、自我控制、坚定等。
通过培养和发展这些特质，领导者可以更好地影响和激励团队成员。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为和行为风格。
这个理论认为，领导者可以通过采取不同的行为方式来实现更好的领导效果。
例如，任务导向型领导者关注目标实现，关注任务的完成和效率；关系导向型领导者关注员工的关系和沟通。
3. 情境理论情境理论认为领导不仅受个人特质和行为风格的影响，还受到特定情境的影响。
情境理论认为，领导者需要根据不同情境来灵活地调整自己的领导风格和策略。
例如，领导者在危机情境下可能需要采取更加果断和决断的领导方式，而在创新团队中则需要更多的鼓励和支持。
4. 路径-目标理论路径-目标理论认为领导者的任务是为团队成员清晰地设定目标，提供明确的方向，并提供支持和奖励以激励团队成员的行为。
领导者需要帮助团队成员理解目标和工作重要性，并提供必要的资源和支持。
同时，领导者也需要根据团队成员的需要和能力来选择适合的领导行为。
5. 变革性领导理论变革性领导理论认为领导者能够通过激发团队成员的创新能力和潜力来实现组织变革和成长。
变革性领导者能够激发团队成员的自信心、自我效能感和挑战精神，使团队成员主动参与和贡献。
领导者可以通过建立愿景、设定激励机制和提供支持来实现变革和创新。
以上几个理论都是领导学中的基本理论，它们相互补充和影响，帮助领导者更好地理解和应对不同的领导情境。
但是，领导并不仅仅是理论，更多的是实践和经验的积累。
只有不断地学习和实践才能不断提升自己的领导能力，并有效地引导团队向目标迈进。
因此，领导者需要不断学习和反思，发展自己的领导风格和策略，以提升自己和团队的绩效。
领导特质理论
（3）权变理论阶段（20世纪70年代-） • 研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题； • 领导行为被看成一个动态过程，是在一定环境条件下，通 过与被领导者的相互作用实现某一特定目标的过程。
领导特质理论的内涵
一、领导特质理论
领导特质理论（traits theories of leadship）是领导理 论发展的第一个阶段，也是有关领导的最古老、最普遍的理 论，它产生于20世纪30年代。领导特质理论主要是研究优秀 而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面 的关系。
二、理论假设
从20世纪30年代开始，国外的学者对领导的特质进行了大量 的研究并构建了他们的理论。他们的理论建立在这样的假设 之上：那就是，领导特质是生而具有的，不具备天生领导特 质的人，就不能当领导，即伟人理论。
领导者特质理论的一些研究成果（一）
早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某 些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的 领导特质论认为，领导特质是天生的。 Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。 在早期美国管理学家吉赛利（Edwin E.Ghiselli）提出了 八种个性特征和五种激励特征： 八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、 决断力、适应性、性别、成熟程度等； 五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、 对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就 的需求等。
领导特质理论的局限性（三）
3、特质的稳定性与行为的多样性 尽管个人特征是稳定的，但这种稳定性并不意味着领导 者不能以和他自己个性不同的方式行动。个体差异特征 没有规定人们的行为，只有在没有某种特殊要求的情境 中，或是在一种宽松的环境中，个人的特征才会产生较 大的影响。然而，如果情境给出了较多的行为要求，每 个人的行动是可预期的，多数人的行动依据的是最初的 安排而不是他的个性，那么个人特征也不起作用。
组织行为学__领导行为
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
管理学讲义6领导风格
2020/11/7
北京邮电大学 赵玉平
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案例：
以身作则，树立好榜样 言行一致，不要让员工不清楚作什么。 把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样 能使他们发挥最大的潜力。 尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。 假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。 指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。 支持你的员工，权力和责任是不可分的。
交换型领导： 性格理论 行为理论 权变理论
安全 生理
2020/11/7
北京邮电大学 赵玉平
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变革型领导
通过改变下属的动机与价值观来推动组织目的 的实现。
领袖魅力：高度自信、远见、超常、变革代表、 环境敏感
个别体贴：个别沟通、提供机会、关心发展、 分配相应的工作
鼓舞动机：激发个体使命感、有效使用言语的 激励、身体力行、通过完成任务培养下属信息、 共同面对困难 智力刺激：创造性的新方法。
2020/11/7
北京邮电大学 赵玉平
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领导理论
领导无定式，一定要因地、因时、 因人而宜。
——成为“胆”和“眼”，成为策略的源
泉，与追随者共尝冷暖，为大家的利益 呐喊，在细节上反复传播价值观！
2020/11/7
北京邮电大学 赵玉平
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2020/11/7
北京邮电大学 赵玉平
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伟大的英雄主义
1769年8月15，科西嘉岛。10岁进军校。（1789年7月14攻克巴士底） 24岁土伦之战一战成名从上尉变成少将。1795年10月为督政府平叛。27岁 成为意大利方面军司令！ 神奇的意大利战役：5万法军横扫意大利。15万战俘1100门大炮33条战舰。 1799年11月9日雾月政变。1800年5月翻越阿尔卑斯山彻底打败奥地利。 1804年12月26日33岁加冕为皇帝。1805年9月对奥地利再战。乌尔姆战役， 进攻奥地利本土占领萨尔茨堡。拉纳和缪拉的夺桥神话。奥茨特里茨之战 打败俄国。20天征服普鲁士。 1812年6月远征俄罗斯。60万联军大败。1813年10月莱比锡战役失败。1814 年4月流放厄尔巴岛。 1815年2月26日戛纳退位。登陆夺回皇位。1815年6月18日滑铁卢战役。22 日退位。流放圣赫勒拿岛。1821年5月5日下午六点去世。
领导理论的演进历程
领导理论的演进历程1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。
其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
2）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。
3）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。
四、领导风格的基本类型基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格- 1）专制式（专权式或独裁式）：- 特点? ①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出? ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从? ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会? ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威? ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
2）民主式：- 特点- ①领导者在决策前同下属磋商- ②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好- ③下属有相当大的自由度- ④主要运用个人的权力和威信使人服从- ⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3）放任式：- 特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
? 优缺点：? 放任式效率最低；? 专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；? 民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
"成熟度":? 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，? 领导的生命周期理论? 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系），? 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）? 适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），? 适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作），? 适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
领导理论
有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。
按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。
一、领导特性理论(Trait theories)1、传统的特性理论2、现代特性理论3、魅力型领导（Charismatic leadership）4、管理者胜任力（Managerial competencies）5、领导艺术（Romance of leadership）二、领导作风理论(Style theories)1、勒温的领导风格类型理论2、利克特的四种管理方式三、领导行为理论(Behavioral theories)1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies)3、管理方格图(The Managerial Grid)4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure）5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior）四、领导权变理论(Contingency Theories)1、专制-民主连续体模型2、菲德勒模型(Fiedler’s Model)3、领导参与模型(Leader-participation model)4、认知资源理论(Cognitive resource theory)5、目标-通路理论(Path-Goal theory)6、常规决策模式（Normative decision model）7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX)8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange）9、隐涵领导模式(implicit leadership theory),10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership)五、领导理论研究的新动向1、领导归因理论(Attribution theory of leadership)2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory)3、处理型与变革型领导理论(transactional andtransformational leadership theory)4、超越型领导理论(Super-leadership theory)5、愿景领导(visionary leadership)6、电子化领导（E-leadership）7、领导创意人群（Leading creative people）8、跨文化领导（Leading across cultures）9、领导伦理（Ethical leadership）。
领导理论回顾与简评
领导理论的回顾与简评作者：《党政干… 文章来源：《党政干部学刊》点击数：1989 更新时间：2006-5-18 17:16:39从20世纪30年代开始，领导问题的研究在美国便积极地开展起来。
时至今日，领导理论的发展已经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。
本文拟对各个阶段的理论择要进行回顾和简评，以期对有关的理论和实际工作者有所裨益。
一、领导的特质理论为了选拔和预测的需要，人们期望能确定作为一个领导者所具备的特质，以解决什么样的人当领导最为合适的问题，这也是领导理论早期研究的思路。
伯德曾总结了领导的早期研究，发现用于区别领导人与非领导人的特质有79种，但在这些特质中一致性较高的只有智力、主动、幽默感和外向4种，这表明研究者的认识间存在很大分歧。
另外，对领导特质理论虽然作了大量的研究，但没有充分的论据能证明领导者与其他人在特质上有非常明显的差异。
二、领导的行为理论由于领导特质理论并不能说明领导的实质，所以从20世纪40年代后期起，研究者开始转向领导者的实际行为。
其中有代表性的研究主要由莱温的领导风格理论、俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、领导方格理论等。
由于后面三者有一定的相似性，作者只选择领导风格和俄亥俄州立大学的研究进行介绍。
1.领导风格理论。
为了探讨领导风格类型对群体行为和团体效率的影响，莱温和他的同事们于1939年以十一二岁的男学生为对象进行了实验研究。
他们将学生分为三组，让这些学生从事假面具的制作活动，轮流采用三种不同的领导风格对他们进行管理。
实验结果表明：在民主型领导风格下，团体工作效率最高，对工作比较满意；在专制型领导下，团体的工作效率比较高，但成员间的人际关系很差；在放任型领导下，人际关系固然不错，但工作效率最低，数量与质量都非常差，而且对领导者并不满意。
日本的三隅二不二认为，领导类型的效果主要是依工作的性质和状况而变化的。
对于容易的工作，民主型领导的效果最好，专制型的领导次之，放任型领导最差；对于困难的工作，专制型领导效果最佳，民主型第二，放任型也是最差。
领导内涵、风格与理论
领导内涵、风格与理论领导内涵、风格与理论领导是一个复杂而广泛的概念，可以涵盖多个方面，如组织中的领导、政治领导、社会领导等。
领导的内涵包括领导者的个人能力、特质和行为，以及领导的任务和责任等。
领导的风格则指的是领导者在处理问题和与下属互动时所展现出的态度和方式。
领导的理论则是对领导行为和效果进行解释和研究的理论体系。
领导的内涵主要包括以下几个方面：个人能力、个人特质、个人行为和领导责任。
个人能力指的是领导者所拥有的知识、技能和能力，如技术能力、决策能力、沟通能力等。
个人特质则是指领导者的个人性格特点，如自信、坚毅、冷静等。
个人行为则是指领导者在组织中的日常行为和决策方式，如授权、激励、指导等。
领导责任则是领导者对组织、团队和下属的责任和使命，包括确保组织目标实现、员工发展和团队合作等。
领导的风格主要包括：权威型、民主型和教练型。
权威型领导者强调权力和控制，他们在决策上独断专行，而且对下属要求高，适合在紧急情况下采取行动。
民主型领导者重视员工参与和团队合作，他们鼓励员工发言和参与决策，能够激发员工的创造力和主动性。
教练型领导者注重员工的个人发展和成长，他们关心员工的需求和职业目标，并提供适当的指导和支持。
领导的理论主要包括：特质理论、行为理论、情境理论和关系理论。
特质理论认为领导是天生的，领导者具有一些与生俱来的特质，如自信、冷静、坚毅等。
行为理论认为领导是可以学习和培养的，领导者的行为方式对领导效果有重要影响，如参与决策、激励员工等。
情境理论认为领导风格应根据情境的要求来确定，不同的情境需要不同的领导风格，如紧急情况需要权威型领导，而复杂问题需要民主型领导。
关系理论认为领导者与下属之间的关系对领导效果有重要影响，领导者应努力建立积极的工作关系，以提高团队的工作效能。
总之，领导的内涵、风格和理论是相互关联、相互影响的。
领导者的个人能力、特质和行为是他们有效领导的基础，而领导的风格则是在特定情境下展现出来的，领导的理论则是对领导行为和效果的解释和研究。
三种领导理论
三种领导理论剖析一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优异而成功的领导所拥有的内在质量与领导有关行为及绩效方面的关系。
这一理论的出发点是鉴于领导者的个人特质是决定领导效能的重点要素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有必定有某些共同点。
依据领导成效的利害，找出好的领导者与差的领导者在个人质量或特征方面有哪些差别，由此便可确立优异的领导者应当具备哪些质量。
所以，我们只需找出成功的领导者应具备的特色，再观察某个组织中的领导者是否具备这些特色，就能判定他是不是一个优异的领导者。
依据过去的研究的综合，我们大概能够列出领导者有不一样于非领导者的六项特征，即进步心、领导梦想、正直与诚实、自信、智慧和工作有关知识。
下边，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，观察他能否拥有这些要素，以此来判断他是不是个领导者。
俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，以前留校担当过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。
1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着激烈的领导梦想，表现出高度的工作踊跃性，拥有较高的成就盼望。
他不停地努力提升，进步心强，精力充足，对自己所从事的活动坚韧不拔，并有高度的主动精神，才最后创办，成为新东方学校首创人。
在这过程中，他用他的自信和智慧攻陷了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的顶峰。
而他一直保持着他的正直与诚实，率领着他的团队在全国多所高校举行上百场免费励志演讲，为年青的大学生们传达正力量，被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。
综上所述，俞敏洪知足领导所应具备的几项特质，依据领导特质论者的理论，他算的上一个优异的领导者。
二、领导行为理论领导行为理论在于认识有效领导者的行为能否拥有独到之处。
行为论以为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各样不一样环境中领导人做些什么。
有效的领导者以他们的特别领导作风差别于那些不行功的领导。
领导行为理论
领导行为理论领导行为理论编辑词条领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。
这就是领导者的行为方式论。
这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。
然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。
快速导航目录•1基本简介•2分类•领导方式的类型•领导行为的四分图理论•3代表性•连续流•工作中心•管理方法•成熟连续流•二维构面理论•管理方格图•三维构面理论•理论研究•三隅二不二的PM模型•PM理论进行了研究1基本简介领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
初级经济师2020经济基础备考知识点：领导理论
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传统观点认为领导者所具有的素质和能力是天生的，现代领导特性理论认为领导者的素质和能力是在实践中形成的，是可以通过教育、训练获得的。
（二）领导方式理论主要的领导方式理论：勒温的三种领导方式理论、利克特的四种领导方式理论、领导行为四分图理论、管理方格理论。
1.勒温的三种领导方式理论心理学家勒温认为存在着三种不同的领导方式，即专制式领导、民主式领导和放任式领导。
勒温通过试验发现：（1）专制式领导的工作效率较高，但组织气氛压抑，组织成员之间的关系紧张；（2）放任式领导的工作效率最低，但人们心情舒畅、组织成员之间的关系融洽；（3）民主式领导的工作效率最高，组织成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。
2.利克特的四种领导方式理论专制式集权领导、开明式集权领导、协商式民主领导和参与式民主领导。
利克特经过研究发现，参与式民主领导的生产效率最高，专制式集权领导的生产效率最低。
3.领导行为四分图理论（1）领导行为四分图理论认为判别领导行为特征的因素是“工作组织”和“体贴人员”。
（2）这两类因素可以相互组合形成：高体贴与高组织、高体贴与低组织、低体贴与高组织、低体贴与低组织四种基本的领导方式。
4.管理方格理论美国学者布莱克和穆顿在领导行为四分图理论的基础上，提出了管理方格理论。
该理论将“关心人”和“关心生产”两类因素的程度分为 9 个等级，组成了 81 种领导方式，并在管理方格图中列出了 5 种典型领导方式。
①（1-1）为贫乏型管理，用最少的努力完成任务和维持人际关系，对人员、对生产都不关心。
行政领导学 名词解
行政领导学名词解释1、领导客体：是领导活动的执行者与作用对象。
主要包括领导者的部属和领导的部分对象。
2、领导手段：是指领导主体适应、利用并改造环境，以及调动和激励下属的方式和方法。
3、行政领导：是指国家行政管理系统中，国家行政机关及其领导者依法行使国家权力，为组织和管理国家行政事务发挥领导职能的行为过程。
4、领导权变理论：是就有关领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选取相应得领导方式，最终实现理想的领导效果的理论。
6、内隐领导理论：有关领导概念的看法，既含有领导者是什么，又含有领导者应该是什么样的，既表明人们对领导者的要求，也表明了人们对领导者的期望。
心理学家将这种探明人们“内心”领导概念结构的理论称之为内隐领导理论。
6、柔性领导：就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意志，从而把组织变为人们自觉的行动的领导行为。
7、领导授权：就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务必需的客观条件。
8、制约授权：又叫复合授权，是指上级行政主体将某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。
9、弹性授权：又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。
10、权力腐败：特指权力的蜕变。
即权力主体滥用权力或者偏离公共职责，借职务之便获取个人的特殊利益，从而使国家政治生活发生病态变化的过程。
11、领导体制：就是指在组织内部与领导活动中，组织机构的设置和领导权限的划分及其所形成的用以规范领导活动范围和方式的制度体系。
12、领导层次：指领导体制中纵向组织结构的等级层次，有多少等级层次，就有多少领导层次。
13、领导幅度：亦称“领导控制跨度”，是指领导者可直接下达命令发出指示并直接向他汇报、对他负责的人数。
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领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变从理论上来说，由于领导力是管理的四项基本职能之一，因此，所有的管理者，都应该是领导者。
然而，领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。
【课堂笔记】
人们对群体组织的研究依赖，一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。
然而，直到20世纪的初期，关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。
其中主要包括下面四种理论：
一、领导特质理论。
最初的领导特质理论，主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。
因此，一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。
例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。
然而，这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。
实际上，拥有恰当的特质，只能让个体有可能成为高效的领导者，而不是必然可能。
虽然如此，管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质，或是否需要进行针对性的弥补。
1.领导的努力程度。
优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。
例如，他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力，能够对自己正在从事的工作予以坚持，而表现出不同一般的积极性。
2.领导欲望。
领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望，同时，他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。
3.道德品质。
领导者应该有良好的道德品质标准，例如，能够诚实可靠、乐于助人，并能够被下属所充分信任。
4.业务知识。
好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。
这些知识能够避免领导者出现的错误，同时了解决策的意义和价值。
5.性格特点。
领导者应该能够精力充沛、具备活力。
因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。
二、领导作风理论。
组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。
这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。
同时，这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。
下面的三种领导作风是最为常见的，它们将能够造成三种各自不同的工作氛围和效率。
1.专制型的作风。
这种领导主要注重工作目标，对工作任务是否完成、能够多快多好地完成最为关心。
但是，由于他们对组织成员并不关心，员工和管理者之间的差异性往往被相当程度上的放大了。
这回导致领导者并不足够敏锐地去发现被领导者的变化，而员工对管理者也经常会出现防范心理。
总之，这种领导作风更加容易让组织成员感到挫折，并容易产生僵硬的工作行为。
2.民主型作风。
民主型的领导者，对组织内部成员的关心较高，同时愿意积极满足他们的需要。
因此，管理者更加注重对员工的鼓励和协助，同时经常能够积极营造双方之间民主和平等的工作氛围。
这样，上下级之间的差距就被有效缩小了，而管理者也经常允许组织中的下属能够自行决定工作方式、工作计划，由此，员工的个人积极性一旦获得激励，体现出的就是较高的工作效率。
3.放任型的作风。
放任型领导作风，通常并不重视工作本身的需要，也不重视团队成员的需要，纪律要求较低、评估反馈也较少。
因此，在这样的领导作风影响下，组织的工作效率比较低下，内部人际关系也比较松散。
放任型的领导习惯于将权力分配给每个成员，而领导者本人也不再是团队的核心，而是只起到被动服务的作用。
这种领导由于缺乏对组织目标进行的界定和指示，缺乏对工作方针决策的规划，因此在具体工作时也并不会给出太多明确指导和决定。
三、领导行为理论。
对领导行为的研究，实际上是对领导特质研究的一种深入进行。
通过行为表现出的具体特点，领导力的本质将会更加清楚地表现出来。
一般来说，领导行为的方式可以分为一下四种：
1.指导性行为。
这种领导行为主要是为了让下属明白自己应该完成什么。
为此，领导者将对下属已经完成的任务进行具体的点评指导，对工作日程表进行缜密地检查，并对绩效考核的标准进行具体的明确。
2.支持性行为。
这种领导行为，对下属的需要表示出明确的关心，并通过对下属行为的鼓励和帮助，从而同下属建立起充分友好互信的关系。
3.参与性行为。
在出现问题或进行决策时，主动向下属寻求帮助、征求意见，进而鼓励他们参与到决策中来。
4.导向性行为。
管理者通过向下属设立更高难度的挑战目标，期待下属尽量完成这些目标，并给以明确的资源协助、渠道指示，从而让整个组织的绩效水平予以充分提高。
四、领导者的权变理论。
关于领导者的权变理论，是对领导者行为理论的升华和进步。
这一理论将领导行为中不同的现象加以集结，从而将领导力本身放在了观察的视野范围内。
另外，对领导权变理论的研究，能够更好地满足管理工作者的工作需要，而保证他们将理论和实际进行充分的结合。
领导者的权变理论主要有以下几种：
1.费德勒的权变模式。
心理学家费德勒首先提出这一模式，该模式认为，领导者个人和员工之间相互影响的方式，以及具体情境提供给领导者在对员工控制和影响程度上是否一致，将决定领导行为是否能够充分有效。
具体而言，一个领导者，如果想要从自身的领导力中获得应有的成果，就应该学会将一定的领导方式同具体的领导情景相结合，而所谓的情景，则会包括关系、任务和权责等更加重要的要素。
2.路径目标理论。
该理论认为，一些领导行为有效，其原因在于能够于具体情境下，帮助下属员工做到目标。
因此，不同的领导方式，只有利用与不同的员工，利用与不同的环境，才能有效。
所以，在选择领导方式时，管理者更多关心的应该是怎样满足员工获取工作成就的需要。