【培训课件】医院绩效管理的理论与实务
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5
1.医院绩效管理的现状
1.1目前医院绩效管理存在的问题
1.1.1绩效管理存在的认识误区
把绩效管理等同于绩效考核 角色定位不清晰 把绩效管理看作额外的工作 绩效管理主要用在发奖金、调工资上
6
1.医院绩效管理的现状
如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这 是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分 配联系起来，容易造成矛盾或，那么绩效管理的真正目 的就没有达到；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没 有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。
1.2 医院绩效管理问题的成因 解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相
一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对 现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因， 在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考 核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为 上述问题存在的主要原因有：
1.2.3缺乏战略管理与人力资源的联系
一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离 医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年 终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作 （如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等）为基础或联合实施， 将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、 为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。
单位：%
医疗劳务收入
药品收入
检查收入
卫生材料
100
≤15
＞30
≤5
24
2.医院绩效管理方法
例如：某医院提高医疗增加值的途径是：
1.通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。 2.组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度
的腔镜手术，对病人损伤小，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。 3.组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案，充分调动
32
2.医院绩效管理方法
2.3.2关键绩效指标法（KPI）
1.关键绩效指标法符合重要的管理学“二八”原理 2.关键绩效指标的特征 3.关键绩效指标筛选的原则
33
2.医院绩效管理方法
KPI指标的确定方法
关心哪些工作产出？ 如何衡量这些工作产出？
数量/质量？ 成本/时限？
没有 是否有可以跟踪的数量或百分比？
7
1.医院绩效管理的现状
1.1目前医院绩效管理存在的问题
1.1.2绩效管理过程存在的问题
＊把经济指标等同于绩效考核指标 ＊绩效管理与战略实施相脱节 ＊绩效管理的整体性未落实 ＊医院、科室及员工缺乏有效的沟通 ＊绩效考评结果未得到及时反馈和应用 ＊绩效考核标准欠客观、不合理 ＊指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥 ＊绩效考评很大程度受管理者主观印象影响
21
2.医院绩效管理方法
2.1.6绩效管理的改革过程
管理变革
传
科主任
学
统
科室职能
岗位
管理
员工
习
化
职能
岗位技能
型
组
明确
更新
思想的
的提升
组
织
改变
织
发展与学习
22
2.医院绩效管理方法
2.2绩效管理的衡量标准
在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济 指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临 床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益 和社会效益等综合指标作为判断标准。
10
1.医院绩效管理的现状
1.2 医院绩效管理问题的成因 1.2.1对绩效管理缺乏充分了解
从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真 正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映 医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等 的联系缺乏足够的了解和认识。
26
2.医院绩效管理方法
2.2.3经济效益
经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿债能力 三方面体现。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时 期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好 的医疗服务，进一步加强经济管理，减少损耗，降低服务成 本。
27
2.医院绩效管理方法
2.2.4社会效益
3 努力使员工的追求目标和医院目标相
一致、员工的工作成就感和医院取得
的成效相一致。
4 实现医院的战略目标。
绩效管理的意义
14
目录
第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法 第三节 医院绩效管理支持系统 第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题
15
管理活动
组织目标
组织协调
业务活动
提高效率
17
2.医院绩效管理方法
2.1.2医院管理核心与目的
协调
协调
为患者提供 优质医疗服 务，使医院 可持续发展
医患关系
协调
18
2.医院绩效管理方法
2.1.3绩效管理的原则
人才是绩效管理的第一资源； 公开、公正、公平、实事求是、兑
现承诺；
双向沟通和目标一致； 与岗位配置管理、成本核算、奖金
员工的工作积极性。 4.为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需服务。 5.添置3.0T磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。 6.装备并整合HIS、LIS和PACS信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手
汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。 7.强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗项目的标准化和同质化水平。 8.实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。
19
2.医院绩效管理方法
绩效考核 结果应用
确定医院 的目标
绩效管理循环图
设定绩效 目标与 绩效标准
实施绩效 考核与沟通
持续监督 绩效进度
20
2.医院绩效管理方法
2.1.5绩效管理目标的设计与定位
1 以绩效管理能力提升为基础,造就称职的管理人员队伍 2 以客户为导向 3 以医疗质量和服务质量持续改进为指引 4 以安全医疗为基本要求 5 以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点
11
1.医院绩效管理的现状
1.2 医院绩效管理问题的成因
1.2.2缺乏先进的绩效管理思想与技术
一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结 果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落 后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和发展需要。
12
1.医院绩效管理的现状
1.2 医院绩效管理问题的成因
25
2.医院绩效管理方法
2.2.2效率测量
医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技 术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。 在产出指标体系的确立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度， 其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医 院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资 金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。
3
1.医院绩效管理的现状
绩效管理又是“世界级”的管理难题
管事难， 管财难， 管人更难， 管不听话的人难上加难！
4
1.医院绩效管理的现状
按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战 略目标的分解、业绩考核，提高业绩成绩，并将业绩成绩用 于日常管理，激励员工业绩持续改进，最终实现医院的发展 战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看 不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：
13
1.医院绩效管理的现状
1 绩效管理作为一种先进的管理工具和
管理手段之一，其最终目的是改善员 工的工作绩效，顺利达到医院的战略
目标，提高员工的满意度和成就感。
要求医务人员不断提高科研能力，提高技
2 术水平和医疗质量，用最好的技术为患者
解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断 符合率，防止差错事故的发生。
公立医院绩效管理的理论与实务
1
目录
第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法 第三节 医院绩效管理支持系统 第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题
2
前言
绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说， 到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理， 只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管 理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索， 无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。
8
1.医院绩效管理的现状
1.1目前医院绩效管理存在的问题
1.1.3绩效评价存在的不足 ☆设置的评价指标比较片面 ☆选择指标的方法不够科学 ☆考虑指标的重要性不够 ☆未建立有效的绩效管理评价模型 ☆重视绩效评价，忽视绩效管理 ☆只涉及绩效管理的某些部分，没有形成完整的绩效管理模式
9
1.医院绩效管理的现状
30
2.医院绩效管理方法
2.3.1目标管理法（MBO）
科室职能 岗位职责
医院目标
科室目标 分解展开
岗位职责 目标展开
科室KPI 的创建
岗位绩效衡量 指标的创建
个人绩效考核
目标的设定 与管理
岗位职能 学习与发展
31
2.医院绩效管理方法
2.3.2关键绩效指标法（KPI）
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织 过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分 解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院绩效管理的基础。 KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任 明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在可量化的基础上。
是在1954年由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织成员亲自参 加工作目标的制订，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。 由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价 和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由 于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的 管理，所以被称之为“管理中的管理”。
谁可以评估？
有 列出
工作成果可以达到怎样的状态？ 有哪些关键的衡量因素？
34
2.医院绩效管理方法
2.3.3平衡记分卡法（BSC）
是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿 的顾问，美国复兴全球公司总裁大卫·诺顿在1989年参与传统财务评价 系统缺陷的研究项目，经过对12家公司绩效测评方面1年的研究后发明 的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互 平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考 核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。
管理及医院的战略管理相结合，体 现组织的绩效价值；
制订科学、规范、切实可行的绩效 管理方案；
领导重视绩效反馈，正确区分责任； 以人为本，科学激励； 采取科学的考核管理办法，及时将考
核结果反馈给相关人员； 尽可能做到承担的业务量与人员配置
的最佳结合； 实行动态持续员工培训与质量改进。
可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为大众服务的“窗 口”，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院追求社会效益就是要 做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗服务 质量较好地体现了医院的社会效益，对医疗服务质量日益追求完善，已 成为当前医疗消费的主要特征之一。
28
2.医院绩效管理方法
23
2.医院绩效管理方法
2.2.1医疗增加值（MVA）
医疗增加值的计算公式。MVA＝修购基金提取数+福利基金提 取数+人员工资和社会保障费用+对个人和家庭的补贴+收支结余 ＝业务收入×医疗增长值百分比
提高医疗增加值的途径。开展医疗服务新项目，拓宽服务领域， 不断开发新的经济增长点
各类医药收入对医疗增加值的贡献度
2.3绩效管理的主要技术方法
绩效管理的主要技术方法有目标管理法（MBO）、关 键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）、360度绩 效考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理 思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的 局限性与适用条件。
29
2.医院绩效管理方法
2.3.1目标管理法（MBO）
2.医院绩效管理方法
医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入(行为)， 也要考虑产出(结果)。因此，绩效的涵义应该包括结果和行 为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个人 自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与过 程。
16
2.医院绩效管理方法
2.1医院绩效管理
医院管理本质 就是追求效率
39医院绩效管理方法2333借助平衡计分卡的原理和方法围绕医院核心价值观财务客户内部流程学习与成长个维度构建医院关键绩效指标并通过对这些方面的衡量来促进财务和内部流程的改进和发展总资产收益率提高关键因素合理的薪酬分配制度降低医疗资源消耗提高医疗资源利用率关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次700每职工年出院人次15百元收入药品及耗材消耗60药品收入占业务收入的比重50人员经费占总收入比重301业务收入增长率提高病人满意度关键因素病人对医疗费用承受能力病人对诊治过程满意度病人对就诊科室满意度关键指标指标值关键指标指标值门诊病人满意率90出院病人治愈好转率92每门诊人次收费水平95病人有效投诉率0005医疗事故率0001出入院诊断符合率97每出院人次费用内部流程维度指标优质高效的内部流程关键因素优化出入院流程优化门诊就医流程规范化科室建设关键指标指标值关键指标指标值员工参与率100门诊就诊环节98出院随访关怀率95达标率40每病人就诊时间20分钟入院沟通率100病人对后勤满意率95临床对后勤满意率95后勤保障凝炼医院文化培养训练有素士气高昂的员工关键因素医院文化建设合理的激励机制员工的系统培训关键指标指标值关键指标指标值一线员工培训率100员工对本岗位满意98员工对共同价值观的认可度95培训费占总收入21突出贡献的员工表现度20业务骨干流失率1144医院绩效管理方法234360360度绩效考评法综合运用了心理学社会学组织行为学管理学等相关学科知识它的理论基础是心理测量学中的真分数理论
1.医院绩效管理的现状
1.1目前医院绩效管理存在的问题
1.1.1绩效管理存在的认识误区
把绩效管理等同于绩效考核 角色定位不清晰 把绩效管理看作额外的工作 绩效管理主要用在发奖金、调工资上
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1.医院绩效管理的现状
如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这 是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分 配联系起来，容易造成矛盾或，那么绩效管理的真正目 的就没有达到；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没 有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。
1.2 医院绩效管理问题的成因 解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相
一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对 现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因， 在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考 核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为 上述问题存在的主要原因有：
1.2.3缺乏战略管理与人力资源的联系
一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离 医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年 终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作 （如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等）为基础或联合实施， 将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、 为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。
单位：%
医疗劳务收入
药品收入
检查收入
卫生材料
100
≤15
＞30
≤5
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2.医院绩效管理方法
例如：某医院提高医疗增加值的途径是：
1.通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。 2.组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度
的腔镜手术，对病人损伤小，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。 3.组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案，充分调动
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2.医院绩效管理方法
2.3.2关键绩效指标法（KPI）
1.关键绩效指标法符合重要的管理学“二八”原理 2.关键绩效指标的特征 3.关键绩效指标筛选的原则
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2.医院绩效管理方法
KPI指标的确定方法
关心哪些工作产出？ 如何衡量这些工作产出？
数量/质量？ 成本/时限？
没有 是否有可以跟踪的数量或百分比？
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1.医院绩效管理的现状
1.1目前医院绩效管理存在的问题
1.1.2绩效管理过程存在的问题
＊把经济指标等同于绩效考核指标 ＊绩效管理与战略实施相脱节 ＊绩效管理的整体性未落实 ＊医院、科室及员工缺乏有效的沟通 ＊绩效考评结果未得到及时反馈和应用 ＊绩效考核标准欠客观、不合理 ＊指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥 ＊绩效考评很大程度受管理者主观印象影响
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2.医院绩效管理方法
2.1.6绩效管理的改革过程
管理变革
传
科主任
学
统
科室职能
岗位
管理
员工
习
化
职能
岗位技能
型
组
明确
更新
思想的
的提升
组
织
改变
织
发展与学习
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2.医院绩效管理方法
2.2绩效管理的衡量标准
在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济 指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临 床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益 和社会效益等综合指标作为判断标准。
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1.医院绩效管理的现状
1.2 医院绩效管理问题的成因 1.2.1对绩效管理缺乏充分了解
从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真 正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映 医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等 的联系缺乏足够的了解和认识。
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2.医院绩效管理方法
2.2.3经济效益
经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿债能力 三方面体现。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时 期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好 的医疗服务，进一步加强经济管理，减少损耗，降低服务成 本。
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2.医院绩效管理方法
2.2.4社会效益
3 努力使员工的追求目标和医院目标相
一致、员工的工作成就感和医院取得
的成效相一致。
4 实现医院的战略目标。
绩效管理的意义
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目录
第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法 第三节 医院绩效管理支持系统 第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题
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管理活动
组织目标
组织协调
业务活动
提高效率
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2.医院绩效管理方法
2.1.2医院管理核心与目的
协调
协调
为患者提供 优质医疗服 务，使医院 可持续发展
医患关系
协调
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2.医院绩效管理方法
2.1.3绩效管理的原则
人才是绩效管理的第一资源； 公开、公正、公平、实事求是、兑
现承诺；
双向沟通和目标一致； 与岗位配置管理、成本核算、奖金
员工的工作积极性。 4.为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需服务。 5.添置3.0T磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。 6.装备并整合HIS、LIS和PACS信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手
汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。 7.强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗项目的标准化和同质化水平。 8.实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。
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2.医院绩效管理方法
绩效考核 结果应用
确定医院 的目标
绩效管理循环图
设定绩效 目标与 绩效标准
实施绩效 考核与沟通
持续监督 绩效进度
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2.医院绩效管理方法
2.1.5绩效管理目标的设计与定位
1 以绩效管理能力提升为基础,造就称职的管理人员队伍 2 以客户为导向 3 以医疗质量和服务质量持续改进为指引 4 以安全医疗为基本要求 5 以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点
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1.医院绩效管理的现状
1.2 医院绩效管理问题的成因
1.2.2缺乏先进的绩效管理思想与技术
一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结 果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落 后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和发展需要。
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1.医院绩效管理的现状
1.2 医院绩效管理问题的成因
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2.医院绩效管理方法
2.2.2效率测量
医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技 术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。 在产出指标体系的确立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度， 其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医 院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资 金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。
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1.医院绩效管理的现状
绩效管理又是“世界级”的管理难题
管事难， 管财难， 管人更难， 管不听话的人难上加难！
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1.医院绩效管理的现状
按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战 略目标的分解、业绩考核，提高业绩成绩，并将业绩成绩用 于日常管理，激励员工业绩持续改进，最终实现医院的发展 战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看 不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：
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1.医院绩效管理的现状
1 绩效管理作为一种先进的管理工具和
管理手段之一，其最终目的是改善员 工的工作绩效，顺利达到医院的战略
目标，提高员工的满意度和成就感。
要求医务人员不断提高科研能力，提高技
2 术水平和医疗质量，用最好的技术为患者
解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断 符合率，防止差错事故的发生。
公立医院绩效管理的理论与实务
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第一节 医院绩效管理的现状 第二节 医院绩效管理方法 第三节 医院绩效管理支持系统 第四节 建立高效的绩效管理体系 第五节 医院绩效管理的难点问题
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前言
绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说， 到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理， 只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管 理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索， 无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。
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1.医院绩效管理的现状
1.1目前医院绩效管理存在的问题
1.1.3绩效评价存在的不足 ☆设置的评价指标比较片面 ☆选择指标的方法不够科学 ☆考虑指标的重要性不够 ☆未建立有效的绩效管理评价模型 ☆重视绩效评价，忽视绩效管理 ☆只涉及绩效管理的某些部分，没有形成完整的绩效管理模式
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1.医院绩效管理的现状
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2.医院绩效管理方法
2.3.1目标管理法（MBO）
科室职能 岗位职责
医院目标
科室目标 分解展开
岗位职责 目标展开
科室KPI 的创建
岗位绩效衡量 指标的创建
个人绩效考核
目标的设定 与管理
岗位职能 学习与发展
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2.医院绩效管理方法
2.3.2关键绩效指标法（KPI）
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织 过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分 解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院绩效管理的基础。 KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任 明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在可量化的基础上。
是在1954年由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织成员亲自参 加工作目标的制订，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。 由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价 和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由 于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的 管理，所以被称之为“管理中的管理”。
谁可以评估？
有 列出
工作成果可以达到怎样的状态？ 有哪些关键的衡量因素？
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2.医院绩效管理方法
2.3.3平衡记分卡法（BSC）
是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿 的顾问，美国复兴全球公司总裁大卫·诺顿在1989年参与传统财务评价 系统缺陷的研究项目，经过对12家公司绩效测评方面1年的研究后发明 的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互 平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考 核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。
管理及医院的战略管理相结合，体 现组织的绩效价值；
制订科学、规范、切实可行的绩效 管理方案；
领导重视绩效反馈，正确区分责任； 以人为本，科学激励； 采取科学的考核管理办法，及时将考
核结果反馈给相关人员； 尽可能做到承担的业务量与人员配置
的最佳结合； 实行动态持续员工培训与质量改进。
可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为大众服务的“窗 口”，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院追求社会效益就是要 做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗服务 质量较好地体现了医院的社会效益，对医疗服务质量日益追求完善，已 成为当前医疗消费的主要特征之一。
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2.医院绩效管理方法
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2.医院绩效管理方法
2.2.1医疗增加值（MVA）
医疗增加值的计算公式。MVA＝修购基金提取数+福利基金提 取数+人员工资和社会保障费用+对个人和家庭的补贴+收支结余 ＝业务收入×医疗增长值百分比
提高医疗增加值的途径。开展医疗服务新项目，拓宽服务领域， 不断开发新的经济增长点
各类医药收入对医疗增加值的贡献度
2.3绩效管理的主要技术方法
绩效管理的主要技术方法有目标管理法（MBO）、关 键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）、360度绩 效考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理 思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的 局限性与适用条件。
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2.医院绩效管理方法
2.3.1目标管理法（MBO）
2.医院绩效管理方法
医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入(行为)， 也要考虑产出(结果)。因此，绩效的涵义应该包括结果和行 为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个人 自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与过 程。
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2.医院绩效管理方法
2.1医院绩效管理
医院管理本质 就是追求效率
39医院绩效管理方法2333借助平衡计分卡的原理和方法围绕医院核心价值观财务客户内部流程学习与成长个维度构建医院关键绩效指标并通过对这些方面的衡量来促进财务和内部流程的改进和发展总资产收益率提高关键因素合理的薪酬分配制度降低医疗资源消耗提高医疗资源利用率关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次700每职工年出院人次15百元收入药品及耗材消耗60药品收入占业务收入的比重50人员经费占总收入比重301业务收入增长率提高病人满意度关键因素病人对医疗费用承受能力病人对诊治过程满意度病人对就诊科室满意度关键指标指标值关键指标指标值门诊病人满意率90出院病人治愈好转率92每门诊人次收费水平95病人有效投诉率0005医疗事故率0001出入院诊断符合率97每出院人次费用内部流程维度指标优质高效的内部流程关键因素优化出入院流程优化门诊就医流程规范化科室建设关键指标指标值关键指标指标值员工参与率100门诊就诊环节98出院随访关怀率95达标率40每病人就诊时间20分钟入院沟通率100病人对后勤满意率95临床对后勤满意率95后勤保障凝炼医院文化培养训练有素士气高昂的员工关键因素医院文化建设合理的激励机制员工的系统培训关键指标指标值关键指标指标值一线员工培训率100员工对本岗位满意98员工对共同价值观的认可度95培训费占总收入21突出贡献的员工表现度20业务骨干流失率1144医院绩效管理方法234360360度绩效考评法综合运用了心理学社会学组织行为学管理学等相关学科知识它的理论基础是心理测量学中的真分数理论