企业家的12把财务砍刀讲义
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
路漫漫其悠远
损益（利润）流程
• 收入-成本（直接）=毛利 • 毛利-费用=税前利润 • 税前利润-所得税=净利润
路漫漫其悠远
企业的3大成本（魔鬼）
• 成本（直接销售成本，制造，采购，人 工 ，佣金）
• 费用（房租、工资、福利、保险、水电、通 讯、差旅、培训、库存、折旧、应酬等等）
• 税费（营业税、所得税）
4、职业杀手的工作职责 • 建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴
水不漏。 • 运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供
应商目录、供应商特点等。 • 防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险/
的能力。不能盲目砍价。 • 保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导
致品质降低。 • 成本每砍一分 利润就增加一分 • 5、在财务问题上，要有追根究底的精神。
路漫漫其悠远
第一把 砍价—慧眼识刀
路漫漫其悠远
1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控 制 。
2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专 能。专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当 成魔 鬼杀死。
3、建立专门的财务制度和砍价方法，让 企业的木桶严 丝合缝，滴水不漏。
路漫漫其悠远
• 千斤重担人人挑,人人头上有指标 • 全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须
要有指标,量化指标. • 招聘人员过多，会令团队绩效下降。 • 杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。
路漫漫其悠远
1、一个员工的成本是他工资的5倍 • 直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等
很多附加成本。 2、请神容易送神难，不要轻易增员 3、人人头上一把刀 • 用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。 • 团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的
十八、随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得 到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润；
路漫漫其悠远
家乐福采购秘笈（续）
十九、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售员在哪里 做了什么，并要求同样的条件；
二十、要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议 来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另 一个销售人员代替他的位置；
的仅仅依靠商标的销售人员。
路漫漫其悠远
第六把 砍预算—刀刀进逼
路漫漫其悠远
1、设立预算制度 • 调查。 如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市
场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环 境做彻底的分析和预测。 • 对比。 分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤 是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本 、供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的 钱作预测和对比分析。 • 预测。 以前两项数字为参照，制定一个公司的年度经 营计划，即一个假设的成本开支。 • 利润是要求出来的。 • 方法永远比问题多。
路漫漫其悠远
• 将你采购的物品分为三个不同的部分： • A类物品。高值----占采购总值的70%~80%，但通常占
物品总数的15%~20%。 • B类物品。中值----占采购总值的15%~20%，但通常占
物品总数的30%~40%。 • C类物品。低值----采购总值几乎可以忽略不计，但占
物品的大多数，通常占60%-70%。
人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人 、创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。
路漫漫其悠远
• 4、绩效评估模式。 20% -- 企业最有优秀的人（加薪 、提升空间）；70% -- 合适的人（加强评估）；10% -- 创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控 制成本也人人有责。
• 5、建立电网。 对每一个工作岗位做最低的工作要求 设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩 效要求。
得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求 ； 十一、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们尽可能了解其性
格和需求； 十二、注意：要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，
应花时间同无条件的销售人员打交道；
路漫漫其悠远
家乐福采购秘笈（续）
十三、毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的，例如：竞争对 手是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件；
路漫漫其悠远
• 美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中， 有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还 有一个是创造负价值的。
• 员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有 价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工 对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富 ，就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价 值还是有负价值的。
路漫漫其悠远
“职业杀手”的八项修炼
• 现代企业管理知识 • 成本理论 • 价值分析 • 财务管理和会计知识 • 流程知识 • 产品制造技术和生产工艺 • 成本预警系统理论 • 投资分析和可行性分析
• 职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。
路漫漫其悠远
第二把 砍人手—让每个人都听 到刀声
路漫漫其悠远
• 管理者对成本的总体战略
• 1 不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性 • 2 雇佣高品质的员工 • 3 授权给员工 • 4 增加员工的能力 • 5 鼓励员工打破范例 • 6 采取水平沟通 • 7 将成本降低月奖酬挂钩 • 8 将成本降低后的收益反馈给员工
路漫漫其悠远
第三把 砍机构—快刀斩乱麻
量 • ·固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要
耗费大量的时间 • ·经常闲置会产生浪费 • ·随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不
断维护、修理的花费
路漫漫其悠远
• 降低固定成本的重点
• 1 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理 • 2 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将
路漫漫其悠远
企业经营者的两把刀： • 一是抓销售 • 二是抓成本控制
相关观点： • 现金流会一刀杀了企业 • 成本是企业的大后方 • 成本降低10%，利润就翻一番 • 成本就在我们手中 • 学会和成本赛跑 • 把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税
收）
路漫漫其悠远
企业家要克服的最大障碍： • 不懂财务，不看账目，害怕数字 • 喜欢事后算账而不是事前控制 • 企业家用形容词太多，数字太少 企业家要懂得三张表：
十四、不断的重复反对意见，即使他们是荒谬的，你越重复， 销售人员就会更相信；
十五、假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已和竞争对 手做了交易；
十六、假如销售人员同上司一起来，要求的折扣，更多参与促销， 威胁说你撤掉产品，因为上司不想在下属前失掉客户；
十七、注意折扣有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、小报 插入广告、补偿物、促销、上市费、上架费、希望资金、 再上市、周年庆等，都受欢迎；
• 部门数字化，以利润为导向，以成本控 制为基础。 • 每个部门都是利润中心或成本费用中心。
路漫漫其悠远
１、机构臃肿的三个方面
• ·盲目扩大。招人成了家常便饭
• ·没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工
•
在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策
，即要招水平高的人。
• ·没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心
２、企业通病
• 上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级 就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查 ，下级就拖着办。
• 多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错 ，再大责任可分担。
路漫漫其悠远
３、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。
４、机构扁平化 一专多职，不设副职。副总兼部门 正职、职责明确、独当一面
• ·组织机构层次减少，组织反映就变快
• ·对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中 心。
•
以客户为导向、利润为导向考核团队。
路漫漫其悠远
第四把 砍固定成本—手起刀落
凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了 。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生 产线建在别人的厂里。
路漫漫其悠远
• 固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费） • ·占用了大量的资金 • ·不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧 • ·产生大量的磨损 • ·一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估
业调查服务业; 3 供应商、顾客及同行; 4 参观展览会或 参加研讨会;5 加入协会或公会
路漫漫其悠远
二、供应商的选择是中心任务
• 选择供应商的条件： • 信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用
情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同 情况，以及遵守交货期限 • 品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品 性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对 不同供应商提供的商品进行比较 • 价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提 供价格低廉商品的供应商 • 费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本 和进货费用，从中选择采购成本最低的 • 时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况 等 • 服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行 对比
企业家的12把财务砍刀 讲义
路漫漫其悠远 2024/2/1
导语
商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低 成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿 着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀， 砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每 杀死一个成本，企业就增加一倍利润！
本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的 赢利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用 就见效，成本控制立竿见影！
损益表、资产负债表、现金流量表 管理者要抓住几个重要的数字：
现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订 单；产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量 。
路漫漫其悠远
企业管理公式
1、数学管理 收入 - 成本 = 利润 10- 9 = 1 2、每降低10%成本，利润就会翻一翻 收入 - 成本 = 利润 10 - 9 = 1 10 - 8 = 2
，对事务文件、报废损失与发货严密控制 • B类物品：正常记录处理 • C类物品：简单记录 优先级 • 给A类物品以最高的优先级 • B类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高
优先级 • 给C类物品最低优先级
路漫漫其悠远
三、让采购员和供应商保持对立 四、永远做供应商眼中的“坏孩子” 五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪 六、供应商是你的共赢商
路漫漫其悠远
家乐福采购秘笈
一、要把销售人员作为我们的头号敌人； 二、不要为打击销售人员感到抱歉； 三、永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提
供一次更好的销售机会； 四、时时保持最低价的纪录，并不断要求的更多，直到销售人员
停止提供折扣； 五、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越
相信我们； 六、记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不
要求任何东西作为回报；
路漫漫其悠远
家乐福采购秘笈（续）
七、记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件足以给予 的；
八、永远把自己作为某人的上级，而认为销售人员始终有一个上 级， 他总可能提供额外的折扣；
九、在没有提出异议前不要让步； 十、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话，并获
路漫漫其悠远
控制程度 • A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本
、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标 • B类物品：严加控制，最完备的记录，ห้องสมุดไป่ตู้购经理监督，
经常竞标 • C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞
标看情况而定 采购记录 • A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录
固定成本支出变为流动成本支出 • 3 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程
尽可能外包
路漫漫其悠远
第五把 砍采购成本—借刀杀人
企业的尖刀要做到三个核心：一为核 心业务，二为核心产品，三为核心客户
路漫漫其悠远
一、管理中的“鲶鱼效应” 制造危机感
• 资料收集的方法 :1 上游法。2 下游法。3 水平法。 • 资料收集的渠道:1 杂志、报纸等媒体;2 信息网络和产
二十一、威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位 置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使 是错的，自己进行计算，销售人员会给你更多；
二十二、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80％的条件； 二十三、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都容易让步，
年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验； 二十四、在一个伟大的商标背后，你可以发现一个没有任何经验
损益（利润）流程
• 收入-成本（直接）=毛利 • 毛利-费用=税前利润 • 税前利润-所得税=净利润
路漫漫其悠远
企业的3大成本（魔鬼）
• 成本（直接销售成本，制造，采购，人 工 ，佣金）
• 费用（房租、工资、福利、保险、水电、通 讯、差旅、培训、库存、折旧、应酬等等）
• 税费（营业税、所得税）
4、职业杀手的工作职责 • 建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴
水不漏。 • 运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供
应商目录、供应商特点等。 • 防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险/
的能力。不能盲目砍价。 • 保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导
致品质降低。 • 成本每砍一分 利润就增加一分 • 5、在财务问题上，要有追根究底的精神。
路漫漫其悠远
第一把 砍价—慧眼识刀
路漫漫其悠远
1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控 制 。
2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专 能。专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当 成魔 鬼杀死。
3、建立专门的财务制度和砍价方法，让 企业的木桶严 丝合缝，滴水不漏。
路漫漫其悠远
• 千斤重担人人挑,人人头上有指标 • 全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须
要有指标,量化指标. • 招聘人员过多，会令团队绩效下降。 • 杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。
路漫漫其悠远
1、一个员工的成本是他工资的5倍 • 直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等
很多附加成本。 2、请神容易送神难，不要轻易增员 3、人人头上一把刀 • 用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。 • 团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的
十八、随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得 到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润；
路漫漫其悠远
家乐福采购秘笈（续）
十九、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售员在哪里 做了什么，并要求同样的条件；
二十、要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议 来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另 一个销售人员代替他的位置；
的仅仅依靠商标的销售人员。
路漫漫其悠远
第六把 砍预算—刀刀进逼
路漫漫其悠远
1、设立预算制度 • 调查。 如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市
场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环 境做彻底的分析和预测。 • 对比。 分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤 是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本 、供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的 钱作预测和对比分析。 • 预测。 以前两项数字为参照，制定一个公司的年度经 营计划，即一个假设的成本开支。 • 利润是要求出来的。 • 方法永远比问题多。
路漫漫其悠远
• 将你采购的物品分为三个不同的部分： • A类物品。高值----占采购总值的70%~80%，但通常占
物品总数的15%~20%。 • B类物品。中值----占采购总值的15%~20%，但通常占
物品总数的30%~40%。 • C类物品。低值----采购总值几乎可以忽略不计，但占
物品的大多数，通常占60%-70%。
人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人 、创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。
路漫漫其悠远
• 4、绩效评估模式。 20% -- 企业最有优秀的人（加薪 、提升空间）；70% -- 合适的人（加强评估）；10% -- 创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控 制成本也人人有责。
• 5、建立电网。 对每一个工作岗位做最低的工作要求 设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩 效要求。
得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求 ； 十一、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们尽可能了解其性
格和需求； 十二、注意：要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，
应花时间同无条件的销售人员打交道；
路漫漫其悠远
家乐福采购秘笈（续）
十三、毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的，例如：竞争对 手是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件；
路漫漫其悠远
• 美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中， 有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还 有一个是创造负价值的。
• 员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有 价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工 对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富 ，就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价 值还是有负价值的。
路漫漫其悠远
“职业杀手”的八项修炼
• 现代企业管理知识 • 成本理论 • 价值分析 • 财务管理和会计知识 • 流程知识 • 产品制造技术和生产工艺 • 成本预警系统理论 • 投资分析和可行性分析
• 职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。
路漫漫其悠远
第二把 砍人手—让每个人都听 到刀声
路漫漫其悠远
• 管理者对成本的总体战略
• 1 不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性 • 2 雇佣高品质的员工 • 3 授权给员工 • 4 增加员工的能力 • 5 鼓励员工打破范例 • 6 采取水平沟通 • 7 将成本降低月奖酬挂钩 • 8 将成本降低后的收益反馈给员工
路漫漫其悠远
第三把 砍机构—快刀斩乱麻
量 • ·固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要
耗费大量的时间 • ·经常闲置会产生浪费 • ·随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不
断维护、修理的花费
路漫漫其悠远
• 降低固定成本的重点
• 1 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理 • 2 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将
路漫漫其悠远
企业经营者的两把刀： • 一是抓销售 • 二是抓成本控制
相关观点： • 现金流会一刀杀了企业 • 成本是企业的大后方 • 成本降低10%，利润就翻一番 • 成本就在我们手中 • 学会和成本赛跑 • 把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税
收）
路漫漫其悠远
企业家要克服的最大障碍： • 不懂财务，不看账目，害怕数字 • 喜欢事后算账而不是事前控制 • 企业家用形容词太多，数字太少 企业家要懂得三张表：
十四、不断的重复反对意见，即使他们是荒谬的，你越重复， 销售人员就会更相信；
十五、假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已和竞争对 手做了交易；
十六、假如销售人员同上司一起来，要求的折扣，更多参与促销， 威胁说你撤掉产品，因为上司不想在下属前失掉客户；
十七、注意折扣有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、小报 插入广告、补偿物、促销、上市费、上架费、希望资金、 再上市、周年庆等，都受欢迎；
• 部门数字化，以利润为导向，以成本控 制为基础。 • 每个部门都是利润中心或成本费用中心。
路漫漫其悠远
１、机构臃肿的三个方面
• ·盲目扩大。招人成了家常便饭
• ·没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工
•
在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策
，即要招水平高的人。
• ·没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心
２、企业通病
• 上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级 就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查 ，下级就拖着办。
• 多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错 ，再大责任可分担。
路漫漫其悠远
３、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。
４、机构扁平化 一专多职，不设副职。副总兼部门 正职、职责明确、独当一面
• ·组织机构层次减少，组织反映就变快
• ·对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中 心。
•
以客户为导向、利润为导向考核团队。
路漫漫其悠远
第四把 砍固定成本—手起刀落
凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了 。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生 产线建在别人的厂里。
路漫漫其悠远
• 固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费） • ·占用了大量的资金 • ·不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧 • ·产生大量的磨损 • ·一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估
业调查服务业; 3 供应商、顾客及同行; 4 参观展览会或 参加研讨会;5 加入协会或公会
路漫漫其悠远
二、供应商的选择是中心任务
• 选择供应商的条件： • 信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用
情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同 情况，以及遵守交货期限 • 品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品 性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对 不同供应商提供的商品进行比较 • 价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提 供价格低廉商品的供应商 • 费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本 和进货费用，从中选择采购成本最低的 • 时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况 等 • 服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行 对比
企业家的12把财务砍刀 讲义
路漫漫其悠远 2024/2/1
导语
商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低 成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿 着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀， 砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每 杀死一个成本，企业就增加一倍利润！
本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的 赢利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用 就见效，成本控制立竿见影！
损益表、资产负债表、现金流量表 管理者要抓住几个重要的数字：
现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订 单；产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量 。
路漫漫其悠远
企业管理公式
1、数学管理 收入 - 成本 = 利润 10- 9 = 1 2、每降低10%成本，利润就会翻一翻 收入 - 成本 = 利润 10 - 9 = 1 10 - 8 = 2
，对事务文件、报废损失与发货严密控制 • B类物品：正常记录处理 • C类物品：简单记录 优先级 • 给A类物品以最高的优先级 • B类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高
优先级 • 给C类物品最低优先级
路漫漫其悠远
三、让采购员和供应商保持对立 四、永远做供应商眼中的“坏孩子” 五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪 六、供应商是你的共赢商
路漫漫其悠远
家乐福采购秘笈
一、要把销售人员作为我们的头号敌人； 二、不要为打击销售人员感到抱歉； 三、永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提
供一次更好的销售机会； 四、时时保持最低价的纪录，并不断要求的更多，直到销售人员
停止提供折扣； 五、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越
相信我们； 六、记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不
要求任何东西作为回报；
路漫漫其悠远
家乐福采购秘笈（续）
七、记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件足以给予 的；
八、永远把自己作为某人的上级，而认为销售人员始终有一个上 级， 他总可能提供额外的折扣；
九、在没有提出异议前不要让步； 十、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话，并获
路漫漫其悠远
控制程度 • A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本
、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标 • B类物品：严加控制，最完备的记录，ห้องสมุดไป่ตู้购经理监督，
经常竞标 • C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞
标看情况而定 采购记录 • A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录
固定成本支出变为流动成本支出 • 3 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程
尽可能外包
路漫漫其悠远
第五把 砍采购成本—借刀杀人
企业的尖刀要做到三个核心：一为核 心业务，二为核心产品，三为核心客户
路漫漫其悠远
一、管理中的“鲶鱼效应” 制造危机感
• 资料收集的方法 :1 上游法。2 下游法。3 水平法。 • 资料收集的渠道:1 杂志、报纸等媒体;2 信息网络和产
二十一、威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位 置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使 是错的，自己进行计算，销售人员会给你更多；
二十二、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80％的条件； 二十三、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都容易让步，
年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验； 二十四、在一个伟大的商标背后，你可以发现一个没有任何经验