08 工商企业绩效管理前沿 绩效管理PPT课件
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或规模不经济、学习与经验溢出、生产能力利用模式、价值链联系方式、信息或资源共享、整合 管理能力、时机选择和把握、经营政策导向、地理位置及行业或社区环境因素等
（2）“成本对象”（cost object），即需要独立进行成本核算的所有产品、服务、客户、合 同、项目、流程或工作单元
（3）“成本元素”（cost element），即某种作业活动所需投入人员、设施和工具等人财物 资源要素。 • 甄别分析并有效监控成本动因及其对作业成本形成的影响，是基于ABC的绩效评估和管理的基
• 精益思想最初主要体现在产品质量控制方面，后来逐步引伸、延展到整个企业经 营活动全过程。——“精益化”管理原则
25
二、精益生产思想
• 有效实施精益化管理的五个关键点： （1）企业高层领导、管理人员乃至普通员工要就精益战略路线达成共识； （2）要采用战略性整合的观点实现一系列精益集成； （3）要保证信息流能够连续而及时地传递和共享； （4）要持续改进、优化和保持质量监控系统及绩效评估和分析系统； （5）要以“精益思想”彻底推动组织结构扁平化变革。
• 在互联网通讯技术革命推动下形成的世界一体化新时代，要想成功地立足全球市场，仅仅了解 公司自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的 其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。
14
一、问题的提出
• 作业成本法就是一种基于整个商务流程作业活动的成本核算和控制方法。所谓“作业” （activity），即由行为主体利用原材料、工具、设备及设施等资源进行工作的基本活动 单元，作业集结成“作业模块”（activity module），作业模块按照工艺和经营程序链 接，构成企业“商务流程”（business process）。企业经营效益高低受成本高低影响 ，而要核算和控制的成本，不是单个产品直接制造成本总和，而是取决于整个商务流程 作业活动的总成本。
• 企业所有权安排的具体实现形式即所谓“公司治理结构”（Corporate Governance Structure ），它是关于企业利益相关者责权利关系调整和安排，特别是剩余索取权和控制权配置的一系列 制度安排、程序规范和机构设置。
2
二、长期激励困境
• 企业绩效管理所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理人员应制定什么样 的制度规则，才能使员工的努力与报偿高度正相关，使他们个人预期自利行为结果与 给定的组织绩效目标相一致？
22
一、历史缘起
“全”——全面质量管理
全面质量管理PDCA循环示意图
23
一、历史缘起
精益思想和追求卓越的6绩效管理体系
24
二、精益生产思想
• “精益”（lean）最基本的含义就是“杜绝浪费，精益求精”，或“恰到好处”（ just in x-time/price/design/product…）做事情，追求完美和持续改善 （seek perfect and continuous improvement）
• 据1995年美国普华会计事务所约瑟夫·内斯（Joseph A. Ness）和托马斯·库克扎（Thomas G. Cuchzzla） 的调查估计，在实施ABC的美国公司中，顶多只有10%的公司将此法用于重要的 业务领域，而90%的公司实施受阻、计划流产或已经放弃。其根本性的原因就在于，很多公司 仅仅将ABC作为一种技术工具加以运用，而不是将它作为一种具有战略意义的组织再造和文化 变革活动来推广。
率和经营绩效。 全面质量管理 • “二战”结束后，特别是20世纪50、60年代，全球化市场竞争加剧，市场供求态势由“卖方市
场”转为“买方市场”，企业生产方式逐渐转向能够进行多规格、小批量生产的新型生产方式。 • 伴随着新技术革命的推进，特别是宇航领域系统工程技术的迅猛发展及其在各个领域的普遍推广
运用 • 以质量为中心、强调全员参与和满足顾客需要目标
20
第四节 6管理
• 历史缘起 • 精益生产思想 • 6概念阐释 • 实操要领 • 追求卓越
21
一、历史缘起
质量管理 • 源于20世纪20、30年代，以福特汽车公司所开创的现代化大规模流水线生产方式为现实基础得
以逐步形成和完善。 • 其基本特征和要求就是，通过标准化、大批量生产来降低生产成本，从而最大限度地提高生产效
• “经济增加值”（economic value added，EVA）就是一个满足以上三个条件的理想指标。 • EVA，即从税后净营业利润中扣除所有资本使用成本后的经济利润。
7
一、缘起背景
• EVA革命
在20世纪以“两权分离”为基本特征的股份公司制大规模发展的历史背景下，相当多的公司 在财务会计核算上仍然沿袭关注营业收入与经营利润的“习惯”，自以为会计利润为正就是在赚钱 ；而实际上，这些公司损益表上的利润非常有限，远远不足以抵补资产负债报表上的资本成本，也 就是说，其“经济利润”是负值，公司实际上在亏损。
6
一、缘起背景
• 基于价值管理的绩效衡量指标需要满足三个条件： （1）它不仅能够在公司总体层面上，而且能够在部门或团队层次上加以计算，由此可以观察和
监控各级经理们的日常行为及其绩效表现； （2）它是一个流量指标而非存量指标，从而可以用来衡量某一个时期持续不断的绩效状态； （3）它是一种市场价值绩效指标，由此能够反映并促进股东价值目标实现。
11
三、目标管理
• 由此可见，实施以EVA为价值目标的绩效管理，企业管理者和员工就会想尽一切办法缩短生产 经营周期，努力提高资产周转率，果断地淘汰需要巨额资本投入而赢利甚微的“好大喜功”业 务，致力于改进现有流程效率而不是轻易“铺摊子”搞新建项目，在资本投资决策中更加倾向 于那些需要减少资本投入的并购和交易项目，着眼于降低资本成本去优化公司资本结构。
• 在实际核算中，CC等于资本投入总量乘以资本成本系数。资本投入量（IC）可以根据资产负债 表数据加以核算。在核算资本投入量的基础上，还要计算资本成本系数，其中最大的难点是估 算股东权益资本成本率，可使用资本资产定价模型（CAPM）
• 实例（专栏8-1）
10
三、目标管理
• EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种在目标导向上实现优化调整的战略性绩效管理系统 。企业要实施以EVA为价值目标的绩效管理，就可以将人力与非人力资源集中在下列几项事务 上：（1）努力提高现有投入资本回报水平；（2）努力使市场价值能够以比资本投入更快的速 度增长；（3）将资本从“价值毁灭性”（EVA为负或过低）项目上抽走；（4）尽量保持更长 久的竞争优势期；（5）不断降低资本成本水平。
• 资本市场管制放松，资本市场结构发生了质的变化，资本具有了“史无前例”的流动性和竞 争性，于是，资本市场对公司的压力越来越直接、越来越显著，以致股东权益和股权价值在 公司绩效管理中成为举足轻重的权重因素。
• 价值管理，是基于“企业总体价值”，即在充分考虑并满足利益相关者需要的基础上，以股 东最大化价值目标为导向的一种战略性绩效管理。
本任务和内容。
17
二、基于价值链的核算
ABC核算基本模型
18
二、基于价值链的核算
ABC核算示例
19
三、相关实施问题
• ABC为基于价值链的绩效管理提供了一个有效分析和控制工具，其基本步骤就是：确认和设计 本企业适当的价值链，准确判定每种作业价值活动的成本驱动要素及其相互作用；识别竞争对 手价值链，确认其相对成本及其形成根源；通过控制成本动因或重构价值链来实施低成本战略 ，并确保低成本努力不会损害差异化以及低成本战略的持久性。
13
一、问题的提出
• 与传统财务管理关注会计利润相对应，在企业内部业务流程的成本控制管理中，人们的视野也 非常狭窄，长期仅仅囿于产成品成本核算和控制，而不能开放性地、在战略层面宏观把握整个 价值链中发生的全部成本，特别是越来越多、越来越广泛的非实体性生产活动的成本状况及运 作效率相关信息。
• 自20世纪初以来，传统基于产品制造成本控制的会计核算法一直盛行于通用、福特、克莱斯勒 等美国汽车制造企业，在激烈的市场竞争中，各个公司斥巨资竞相降价、搞各种五花八门的促 销活动，而这些成本在会计核算信息中根本得不到应有反映。
第一节 企业绩效管理前沿走势
• 企业制度变迁 • 长期激励困境 • 企业绩效管理大势
1
一、企业制度变迁
• 企业制度及组织形态是随着历史进程不断演化的：
独资企业
合伙企业
公司
无限责任 公司
有限责任 公司
股份有限 公司
• 企业所有权制度安排的核心问题，就是企业剩余索取权和控制权在企业利益相关者主体之间如何 分配，以及两权对应关系怎样加以处置和决定。
• 从委托-代理关系发生的约束条件考虑，再引入人力资本观点，主要有两种解决方法： （1）契约解决法 （2）股权解决法（人力资本股权化）
• 公司绩效管理必须紧紧围绕着人力资本（其所有者是公司内部职工）与外部非人力资 本（其所有者包括股东的债权人）的合作博弈关系，解决处理好公司内外所有利益相 关者在绩效管理中的利益矛盾及激励动力机制问题。
• 成功实施EVA目标管理： 首先，要经过广泛互动讨论，在全体员工、管理者尤其是管理决策层达成共识； 其次，要在技术细节上，仔细研究和确定EVA价值指标核算体系； 此外，组织好EVA管理的相关教育培训工作，以及整个组织变革和流程再造工作。
12
第三节 ABC考核法
• 问题的提出 • 基于价值链的核算 • 相关实施问题
• 精益生产方式最初起源于丰田的“准时制造”（Just In Time，JIT）系统，其基本 特点是：按需打造，小批生产，使用“看板管理”（kanban management）来简化 执行程序，“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”。
• 精益思想（Lean thinking），包括精益生产、精益设计、精益供应和精益管理等一 系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板（传票卡）”等现 场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品高质量、低成本并最大限度地满足 客户需要。
• 公式推导： 用“投入资本收益率”（Return on Invested Capital，ROIC）来表示EVA ROIC = NOPAT/IC NOPAT =ROIC·IC 将之引入EVA计算公式， EVA = NOPAT - WACC·IC = ROIC·IC - WACC·IC =（ROIC – WACC）·IC
3
三、企业绩效管理大势
• 首先，企业绩效管理要以满足股东价值目标和股权增值利益要求作为其商业成功基准。 • 其次，企业绩效管理须立足于变革和调整内部生产作业及经营业务流程，以有效控制运营
成本、提高运营管理业绩。 • 其三，企业绩效管理应以实现外部市场客户消费需求目标为基本导向，实施追求卓越目标
的精益绩效管理。 • 此外，不断提高组织学习和创新能力，积极应对当今市场经济千变万化的环境压力，在异
常复杂的社会经济环境中担负起应有的社会角色和社会缘起背景 • 指标核算方法 • 目标管理
5
一、缘起背景
• 全球形势发生了“革命性”变化，包括：国际资本市场在“自由浮动汇率”制度下流动性加 强，加上OPEC石油危机压力下欧美各国“私有化”运动的全面开展，以及关贸总协定（现为 “世界贸易组织”）和欧洲经济共同体（现为“欧盟”）推动下的世界经济一体化趋势日益 凸现，特别是以互联网通讯为核心的新技术革命浪潮之加速推动，还有各国社会保障制度改 革以及由此带来的养老等保险基金的资本化管理倾向，等等。
• 关于ABC思想的最早正面阐释，很大程度上应该归功于哈佛商学院教授迈克尔·波特提出 的企业“价值链”理论。
15
二、基于价值链的核算
企业价值链及其价值作业活动
16
二、基于价值链的核算
• 在企业价值链中，每一价值作业活动都有其自身的成本结构: （1）“成本动因”（cost driver），即某种作业活动成本的结构性驱动因素， 包括规模经济
8
资料来源：大卫·格拉斯曼、华彬.EVA革命.北京:社会科学文献出版
社,2003,50页.
二、指标核算方法
EVA指标的含义
9
二、指标核算方法
• EVA是一个流量指标，它反映一定时期内公司所创造的经济利润。任何经济实体，不一定是上 市进行公开交易的公司，包括部门、车间、生产线、事业部、地区分支经营机构等，只要 NOPAT 和CC已知，都可以计算EVA。
（2）“成本对象”（cost object），即需要独立进行成本核算的所有产品、服务、客户、合 同、项目、流程或工作单元
（3）“成本元素”（cost element），即某种作业活动所需投入人员、设施和工具等人财物 资源要素。 • 甄别分析并有效监控成本动因及其对作业成本形成的影响，是基于ABC的绩效评估和管理的基
• 精益思想最初主要体现在产品质量控制方面，后来逐步引伸、延展到整个企业经 营活动全过程。——“精益化”管理原则
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二、精益生产思想
• 有效实施精益化管理的五个关键点： （1）企业高层领导、管理人员乃至普通员工要就精益战略路线达成共识； （2）要采用战略性整合的观点实现一系列精益集成； （3）要保证信息流能够连续而及时地传递和共享； （4）要持续改进、优化和保持质量监控系统及绩效评估和分析系统； （5）要以“精益思想”彻底推动组织结构扁平化变革。
• 在互联网通讯技术革命推动下形成的世界一体化新时代，要想成功地立足全球市场，仅仅了解 公司自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的 其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。
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一、问题的提出
• 作业成本法就是一种基于整个商务流程作业活动的成本核算和控制方法。所谓“作业” （activity），即由行为主体利用原材料、工具、设备及设施等资源进行工作的基本活动 单元，作业集结成“作业模块”（activity module），作业模块按照工艺和经营程序链 接，构成企业“商务流程”（business process）。企业经营效益高低受成本高低影响 ，而要核算和控制的成本，不是单个产品直接制造成本总和，而是取决于整个商务流程 作业活动的总成本。
• 企业所有权安排的具体实现形式即所谓“公司治理结构”（Corporate Governance Structure ），它是关于企业利益相关者责权利关系调整和安排，特别是剩余索取权和控制权配置的一系列 制度安排、程序规范和机构设置。
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二、长期激励困境
• 企业绩效管理所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理人员应制定什么样 的制度规则，才能使员工的努力与报偿高度正相关，使他们个人预期自利行为结果与 给定的组织绩效目标相一致？
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一、历史缘起
“全”——全面质量管理
全面质量管理PDCA循环示意图
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一、历史缘起
精益思想和追求卓越的6绩效管理体系
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二、精益生产思想
• “精益”（lean）最基本的含义就是“杜绝浪费，精益求精”，或“恰到好处”（ just in x-time/price/design/product…）做事情，追求完美和持续改善 （seek perfect and continuous improvement）
• 据1995年美国普华会计事务所约瑟夫·内斯（Joseph A. Ness）和托马斯·库克扎（Thomas G. Cuchzzla） 的调查估计，在实施ABC的美国公司中，顶多只有10%的公司将此法用于重要的 业务领域，而90%的公司实施受阻、计划流产或已经放弃。其根本性的原因就在于，很多公司 仅仅将ABC作为一种技术工具加以运用，而不是将它作为一种具有战略意义的组织再造和文化 变革活动来推广。
率和经营绩效。 全面质量管理 • “二战”结束后，特别是20世纪50、60年代，全球化市场竞争加剧，市场供求态势由“卖方市
场”转为“买方市场”，企业生产方式逐渐转向能够进行多规格、小批量生产的新型生产方式。 • 伴随着新技术革命的推进，特别是宇航领域系统工程技术的迅猛发展及其在各个领域的普遍推广
运用 • 以质量为中心、强调全员参与和满足顾客需要目标
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第四节 6管理
• 历史缘起 • 精益生产思想 • 6概念阐释 • 实操要领 • 追求卓越
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一、历史缘起
质量管理 • 源于20世纪20、30年代，以福特汽车公司所开创的现代化大规模流水线生产方式为现实基础得
以逐步形成和完善。 • 其基本特征和要求就是，通过标准化、大批量生产来降低生产成本，从而最大限度地提高生产效
• “经济增加值”（economic value added，EVA）就是一个满足以上三个条件的理想指标。 • EVA，即从税后净营业利润中扣除所有资本使用成本后的经济利润。
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一、缘起背景
• EVA革命
在20世纪以“两权分离”为基本特征的股份公司制大规模发展的历史背景下，相当多的公司 在财务会计核算上仍然沿袭关注营业收入与经营利润的“习惯”，自以为会计利润为正就是在赚钱 ；而实际上，这些公司损益表上的利润非常有限，远远不足以抵补资产负债报表上的资本成本，也 就是说，其“经济利润”是负值，公司实际上在亏损。
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一、缘起背景
• 基于价值管理的绩效衡量指标需要满足三个条件： （1）它不仅能够在公司总体层面上，而且能够在部门或团队层次上加以计算，由此可以观察和
监控各级经理们的日常行为及其绩效表现； （2）它是一个流量指标而非存量指标，从而可以用来衡量某一个时期持续不断的绩效状态； （3）它是一种市场价值绩效指标，由此能够反映并促进股东价值目标实现。
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三、目标管理
• 由此可见，实施以EVA为价值目标的绩效管理，企业管理者和员工就会想尽一切办法缩短生产 经营周期，努力提高资产周转率，果断地淘汰需要巨额资本投入而赢利甚微的“好大喜功”业 务，致力于改进现有流程效率而不是轻易“铺摊子”搞新建项目，在资本投资决策中更加倾向 于那些需要减少资本投入的并购和交易项目，着眼于降低资本成本去优化公司资本结构。
• 在实际核算中，CC等于资本投入总量乘以资本成本系数。资本投入量（IC）可以根据资产负债 表数据加以核算。在核算资本投入量的基础上，还要计算资本成本系数，其中最大的难点是估 算股东权益资本成本率，可使用资本资产定价模型（CAPM）
• 实例（专栏8-1）
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三、目标管理
• EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种在目标导向上实现优化调整的战略性绩效管理系统 。企业要实施以EVA为价值目标的绩效管理，就可以将人力与非人力资源集中在下列几项事务 上：（1）努力提高现有投入资本回报水平；（2）努力使市场价值能够以比资本投入更快的速 度增长；（3）将资本从“价值毁灭性”（EVA为负或过低）项目上抽走；（4）尽量保持更长 久的竞争优势期；（5）不断降低资本成本水平。
• 资本市场管制放松，资本市场结构发生了质的变化，资本具有了“史无前例”的流动性和竞 争性，于是，资本市场对公司的压力越来越直接、越来越显著，以致股东权益和股权价值在 公司绩效管理中成为举足轻重的权重因素。
• 价值管理，是基于“企业总体价值”，即在充分考虑并满足利益相关者需要的基础上，以股 东最大化价值目标为导向的一种战略性绩效管理。
本任务和内容。
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二、基于价值链的核算
ABC核算基本模型
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二、基于价值链的核算
ABC核算示例
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三、相关实施问题
• ABC为基于价值链的绩效管理提供了一个有效分析和控制工具，其基本步骤就是：确认和设计 本企业适当的价值链，准确判定每种作业价值活动的成本驱动要素及其相互作用；识别竞争对 手价值链，确认其相对成本及其形成根源；通过控制成本动因或重构价值链来实施低成本战略 ，并确保低成本努力不会损害差异化以及低成本战略的持久性。
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一、问题的提出
• 与传统财务管理关注会计利润相对应，在企业内部业务流程的成本控制管理中，人们的视野也 非常狭窄，长期仅仅囿于产成品成本核算和控制，而不能开放性地、在战略层面宏观把握整个 价值链中发生的全部成本，特别是越来越多、越来越广泛的非实体性生产活动的成本状况及运 作效率相关信息。
• 自20世纪初以来，传统基于产品制造成本控制的会计核算法一直盛行于通用、福特、克莱斯勒 等美国汽车制造企业，在激烈的市场竞争中，各个公司斥巨资竞相降价、搞各种五花八门的促 销活动，而这些成本在会计核算信息中根本得不到应有反映。
第一节 企业绩效管理前沿走势
• 企业制度变迁 • 长期激励困境 • 企业绩效管理大势
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一、企业制度变迁
• 企业制度及组织形态是随着历史进程不断演化的：
独资企业
合伙企业
公司
无限责任 公司
有限责任 公司
股份有限 公司
• 企业所有权制度安排的核心问题，就是企业剩余索取权和控制权在企业利益相关者主体之间如何 分配，以及两权对应关系怎样加以处置和决定。
• 从委托-代理关系发生的约束条件考虑，再引入人力资本观点，主要有两种解决方法： （1）契约解决法 （2）股权解决法（人力资本股权化）
• 公司绩效管理必须紧紧围绕着人力资本（其所有者是公司内部职工）与外部非人力资 本（其所有者包括股东的债权人）的合作博弈关系，解决处理好公司内外所有利益相 关者在绩效管理中的利益矛盾及激励动力机制问题。
• 成功实施EVA目标管理： 首先，要经过广泛互动讨论，在全体员工、管理者尤其是管理决策层达成共识； 其次，要在技术细节上，仔细研究和确定EVA价值指标核算体系； 此外，组织好EVA管理的相关教育培训工作，以及整个组织变革和流程再造工作。
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第三节 ABC考核法
• 问题的提出 • 基于价值链的核算 • 相关实施问题
• 精益生产方式最初起源于丰田的“准时制造”（Just In Time，JIT）系统，其基本 特点是：按需打造，小批生产，使用“看板管理”（kanban management）来简化 执行程序，“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”。
• 精益思想（Lean thinking），包括精益生产、精益设计、精益供应和精益管理等一 系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板（传票卡）”等现 场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品高质量、低成本并最大限度地满足 客户需要。
• 公式推导： 用“投入资本收益率”（Return on Invested Capital，ROIC）来表示EVA ROIC = NOPAT/IC NOPAT =ROIC·IC 将之引入EVA计算公式， EVA = NOPAT - WACC·IC = ROIC·IC - WACC·IC =（ROIC – WACC）·IC
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三、企业绩效管理大势
• 首先，企业绩效管理要以满足股东价值目标和股权增值利益要求作为其商业成功基准。 • 其次，企业绩效管理须立足于变革和调整内部生产作业及经营业务流程，以有效控制运营
成本、提高运营管理业绩。 • 其三，企业绩效管理应以实现外部市场客户消费需求目标为基本导向，实施追求卓越目标
的精益绩效管理。 • 此外，不断提高组织学习和创新能力，积极应对当今市场经济千变万化的环境压力，在异
常复杂的社会经济环境中担负起应有的社会角色和社会缘起背景 • 指标核算方法 • 目标管理
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一、缘起背景
• 全球形势发生了“革命性”变化，包括：国际资本市场在“自由浮动汇率”制度下流动性加 强，加上OPEC石油危机压力下欧美各国“私有化”运动的全面开展，以及关贸总协定（现为 “世界贸易组织”）和欧洲经济共同体（现为“欧盟”）推动下的世界经济一体化趋势日益 凸现，特别是以互联网通讯为核心的新技术革命浪潮之加速推动，还有各国社会保障制度改 革以及由此带来的养老等保险基金的资本化管理倾向，等等。
• 关于ABC思想的最早正面阐释，很大程度上应该归功于哈佛商学院教授迈克尔·波特提出 的企业“价值链”理论。
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二、基于价值链的核算
企业价值链及其价值作业活动
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二、基于价值链的核算
• 在企业价值链中，每一价值作业活动都有其自身的成本结构: （1）“成本动因”（cost driver），即某种作业活动成本的结构性驱动因素， 包括规模经济
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资料来源：大卫·格拉斯曼、华彬.EVA革命.北京:社会科学文献出版
社,2003,50页.
二、指标核算方法
EVA指标的含义
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二、指标核算方法
• EVA是一个流量指标，它反映一定时期内公司所创造的经济利润。任何经济实体，不一定是上 市进行公开交易的公司，包括部门、车间、生产线、事业部、地区分支经营机构等，只要 NOPAT 和CC已知，都可以计算EVA。