平衡计分卡培训材料2.

战略
＋
人
＋
运营
在正确的时间用正 确的人来做正确数 量的正确的事！！
目录
1
战略执行问题
2
平衡计分卡的起源
3 战略执行体系的构建 4 战略地图和平衡计分卡设计
5
客户维度战略主题
6 平衡计分卡的实施及反思
平衡计分卡起源
1987年ADI : 季度绩效考核表:三个方面的指标。 在ABC（作业成本法）的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡 计分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学 术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。
• 需要衡量的核心领域： –公司、团队和个人胜任能力 –公司处理变革的能力 –团队工作有效性
战略主题
利润增长
第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标
业务经理 销售增长率
总经理 利润增长率
பைடு நூலகம்
业务经理 毛利率
总经理
期间费用占销额的 比例
厂长
生产成本与制造费 用降低率
第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标
老客客户户服销务售员增长率 外贸业务员
新顾客的数量 客户服务员
老客户销售增长率 外贸业务员
新顾客的数量
俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售费用占
销售额的比例 欧洲部经理 欧洲市场销售费用占销
售额的比例
主料采购员 主料采购成本挖潜额
辅料料采购 员 辅料采购成本挖潜额
………………
………… …………
案例研究
无形资产与战略的关系
• 为了创造价值，无形资产必须与战略 保持一致。
• 无形资产不能孤立地发挥作用，公司 所有无形资产需要有协调、整合与提 高的方法和计划，从而为实现战略提 供驱动力。
战略能力方面
• 这个方面回答了下面的问题： –什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新 精神？
平衡计分卡的价值
促进集团战略的显现化； 关注利益相关者； 改善内部运营； 调动员工积极性与主动性； 加强内部沟通。
目录
1
战略执行问题
2
平衡计分卡的起源
3 战略执行体系的构建 4 战略地图和平衡计分卡设计
5
客户维度战略主题
6 平衡计分卡的实施及反思
混沌区
平衡计分卡的五个要点
平衡的观念
2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事就是保持 生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如 果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。” 从中国传统文化看，平衡符合儒家的中庸之意 ，符合道家的 太极之意 ，符合佛家的不二之意 。
平衡是关照事物各方面的观念，古已有之的观念，不是时髦的 新东西。
俄罗俄斯罗市斯场部销经售理增长率
欧洲部经理
欧洲市场销售增长率
俄罗斯部经理 俄罗斯市场毛利率
欧洲部经理 欧洲市场毛利率 业务经理
销售费用占销售额的比 例
总经理助理、财务经理 管理费用销售额的比例
财务经理 财务费用占销售额的比
例 采购部经理 采购成本挖潜额 各车间主任与设备动力部主任 制造费用预算达成率 车间主任 标准成本达标率 外加工主任 外加工产品成本降低率
• 行业
• 亚洲大型石油公司
• 目的
• 需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标 • 保证衡量指标简单化 • 使更多的人员可以接触平衡计分卡 • 建立一致的衡量指标，定期进行評估 • 保证员工的工作责任心 • 把分析信息来源与流程结合
战略目标
财务方面
客户方面
- 接下来几年的基本财务目标是发展公 司业务
和注重客戶
确保商业目标得以实现的突出能力: - 了解客户业务和其技术需求 - 解決客户问题的能力 - 财务、雇员、IT 和技术能力 - 流程过期的改善 - 客户关系管理，供应商及第三方管理
公司计分卡—战略地图
ROCE
财务
增加销售收入
维持营业利润
通过成本控制 来提高营业利 润
最有效地运用 资金
提高资金周转 率 维持目标水准 的现金流
客
内部客户（公司、业务、员工）
户
维
度
满意度
服务及时
外部机构
良好合作 关系
客户目标：描述为了实现上面财务/价值维度的目标，我们应该向所服务的客户提供何种有 价值的服务 来源： 根据公司和业务战略，确定的一系列战略化服务。 客户目标的实现是职能部门价值实现的直接来源
注意： 1、客户包括内部客户（公司领导、业务、职能部门、员工等），外部客户包括供应商/经销 商/合作伙伴/其他机构等） 2、主要关注和识别内部客户，可以包括十分重要的外部客户 3、站在所服务的客户角度，思考能够提供何种可感知的客户价值
目录
1
战略执行问题
2
平衡计分卡的起源
3 战略执行体系的构建 4 战略地图和平衡计分卡设计
5
客户维度战略主题
6 平衡计分卡的实施及反思
战略主题
职能战略地图
制定职能战略地图的前提是深刻体会公司战略和业务战略
公司战略地图
分
承
解
接
分解 支持
职能部门 战略地图
协同
业务单元 战略地图
支持
职能部门 战略地图
某公司人力资源战略地图
对公司股东
财
价值的贡献
务
人力资本
价值最大化
人力资源 成本最小化
公司/ 业务单位
员工
客 户
商业伙伴 ( 战略性支持)
健全的组织 和竞争能力
技能、素质 和领导力
低成本 供应商
运
人力资源计划和
提供预防性的员
作
经营战略的一致
工问题解决方案
确保员工关注战略
开发与完善世界 级水准的项目
通过流程化使用 服务输送最优化
- 将通过与客户建立更广泛的伙伴关 系，得到发展
- 将保存并提高我们的利润领先性
內部流程方面
- 将通过与客户建立伙伴关系，并向其提 供客户化的解決方案来保证我们将来强 有力的发展
- 必须了解哪些客户可以为我们带来持续 利润
- 将通过我们的伙伴网络，提高我们的经 营影响
-
战略能力方面
- 流程发展将根据客户需要和要求发展 - 流程的特点是高效、作出反映、有效
职能部门战略地图的财务维度
职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上
财
创造股东价值
务
/
成本
有效性
价
值
服务
预算
维
成本
管控
对企业成 果的影响
度
可从两个方面考虑价值目标的实现：
1、成本--主要针对传统事务，如服务成本以及预算控制。 2、有效性--职能部门对企业战略的影响。
职能部门战略地图的客户维度
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
平衡计分卡和其他绩效管理系统的区别
1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。 2、KPI/MBO（目标管理） • 与战略联系不紧密 • 以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也 没有做到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡） 3、误用的平衡计分卡 • 缺乏高层领导的直接参与 • 没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度 • 仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准 • 没有进行动态的管理
平衡计分卡不适用于：
第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这 一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平 衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做 得怎样。
如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和 改进将用于实现战略的流程，平衡计分卡将会清楚地告诉你为 什么失败。
平衡计分卡著作
BSC：the Balanced ScoreCard
欧美企业价值创造模型
您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？
什么是平衡计分卡
• 平衡计分卡是：
• 从几个方面来衡量运营绩效的工具和方法
• 平衡计分卡不是：
• 公司所有衡量指标的全面概括 • 战略、财务和营运衡量指标的替代品 • 日常运营管理工具
• 需要衡量的核心领域：
• 销售额
• 利润
• •
净资产回报率 投资回报率
• 现金流等
客户方面
• 这个方面回答了下面的问题：
–
公司在解释及实施客户和市场战略，并创 造最佳未来财务回报率方面做得如何？
• 需要衡量的核心领域： – 客户保持率 – 客户获得率 – 客户满意度等
客户价值的普遍定理
+
人才
能力 （建立战略 性素质模型
•建立人才库
•服务输送设计
•选拔 、吸引留
•组织变革技能
战
住杰出人才
✓员工期望
略
•组织的更新
✓设计方案
•高成长潜力 •降低流失率
✓提供巩固 •建立关系
•人力资源规划
•绩效管理
•员工总数计划
把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上
•该文化重视 ✓结果 ✓客户 ✓开放式沟通
•该氛围体现 ✓柔性 ✓透明度 ✓高标准
客户
增加客户数量 提高客户满意度 提高客户保持率
实现客户利润率 增加客户消费份额
内部程序
提高客户 识别率与CQT
无形资产的基本概念
无形资产是： “存在于公司内，用来创造不同优势的知 识”，或 “公司员工满足客户需要的能 力”。
无形资产的内容和分类
人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技术 诀窍等能力等
信息资本：支持战略所要求的信息系统、知识运 用和基础设施等
组织资本： 文化：实现战略所需要的内在意识和行为准则。 领导力：带领公司员工向战略目标发展的领导 力。 协调一致：战略与各级组织的目标、激励协调。 团队工作：公司和员工知识、技能、战略能力 的共享。
平衡计分卡类似飞机驾驶舱
学习 和
创新
內部 运营
顾客
财务
•
•
•
•
•
•
领先指标
•
•
•
•
•
•
滞后指标
飞机驾驶舱数字上的视野
学习 和
创新
内部 运营
50 0
100 40
50
0 100
60
• KPI..
• •
主要的表现指标
领先指标
•
• KPI
•
顾客
50 0
100 63
•
• KPI
•
财务
50 0
100 75
•
为什么需要？
因为……
管理方法的转变
BSC
经 济
市场
增 长
顾客 信息 销售 产品
生产
工业
传统
前后期
农业
知识
管理趋向
• 随着经济的增长和市场改变, 管理方法有所改变
目录
1
战略执行问题
2
平衡计分卡的起源
3 战略执行体系的构建 4 战略地图和平衡计分卡设计
5
客户维度战略主题
6 平衡计分卡的实施及反思
战略执行的三大要素
组织的整合
▪外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 ▪内部员工数据 人口统计学研究 ▪组织战略 ▪行业趋势 ▪基础结构的整合 技术
领导
▪对领导力培养 的投资 ▪领导力素质 ▪培育优良领导 行为的奖励结 构
财务方面
• 这个方面回答了下面这个问题：
经营战略及其实施和执行是否为股东 创造更多价值？
第一张平衡计分卡
平衡计分卡的背景及发展历程
• 第一代绩效衡量: 仅仅聚焦于财务层面 • 第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量，如：产品设计，员工
训练，企业知识管理
• 发展史 1992年：发表 BSC 1993年：发表 BSC的实践 1996年：发表 BSC在战略管理体系的应用 2000年：发表企业的战略性的应用
产品/服务特性
价值
= +
形象
+
关系
+
性能
+
质量
+
价格
+
时间
流程结果创造价值
就餐案例 沃尔沃卡车案例
內部运营方面
• 这个方面回答了下面的问题： 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响 的內部运营实施情況如何？
• 需要衡量的核心领域： • 制造方面流程的有效性 • 新产品销售所占的百分比 • 新产品投放率 • 损益平衡时间
• KPI
•
滞后指标
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
中国企业绩效评价经历的四个发展阶段： ▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实 行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚， 以有限的赏罚作为调剂。 ▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义， 必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差 距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标 准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。 ▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应 当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企 业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问 题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突 出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 ▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管 理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。 这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。