企业管理概论期末考试重点

大一上企业管理概论重点 16.1.9
第一章企业与管理概论
◆企业的概念、特征
1、企业：从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，依法成立的经济组织。

2、企业的特征：（1）企业是从事经济活动，并以盈利为目的的经济组织；（2）企业必须①拥有一定数量的资金②拥有一定技术水平的设备③具有开展一定生产规模和经营活动的场所④具有一定技能和一定数量的生产者和管理者（3）企业必须承担社会责任（4）企业应进行独立核算（5）企业必须自主经营、自负盈亏
◆现代企业的概念、本质特征
1、现代企业：从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，依法成立，本质特征是法人资格的经济组织。

2、现代企业的本质特征：法人资格
3、现代企业的特征：①具有现代企业制度②采用现代化技术、经营理念和管理手段③采用现代大生产方式④从事大规模产销活动
◆个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业分别是法人企业还是
自然人企业？它们的特点和优缺点是？
1、独资企业（个人业主制企业）、合伙制企业为自然人企业，公司制企业为法人企业。

2、特点和优缺点：略
◆中外合资经营企业和中外合作经营企业的区别
中外合资经营企业中外合作经营企业
组织形式有限责任公司（法人）有限责任公司（法人）/ 合伙型联营体（非法人）
合营方式股权式契约式
出资方式所有投资必须折算成货币值，计价
入股，确定入资比例
可折算也可不折算
权力机构董事会董事会/联合管理委员会
投资回收方
式必须在经营终止后按比例回收投资
外方可申请在合作终止前回收，以现
金形式回收
◆系统的概念
系统：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。

◆企业系统的结构
①企业横向分系统：生产子系统、营销子系统、技术子系统、财务子系统、人事子系统
②企业纵向子系统：战略子系统、运作子系统、执行子系统
◆经济目标（企业利润最大化、股东财富最大化）优缺点及比较
1、企业利润最大化
（1）内涵：企业经济利润最大化
（2）优点：直观地体现企业的营利目的，使企业朝创造更多财富的方向前进
（3）缺点：①容易诱使企业在追求利润最大化过程中唯利是图，忽略企业的社会责任②容易诱使企业行为短期化，为获取眼前利益而忽略或放弃长远利益③没有考虑投入产出关系，具有风险性④忽视投入大小，浪费资源
2、股东财富最大化
（1）内涵：股票价格最大化，股东及其潜在的投资者对公司价值所作出的评价最大化（2）优点：①规避经营风险②在一定程度上避免企业经营短视行为③避免无限投入资源④重视单位股票价格和收益效率
（3）缺点：①只用于上市公司②股价受非正常因素影响③过分强调股东承担责任④过分强调股东利益，社会责任方面重视不够
◆经济利益和社会责任的相关关系
工商企业的社会责任与经济利益之间存在着一种正相关关系，其逻辑基础是社会责任为企业提供了大量利益，足以补偿其付出的成本。

第二章西方企业管理理论的发展
◆泰勒的科学管理
一、主要内容
1、工作定额原理
2、标准化原理
3、实行差别计件工资制
4、能力与工作相适应原则
5、计划职能与执行职能相分离
6、实行“例外原则”
二、对泰勒科学管理的评价
正面评价：泰勒的科学管理的最大贡献在于他所提倡的在管理中运用科学方法进行管理，其精髓是使用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。

局限性：①他认为工人是“经济人”，人的工作动机只是追求经济效益；②科学管理仅重视技术的因素，不重视人群的社会因素；③他的理论仅解决具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

◆梅奥的霍桑实验的主要观点和主要结论
1、霍桑实验：1924-1932年，以美国哈佛大学教授、心理学家和管理学家梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。

2、霍桑实验的内容
【第一阶段】照明实验
【第二阶段】福利实验
【第三阶段】大规模访谈
【第四阶段】群体实验
3、霍桑实验的结论
1、工人是社会人，而不是经济人；
2、企业中存在着非正式组织；
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

◆人性理论的假设
（一）道格拉斯·麦格雷戈：X理论-Y理论
1、X理论——经济人假设
2、Y理论——自我实现人假设
（二）美国的约翰•莫尔斯和乔伊•洛希：超Y理论
◆激励理论（重点：需要层次理论、双因素理论，强化理论不考）
（一）马斯洛的需要层次理论
基本观点：
1．人的需要由低到高分为五个层次，即生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要。

2．五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。

当较低层次的需要基本满足后，就会产生更高一级的需要。

3．获得基本满足的需要就不再是一股激励力量,只有尚未满足的需要才具有激励作用。

4．同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。

（二）赫兹伯格的双因素理论（激励-保健理论）
双因素包括：
1. 保健因素，造成人们产生不满意的因素。

这类因素的改善可以预防或消除员工的不满意情绪，但不能使员工感到满意并激发他们的积极性。

缺乏则使员工产生“不满意”。

——没有，会引起不满意。

有，也不会产生巨大的激励和满足。

2. 激励因素，能促使人们产生工作满意感的因素。

这类因素的改善会使员工产生工作满意感，给员工以较高的激励，调动积极性。

缺乏则使员工产生“没有满意”。

——没有，不会产生不满意。

有，产生巨大激励与满足。

（三）亚当斯的公平理论
又称社会比较理论。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响。

基本观点：员工不仅仅关心自己付出劳动后所得报酬的绝对值，而且会将自己的付出和所得与他人进行比较。

员工会进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

（四）弗鲁姆的期望理论
员工在工作中的积极性或激励水平是效价和期望值的乘积，即
M=V×E 激励水平=效价×期望值
1.期望值：指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即工作目标能够实现的主观概率；
2.效价：指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来的满足程度的评价，即主观上认为这一结果的价值大小。

3.激励水平：指一个人受到激励的强度。

第三章企业管理职能
决策：定义、过程、特性、分类
（一）决策的定义
1、决策（狭义定义）：就是做出决定的行为，或者说，为了解决某个问题，从多种备选方案中选择一种行动方案的过程。

2、决策（广义定义）：是包括提出决策问题、确定决策目标、拟定备选方案、择行动方案、决策实施、评价反馈六个阶段的完整过程。

（二）决策的特性
1、目标性
2、可行性
3、选择性
4、动态性（风险性）
5、满意性
6、过程性
PS. 满意性取代最优性
（三）决策的过程
【提出决策问题→确定决策目标→拟定备选方案→择行动方案→决策实施→评价反馈】（Ⅰ）确定决策目标
1．识别机会或诊断问题——研究现状，调查情况，发现问题
2．识别目标——确定决策目标
（Ⅱ）寻求和拟订备选（可行）方案
3．收集资料，拟定备选（可行）方案
（Ⅲ）方案的评价与选择
4．正确选择方案
（Ⅳ）方案的实施与控制
5．实施方案并进行跟踪决策
6．监督、检查与反馈
PS.赫伯特·西蒙把这四阶段分别称之为：参谋活动，设计活动，选择活动，反馈活动。

（四）决策的分类
一、按决策问题的作用范围：战略决策、战术决策和业务决策。

1、战略决策：是有关组织全局利益和长远利益的决策。

2、战术决策：是有关实现战略决策过程中的具体决策。

3、业务决策：为提高业务活动效率而进行的决策。

二、按决策问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、非确定型决策
1、确定型决策：它是决策事件的信息资料是确定的，未来出现的各种自然状态（客观条件）也是确定的，对各种方案的分析都会得到一个明确的结果，可以从中选择一个最优的决策方案。

2、风险型决策：即决策事件未来出现哪种自然状态，是决策者不能肯定的，但可大致估计
出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。

在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。

3、非确定型决策：外部条件不可预测，信息不确定，未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。

非确定型决策尽管也有数学方法，但作出最终决策主要还是依靠决策者的经验和判断。

三、按决策的方法：定性决策和定量决策。

1、定性决策：是主要依靠决策者的经验、知识、和判断能力作出的决策；
2、定量决策：是可以根据具体数据资料，运用一定的决策方法，通过数学计算得出结果的决策。

四、按决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策。

1、程序化决策：对经常重复出现的例行公事所做的决策，即处理例行问题的决策。

2、非程序化决策：对不经常出现的无例可循的活动所做的决策，即处理例外问题的决策。

◆决策树
◆不确定型决策的三种方法
1、最大最小收益值法（悲观原则-保守法）
①首先计算各方案在不同自然状态下的损益值；
②从每一方案中选取最坏的结果；
③再从各方案最坏结果中选取最好的结果，其对应方案即为A * 。

2、最大最大收益值法（乐观原则-冒险法）
①首先计算各方案在不同自然状态下的损益值；
②从每一方案中选取最好结果；
③再从各方案最好结果中选取最好的结果，其对应方案即为A * 。

3、最小最大后悔值法
①首先计算各方案在不同自然状态下的损益值；
②其次计算各方案在各自然状态下的后悔值；
某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益
③找出各方案的最大后悔值；
④选择各方案最大后悔值中后悔值最小的方案作为选择的方案。

◆计划：概念、工作原则、分类
（一）计划的定义
1、计划（狭义概念）：是指管理者预先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

2、计划（广义概念）：是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的完整过程。

（二）计划的特性
1、目标性——计划工作是为实现组织目标服务
2、首位性——计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3、普遍性——计划工作具有普遍性
4、经济性——计划工作要追求效率
5、创新性——计划过程是一个创造性的过程
（三）计划的类型
1、按照计划的时间长短划分：长期计划、中期计划、短期计划
2、按照企业计划制定者的层次划分：战略计划、战术计划、作业计划
3、按照计划的对象划分：
①综合计划。

（具有综合性、统领性）②部门计划。

（具有专一性）③项目计划。

4、按照对计划执行者的约束力划分：
①指令性计划。

②指导性计划。

（四）计划的工作原理
1、限定因素原理；
2、承诺原理；
3、灵活性原理；
4、改变航道原理
◆目标的特征
层次性；网络性；多样性；可考核性；可接受性；挑战性；伴随信息反馈性
◆目标管理的特点、基本观点
目标管理就是指将企业一定时期的工作任务转化为明确的工作目标，并以“自我控制”管理为中心，为实现目标所进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。

（一）主要特点：
（1）目标管理追求工作效果，是轻过程而重结果的管理方法；
（2）目标管理是一种综合的科学管理方法，把“作业为中心”的管理和“以人为中心”的管理结合起来使人对工作产生兴趣、自我控制和实现自身价值；
（3）企业的各项工作都有明确的目标，各项工作都围绕这目标来开展；
（4）强调自我管理、自我控制。

（二）基本观点：
1、企业的目的和任务必须转化为目标。

2、企业目标要形成体系，而不能单纯追求最大利润。

3、每项业务目标必须同整体事业的目标一致。

4、根据目标的实现程度及其贡献的大小，对员工的工作表现进行评价和奖惩。

◆组织：概念
一、组织（名词）是若干人为了实现某一特定目的（目标）而形成的系统集合。

1、共同目标的存在是组织存在的前提和条件。

2、没有分工与协作的群体就不是组织。

3、组织要有不同层次的权力与责任制度。

二、组织职能（作为动词的“组织”）是指为了实现组织的目标，通过设计、建立并维持组织内部结构和相互之间的关系，进而推动组织协调运转的一系列活动过程。

◆组织结构设计的任务
①职能与职务的分析与设计：分解组织的目标和任务，确定完成组织任务需要哪些基本的职能和职务；
②部门设计：根据不同岗位工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似和关系紧密的原则，将各个职务岗位组合、划分到“部门”这一基本管理单位中。

③层级设计：划分管理层次，并规定相应的职责、权限。

◆直线制、事业部制、矩阵制的优缺点和适用条件
（一）直线制组织结构（又称军队式结构）
1、特点：组织中各种职位是按照垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管
理职能，不设专门的职能机构。

2、优点：组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。

3、缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，管理者负担较重，容易产生忙乱现象。

4、适用条件：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单。

（二）事业部制
1、事业部制是一种“集中决策、分散经营”的分权式管理组织的典型形式。

2、特点：在总公司的统一领导下，按产品（或地区、或市场）的不同，分别建立事业部，各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。

3、优点：
①有利于总公司领导层摆脱日常行政业务，集中精力于总公司系统的战略决策和长远规划，成为真正的决策机构；
②由于各事业部均实行独立核算，便于考核其经营业绩；
③有利于发挥各事业部领导者的主动性和创造性，积极研究和开发市场，提高企业的市场适应能力，从而提高经济效益；
④有利于培养和考察干部，使干部的领导素质得到全面的培养和提高。

4、缺点：
①各事业部机构设置重叠，管理人员比重增大，容易造成人、财、物的浪费；
②由于各事业部实行独立核算，独立性较强，易产生本位主义，不利于部门间的横向联系，忽略公司整体利益；
③职权下放过多,削弱了高层管理者的控制权，不利于全局协调。

5、适用条件：一般适用于具有较多的产品类别（产品之间的差异性较大）或较广泛的地区分布的企业。

（三）矩阵制
1、矩阵制结构把企业的管理部门分成两个系列：一个是职能部门系列；另一个是为完成各类项目而从各职能部门抽人联合组成的项目小组系列。

两个系列纵横交错，构成矩阵式管理结构。

2、特点：各任务小组的成员待该任务完成后，仍回原所属职能部门，即各任务小组成员既接受本小组负责人的领导，又要接受原直属部门的领导，这种领导与被领导的关系纵横交错，类似数学概念中的“矩阵”。

3、优点：
①有利于各职能部门之间的协作与配合；
②将各类专业人员集中在一起工作，有利于沟通信息，集思广益，激发他们的创造性，有利于个人的提高和发展；
③有利于专项工程或新产品的开发试制；
④在不增加人员和机构的前提下，完成临时出现的新任务，提高管理效率。

4、缺点：
①项目小组的成员可能会产生“临时性”的态度，影响工作的积极性；
②由于小组成员接受双重领导，易产生相互牵制的矛盾。

5、适用条件：矩阵制组织形式适用于生产经营复杂多变的企业，特别适用于需要经常开展创新性和开发性项目活动的企业。

◆领导：定义（三因素、作用、领导者对下属的影响力）
一、定义：作为名词：领导人或领导者。

作为动词：领导活动，管理的基本职能之一。

领导就是领导者指挥、带领、协调和激励部下在一定条件下为实现组织目标而努力的过程。

二、领导是一个有目的的活动过程，是一种行为。

这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。

（1）领导者：背景、专业知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法
（2）被领导者：背景、专业知识、经验、技能、个性、需求、责任心
（3）领导环境：工作任务的性质和目标、组织的规模与类型、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、上下级的关系等
三、领导的作用（或功能）主要有四个方面。

（1）指挥——指点迷津，明确方向
（2）带领——以身作则，同舟共济
（3）协调——权衡利弊，调节矛盾
（4）激励——赏罚分明，鼓舞斗志
四、领导者对下属具有影响力。

领导对下属的影响力来源于两个方面，一是来源于领导者的地位和权力即职权或正式权利，二是来源于领导者个人所具有的影响力或下属服从的意愿。

我们称之为威信或非正式权力。

具体来说，可以分为五种：
(1) 支配权。

(2) 强制权。

(3) 奖赏权。

(4) 专长权。

(5) 感召权。

◆菲德勒权变理论的主要内容
1、该理论认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。

★将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：
(1) 职位权力；(2)任务结构；(3)领导者与下级的关系
2、菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。

该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。

★LPC分高——
趋向于以人为中心的领导，即关系导向型：对最难共事的同事用善意词语描述
★LPC分低——
趋向于以工作为中心的领导，即任务导向型：对最难共事的同事用敌意词语描述
3、★低LPC 型领导
环境差：首先保证完成生产任务
环境好：任务能够完成时，其目标是搞好人际关系
★高LPC 型领导
环境差：将人际关系放在首位
环境好：人际关系比较融洽时，将追求完成生产任务
4、结论：
①在环境非常有利或不利的情况下，任务导向型的领导方式较为有效
②在环境中度有利的情况下，关系导向型的领导方式较为有效
5、值得注意的是：菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，提高领导有效性的途径主要有两条：（1）替换领导者，以适应环境；（2）改变环境，以适应领导者
◆领导生命周期理论的主要内容
1、领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德予以发展的一种重视被领导者的权变理论。

2、该理论认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

3、被领导者可以接纳或者拒绝领导者的命令，领导效果经常取决于被领导者的行为和活动。

4、成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

包括工作成熟度和心理成熟度。

①工作成熟度──指下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。

②心理成熟度──指下属的自信心和自尊心，即承担任务的动机和愿望。

5、每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。

这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。

①M1（不成熟）
下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信
②M2（初步成熟）
下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能
③M3（比较成熟）
下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机
④M4（成熟）
下属能够而且愿意去做领导要他们做的事
6、①指导型(高任务-低关系)
领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干
②推销型(高任务-高关系)
领导者同时提供指导性行为和支持性行为
③参与型(低任务-高关系)
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通
④授权型(低任务-低关系)
领导者提供极少（几乎无）的指导或支持，让下属独立自主地完成工作任务
第四章现代企业制度
◆企业制度的定义
概念：是指企业的财产组织形式及其与之相适应的经营方式和管理体制。

财产组织形式是企业制度的核心。

◆现代企业制度的定义和特征
1、现代企业制度：是以企业法人制度为基础，产权制度为核心，有限责任制度为保证，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为目标和特征的一种新型企业制度。

2、现代企业制度的特征：
产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学
◆（各种“权”的概念）
◆产权的属性和类型
一、产权的属性
1、排他性
2、可分离性
3、可分割性
4、不完备性
二、产权的类型
1、私有产权，财产及其权利的归属主体是私人
2、公司产权，又称为法人产权
3、国有产权，是指国家依法享有的对国有企业财产的排他性权利
4、社团产权，又称为俱乐部产权
5、共有产权，财产在法律上为公共所有
◆法人治理结构的组成
现代企业法人（公司制企业）治理结构由股东大会、董亊会、监亊会和由高层经理人员组成的执行机构四部分组成。

◆股东大会与董事会之间的信任托管关系：特点
①一旦董事会受托经营公司，就成为公司的法定代表，股东不再干预公司的管理事务，而通过“用手投票”和“用脚投票”表达自己的意愿。

②董事不同于受雇经理人员，不兼任执行人员的董事一般不领取报酬，只领取一定的津贴。

③在法人股东占主要地位的情况下，大法人股东往往派出自己的代表充当持股公司的董事。

第五章企业文化
◆企业文化的概念、功能、结构（四个层次的内容，演化顺序）（一）通用概念：
全体员工在企业发展过程中，培育形成并普遍认同和自觉遵循的、以价值观为核心的一系列观念、制度、行为规范及物质表征的总和。

理解：
①企业文化的主体是以企业家为首的全体员工
②企业文化是由企业共同价值观沉淀而形成的企业习惯
③企业文化是一个有机整体
④企业文化是指员工普遍认同的部分，没有达成共识，就不能称为企业文化
⑤企业所倡导的理念和行为方式一旦得到普遍认同，成为企业的文化，就必将得到员工的自觉遵守
（二）企业文化的作用（功能）
1.企业文化能够形成独特的、持续的竞争优势。