教育培训-PMP认证-重点知识总汇

一、计算题汇总
（二）项目选择方法（数学方法）
1.回收期（Payback Period）包括建设期
含义：回收成本所需的时间
2.投资回报率（BCR）或收益成本比率
公式：BCR = 预期总收益/总时间(年)/预期总成本 * 100%
3.投资利润率（ROI）或利润投资比率
公式：ROI =(利润=收益-成本-税金)/总投资
4.净现值（NPV）
含义：净现值= 未来报酬的总现值－初始投资现值
CI —→ 每年的现金流入
CO —→ 每年的现金流出
a —→ 折现率SS [ 1/(1+a)n —→ 折现因子 ]
5.内部收益率（IRR）
含义：NPV=0时的折现率
（三）PERT法-三点估算
1.基于正态分布的三点估算
历时期望值估算：时间期望值Te =(最乐观时间 + 4*最可能时间 + 最悲观时间)/6注意：期望是一个平均数
历时标准差估算：（单个活动）期望时间的标准差δ = (最悲观时间 - 最乐观时间)/6注意：用来表示估算的偏差，越小表示估算越准确,用于进度风险评估
【例】估算下图路径历时
【答案】Ta = (2+4*3+4)/6 = 3; δ
1-2
= (4-2)/6 = 0.33
同理：Tb = 7; δ
2-5 = 1 ; Tc = 5; δ
5-6
=0.76 ;
T
total
= Ta + Tb + Tc = 11;
根据正态分布规则分析活动规则A：(Ta = 3;δ
1-2
= 0.33)
得出A完成的结论概率分析结果：
①在2.67-3.33天内完成活动A的概率是68.3%；
②在2.33-3.66天内完成活动A的概率是95%；
③在1.99-3.99天内完成活动A的概率是99%；
④3天完成活动A的概率是50%；
⑤3.33天完成活动1的概率是50% + 68.3/2% = 84%；
⑥3.66天完成的概率是50% + 95/2% = 97.5%；
⑦3.99天完成的概率是50% + 99/2% = 99.5%；
2.基于三角分布的三点估算
公式：tE=（tO+ tM+ tP）/3 3.基于贝塔分布的三点估算公式：tE=（tO+4 tM+ tP）/6（四）关键路径法（CPM）
由图可得：关键路径为：BEHN；则总历时：5+4+6+3=18周
由图可得：关键路径为：ADGM；则总历时：4+5+6+2=17周。

（四）路径汇聚
蒙特·卡罗方法：是指使用随机数（或更常见的伪随机数）来解决很多计算问题的方法。

三个活动相互独立，完成每个活动的概率均为85%，
使用蒙特·卡罗方法，到达B的概率为85%×85%×85%=61.4%
（五）固定资产折旧
※注意：《会计法》规定采用双倍余额递减法计提折旧的固定资产，应当在固定资产折旧年限到期前两年内，将固定资产帐面价值扣除预计净残值后的余额平均摊销（即最后两年，采用直线法）。

【答案】
（1）直线法计算
年折旧额＝(原值－净残值)/预计使用年限＝(180000－10000)/5＝34000（元）
第一年利润额为：100000－34000＝66000（元）；应纳所得税为：66000×33％＝21780（元）第二年利润额为：90000－34000＝56000（元）；应纳所得税为：56000×33％＝18480（元）第三年利润额为；120000－34000＝86000（元）；应纳所得税为：86000×33％＝28380（元）第四年利润额为：80000－34000＝46000（元）；应纳所得税为：46000×33％＝15180（元）第五年利润额为：76000－34000＝42000（元）；应纳所得税为：42000×33%=13860（元）
5年累计应纳所得税为：21780＋18480＋28380＋15180＋13860＝97680（元）
应纳所得税现值为：
21780×0.909+18480×0.826+28380×0.751+15180×0.683+13860×0.621＝75350.88（元）（2）工作量法计算
单位工作量折旧额＝(原值－净残值)/预估总工作量＝(180000－10000)/4660＝36.48（元）每年折旧额= 单位工作量折旧额 * 该年工作量第一年利润额为：100000-1000*36.48＝63520（元）；应纳税为：63520×33％＝20961.6（元）
第二年利润额为：90000-900*36.48＝57168（元）；应纳税为：57168×33％＝18865.44（元）第三年利润额为；120000-1200*36.48＝76224（元）；应纳税为：76224×33％＝25153.92（元）
第四年利润额为：80000-800*36.48＝50816（元）；应纳税为：50816×33％＝16769.28（元）第五年利润额为：76000-760*36.48＝48275（元）；应纳税为：48275×33％＝15930.75（元）五年累计应纳税额为：20961.6＋18865.44＋25153.92＋16769.28＋15930.75＝97680.95（元）应纳所得税的现值为：
20961.6×0.909+18865.44×0.826+25153.92×0.751+16769.28×0.683+15930.75×0.621＝74873.95（元）
（3）双倍余额递减法
年折旧率＝ 2/预估使用年限 * 100% ＝2/5 * 100%＝40%
年折旧额 = （原值 - 净残值）* 年折旧率
第一年：
折旧额 = 180000*40% = 72000（元）；
利润额为：100000-72000＝28000（元）；
应纳税为：28000×33％＝9240（元）；
第二年：
折旧额 = （180000-72000）* 40% = 43200（元）；
利润额为：90000-43200＝46800（元）；
应纳税为：46800×33％＝15444（元）；
第三年：
折旧额 = （180000-72000-43200）* 40% = 25920（元）；
利润额为：120000-25920＝94080（元）；
应纳税为：94080×33％＝31046.4（元）；
第四年（《会计法》规定最后两年需用直线法）：
折旧额 = （180000-72000-43200-25920-10000）/2 = 14440（元）；
利润额为：80000-14440＝65560（元）；
应纳税为：65560×33％＝21634.8（元）；
第五年（《会计法》规定最后两年需用直线法）：
利润额为：76000-14440＝61560（元）；
应纳税为：61560×33％＝20314.8（元）；
五年累计应纳税额为：
9240＋15444＋31046.4＋21634.8＋20314.8＝97680（元）
应纳所得税的现值为：
9240×0.909+15444×0.826+31046.4×0.751+21634.8×0.683+20314.8×0.621＝71863.81（元）
（4）年数总和法
年折旧率＝ (折旧年限-已使用年限)/折旧年限总代数和 * 100%
年折旧额 = （原值 - 已累计折旧额）* 年折旧率
第一年：
折旧额 = (5-0)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 56666（元）；
利润额为：100000-56666＝43334（元）；
应纳税为：43334×33％＝14300.22（元）；
第二年：
折旧额 = (5-1)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 45333（元）；
利润额为：90000-45333＝44667（元）；
应纳税为：44667×33％＝14740.11（元）；
第三年：
折旧额 = (5-2)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 34000（元）；
利润额为：120000-34000＝86000（元）；
应纳税为：86000×33％＝28380（元）；
第四年：
折旧额 = (5-3)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 22666（元）；
利润额为：80000-22666＝57334（元）；
应纳税为：57334×33％＝18920.22（元）；
第五年：
折旧额 = (5-4)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 11333（元）；
利润额为：76000-11333＝64667（元）；
应纳税为：64667×33％＝21340.11（元）；
五年累计应纳税额为：14902.22＋14740.11＋28380＋18920.22＋21340.11＝97680.65（元）应纳所得税的现值为：
14300.22×0.909+14740.11×0.826+28380×0.751+18920.22×0.683+21340.11×0.621＝72662.33（元）
（六）沟通渠道计算方法
公式：沟通渠道=N×（N-1）/2【类似“握手题，比如6个人握手，相互握几次”】（七）预期货币价值-EMV（决策树分析）
公式:∑风险事件概率×风险事件货币值
（八）自制外购分析
公式:主要比较自制和外购或者购买或租赁哪个成本高，来作为决策依据。

（九）合同类型
（十）挣值计算-EVM
图解示意：
（十一）进度压缩技术-时间成本平衡法
【例】项目进度安排如图，目前工期18周，问将工期逐步压缩到17、16、15时应压缩的任务及压缩后的成本？
【答】
（1）压缩历时单位成本：
任务A: (6.2-5)/(7-5)=0.6(万元/周)
任务B：(11-8)/(9-6)=1.0(万元/周)
任务C: (4.5-4)/(10-9)0.5(万元/周)
任务D: (4.2-3)/(8-6)=0.6(万元/周)
（2）压缩到17周时，关键路径C→D；压缩C，0.5万
（3）压缩到16周时，关键路径C→D；压缩C一周，D一周，0.5+0.6=1.1万
（3）压缩到15周时，关键路径AB和CD；压缩A一周，C一周，D二周，0.6+0.5+2*0.6=2.3万
结果：
二、PMP第五版重点知识汇总
第1-3章
1、项目本质临时性（结果是永久性，如纪念碑）独特性渐进明细
2、明细过程：项目目标-产品范围-项目范围-项目计划
3、项目六重制约：范围时间成本质量风险资源
4、项目和运营：共同点，都耗费都有管理过程都为战略服务不同，临时性、独特性；持续性，重复性
5、项目管理PPTS 人流程工具体系；（知识、人、工具、技术应用于项目满足项目需求）
6、范围变更影响成本比和进度，进度和成本变更不一定影响范围。

明确提出进度和成本无法修改可以变更范围。

常见的是预算，其次是进度。

成本超，缩小范围。

7、项目组合：选择做什么项目，作用是资源排序（记住例子，书上的是水电气铁路机场组合是项目组合）；项目集：有依赖关系，获得额外利益，集中协调管理（记住例子，书上的是卫星例子）
8、组织项目管理OPM：战略驱动，组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践
9、PMO：在项目组合、项目集、项目与公司考评体系建立关系。

是重要干系人，资源选择、管理。

PMO与项目经理目标不同。

10、PBO：大部分工作被当做项目来做，并按项目方式而非职能方式进行管理、临时机构，整个公司层面使用。

11、人力投入，执行最高变更代价，开始低，后面高风险，开始高，后面低
影响：开始高，后面低。

12、产品生命周期包含项目周期，所有行业相同。

项目生命周期有项目阶段组成，项目管理过程五个过程组。

生产周期行业不同，管理周期一致。

项目生命周期重叠交叉。

13、项目干系人：能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织。

项目经理，管理干系人期望和平衡干系人利益。

14、三种生命周期预测型，有行业基础。

增量大型项目适应性，需求变化多
15、发起人：财务资源、项目章程及变更，验收审批，重大风险，超出项目经理范围
16、PMO：集中协调、直接管理项目；支持型控制型指令型；
17、项目经理：实现项目目标的个人职能经理：分配部门员工到项目，批准项目计划，考核个人绩效，风险管理。

运营经理：核心业务运营领域。

18、项目经理：管理干系人，评估团队绩效，干系人沟通付诸于责任
19、客户用户、卖方合作伙伴都是干系人；运营干系人：需求记录在干系人登记册，影响登记在风险管理计划。

20、组织结构是事业环境因素。

组织治理强制性制约，判断项目成本依据。

项目治理规范管理项目。

21、商业价值：业务整体价值，实现综合战略规划和管理，实现有效的投资管理和预期的商业价值。

22、工作绩效数据（执行）-工作绩效信息（分项监控）-工作绩效报告（整体监控）
23、矩阵最大冲突，界限不清。

平衡矩阵项目经理，全职预算控制是混合型未授权全权资金管理。

协调员大于联络员、汇报级别权力。

24、组织过程资产：可控环境因素，不可控包括组织文化，人事制度，商业数据库
25、项目失败原因：高层支持太小，项目管理管理太差，计划不好，沟通无效。

26、表3-1 必须背，双击打开下面文件。

第4章项目整合
一、制定项目章程：
1、项目经理是整合者。

2、项目章程：项目与战略联系起来内容：项目目标、成功标准、主要风险、总体预算，项目经理职权
3、SOW：业务需求产品范围描述战略计划
4、商业论证：业务需求和成本效益；
例子：市场需求（低耗汽车）战略机会（新课开发）社会需要（饮水系统）环境（降低污染）客户要求（新变电站）技术进步（小的笔记本电脑）法律要求（化学厂）
5、协议，主要包括口头协议。

有冲突以后面签署为准，以专用为主。

6、专家判断和引导技术：整合管理都用，识别风险最有用。

引导技术：头脑风暴、冲突出来、问题解决和会议管理等。

二、制定项目管理计划
7、项目计划：基准用来监控是否到达目标，整体变更控制过程，项目计划会更新和修改。

PMI 强调过程改进计划。

8、项目管理计划：三个基准范围进度成本叫绩效测量基准。

9大领域+4个专项项目计划是收尾主要参考文件。

9、项目文件：所有的文件都是项目文件。

三、指导与管理项目执行
10、指导与管理项目执行是项目经理与项目管理团队一起做的。

11、可交付成果：独特的可验证的产品、成果和服务；核实的可交付：控制质量验收的可交付：确认范围最终产品：结束项目或阶段。

12、工作绩效数据（执行-工作）：工作绩效信息（分项监控、预测的完工尚需估算）：工作绩效报告（整体监控、工作信息汇编）
13、会议：交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策。

面对面最好。

四、监控项目工作
14、监控贯穿整个项目周期；可以口头提出单必须正式的书面形式记录。

15、纠正：符合项目计划；预防：降低项目风险；缺陷补救：识别缺陷，修改或替换该组件；更新：受控文件更新；分析技术：变量变化预测潜在后果。

五、实施整体变更控制
16、审查所有变更，确保管理经过审批无论大小。

17、变更请求-批准的变更请求-确认的变更请求
18、CCB：角色在配置控制和变更控制程序中定义，大多情况处理与基准有关的变更，有时也处理与基准无关的重大变更。

19、权力和责任一致，小变更PM，大变CCB，终极变发起人或客户。

20、变更控制工具，手工或者自动化。

21、配置管理：关注可交付成果及各个过程的技术规范。

配置识别、配置记录、配置核实与审计。

识别产品或组成部分功能或属性。

22、组织在正确的时间以恰当的顺序完成是工作授权系统。

工作授权针对工作、配置针对成果、变更针对流程。

23、变更原因：外部事件、产品范围、项目范围定义过失或疏忽、一个有增加值变更、应对风险紧急计划或者回避计划。

24、变更七步法：1、书面提交给PM（记录）-2分析影响，备选方案-3评估结果通知发起人-4CCB审批-5通知审批结果-6记录变更实施情况-7通知干系人变更结果分发文档。

25、变更应对分析：计划执行期无论大小遵循程序，后期与收尾，大签订新合同。

小，说服客户。

六、结束项目或阶段
26、确保\验收项目工作都完成、项目目标已经实现；经验教训、存档、评价。

如提前终止，记录原因，并记录执行的水平。

27、六步法：1、确定收尾程序(完成外部收尾) 2、移交项目成果3、执行内容部收尾程序 4 完成经验总结5项目归档6资源遣散
工具只有专家判断。

第5章项目范围管理
一、规划范围管理
1、范围管理计划：定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

可以是正式非正式，可以是详细和高度概括的。

2、需求管理计划如何分析、记录和管理需求。

主要内容：配置管理活动，需求优先级排序，产品测量指标，哪些需求列入跟踪矩阵。

二、收集需求
3、引导研讨会：跨职能干系人集中讨论。

4、群体创新技术：头脑风暴，面对面，缺点：受影响。

名义小组：投票排序。

概念图，亲和图。

多标准决策分析。

5、群体决策：德尔菲，背靠背，多轮；大多数，50%,奇数。

6、观察：难以或者不愿意清晰说明需求、参与观察者。

7、原型法：渐进明细反复循环故事板。

系统交互图：可视化。

8、需求跟踪矩阵：需求与业务目标联系起来。

范围并更提供了框架。

稳定性、复杂程度和验收标准。

三、定义范围
9、产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能；项目范围：为交付具有规定特
性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

备选方案生成：头脑风暴、横向思维、备选方案分析。

10、项目范围说明书：产品范围、验收标准、可交付物、除外责任、制约因素、假设条件。

四、创建WBS
1、把交付物分解较小的、更易于管理的组成部分，包括了全部的产品和项目工作。

2、底层叫工作包，安排进度、估算成本、实施监控。

3、范围基准：项目范围说明书+WBS+WBS词典
4、原则：100%、不开再分、信息透明、40、80小时、独立责任、滚动规划。

5、分解：1、识别可交付成果2、确定分解结构和方法3、上层分解为下层4、分配标识号5、核实工作的分解程度
6、创建WBS分解是名词，产物是可交付成果；活动定义是动词，产物是活动列表。

7、WBS：控制账户（CA）规划包（PP）工作包（WP）RBS OBS
五、确认范围
1、客户或发起人审查交付成果，获得客户与发起人的正式验收。

2、确认范围：可交付成果验收控制质量：交付成果正确、满足质量要求两者可同时进行。

六、控制范围
1、未得到控制变更是范围蔓延，是客户发起的。

镀金是团队主动的。

资金变动需要变更。

项目计划和执行提出增加范围走变更。

收尾：小变更说服大变更新合同。

第6章项目进度管理
一、规划进度
1、进度管理计划：正式非正式、详细和高度概括。

包括合适的控制临界值。

二、定义活动
1、工作包分解成果活动
2、工具：滚动式规划，近期的工作详细计划
3、活动清单：包括活动的标志和足够详细的工作描述。

4、活动属性：开始阶段：活动标志、WBS标志、活动名称；完成阶段：活动编码、描述，紧前、后活动、逻辑关系，时间提前与之后、资源需求、强制日前。

在进度活动中选择、排序和分类。

5、里程碑清单：重要时点和事件、列出所有里程碑、哪个是强制的还是选择的。

三、排列活动顺序
1、路径会聚：一个以上紧前活动、路径分支：一个以上的紧后活动；悬挂，没有紧前也没有紧后。

没规划好。

2、强制性依赖，法律或客观限制。

选择性依赖：外部依赖（天气合适才能滑雪）内部依赖。

3、逻辑关系表达：FS SS FF 例如：A完成2天后B开始滞后A完成2天前B开始提前。

四、估算活动资源
1、估算每项活动料、人、设备的种类和数量。

2、活动资源需求：所需的资源类型和数量，说明估算依据、确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设。

3、RBS资源层次结构，类别：人，料、设备和用品；技能水平、等级水平。

4、资源日历：哪些资源可用、何时以及可用多长时间。

5、资源属性、来源地、可用时间、数量、能力及技能水平。

6、资源直方图-主观、资源日历、客观。

五、估算活动持续时间
1、单个活动所需工时数；由最熟悉活动的个人和小组实施；渐进明细。

不含任何时间滞后量。

2、参数估算：互动历时=成果数量*生产率/可用资源数量
3、平均值：（乐+悲+4可能）/6 标准差（悲-乐）/6
六、制定进度计划
1、CPM：一条或多条，多的话风险大。

总时差决定进度灵活性。

自由时差决定后续活动的灵活性。

路径时差=总时差-自由时差；假设资源无限。

开始-开始完成-完成最晚-最早=总浮动时间0和负是关键路径。

2、赶工：投入资源，资源换时间快速跟进：改变活动逻辑关系，增加项目风险。

3、关键链：考虑资源约束资源不确定
4、资源优化技术：资源平衡，将非关键路径资源转移到关键路径，导致关键路径变化，进度计划延长。

资源平滑：不会改变关键路径。

5、项目进度计划：在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，计划都是初步的。

在批准后。

成为基准，跟踪项目绩效。

6、里程碑图：关键外部接口、控制节点横道图甘特图，活动历时、管理层汇报概括性进度计划：按WBS的结构罗列相关活动。

项目进度网络图，项目网络逻辑+关键路径进度活动。

7、进度基准：特殊版本的项目进度计划
量控制。

3、控制质量工具：检查针对可交付成果；测量结果形成书面报告。

4、总结：找出原因因果（发散思维）控制内控制图（时间定义）多问题关键原因帕雷托（28原则）费用有限-统计抽样节约成本
第9章人力资源管理
一、规划人力
1、组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型
2、RAM显示工作包和项目团队成员之间的关系：如项目职能经理各自声称对某工作负责应该关注RAM.
3、人力资源计划包括：角色和职责、组织机构图、人力配备计划（人员招募、资源日历，遣散计划，培训等。

）
二、组建团队
1、预分派，虚拟团队（沟通问题：沟通管理计划）把合适人员分派到位
三、建设团队
1、作用：提高技能、提高士气减少冲突、提高个人和团队生产率、分享知识和经验。

2、塔克曼阶理论：形成阶段（独裁）震荡（争论）规范（信任）、(参与）成熟（授权、有序、相互依靠）解散（离开项目）
3、集中办公：作战室，增强团队能力，加强沟通。

4、领导的四个模式：指导、教练、支持、授权。

5、团队成员不好角色：寻求认同者、支配者。

人力资源大师：蓝皮书马斯洛生理安全社会归属尊重自我实现赫茨伯格保健因素工作工资生活安全破坏激励激励因素自我实现，提升，奖励麦格雷戈X 恶Y 善弗鲁姆激励=效价*期望值麦克利兰三种需要成就、权力、亲和需要。

四、管理团队
1、权力类型：正式权力、惩罚权力、奖励权力、专家、暗示（与权威有关系）、授权
2、冲突管理：撤退回避（输）、缓和包容（让一步）：一致非差异、妥协调解（各让一步）：各方都在一定程度满意；强迫命令：（赢输）合作解决问题（赢赢）：合作态度
3、冲突来源：启动规划：优先级实施收尾：进度。

4、领导四类管理风格：民主（计划阶段）、独裁（执行）、自由（启动）、官僚（收尾）。

第10章沟通管理
项目经理75-90时间在做沟通。

一、规划沟通
1、有效果沟通正确时间、正确方式给正确受众，并且使信息产生正确的影响。

有效率沟通是只提供所需信息。

2、沟通渠道N（N-1）/2
3、沟通模型：发送方：负责信息传递，保证信息完整，确认信息被正确理解。

接收方：负责确保完整接收信息，并作出回应。

4、信息沟通步骤：编码-传递信息-解码-反馈
5、推拉交互式沟通多国开会，考虑时区。

6、沟通管理计划内容需要掌握，如报告清单，会议计划等。

7、有利于项目的信息
二、管理沟通
1、报告绩效：预测、分析，本期完成工作、批准的变更汇总。

所有的变更记录于变更日志。

三、控制沟通
1、作用，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

2、问题日志：促进沟通，问题共同理解。

制定责任人（不能都是PM）未解决的问题往往是导致冲突和项目延迟的主要原因。

3、干系人对信息不满意，是沟通问题（规划沟通，沟通计划）。

干系人问题，干系人不配合项目，影响项目。

干系人管理计划和管理干系人参与。

第11章风险管理
风险定义、风险类别（RBS），风险概率影响矩阵风险预期货币值
一、规划风险
1、在项目构思阶段开始，项目规划早期完成。

2、RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险一种层次结构。

3、风险管理计划：方法论，角色，风险类别、预算，时间安排，概率影响矩阵、干系人承受力。

不包括某具体风险应对，风险注册表不是风险管理计划的组成部分。

二、风险识别
1、哪些风险会影响项目并记录其特征过程，鼓励全员参与。

2、识别工具：文档审查（匹配）、信息收集技术（头脑风暴、德尔菲-匿名一致意见背靠背、访谈、根本原因分析）、检查表分析、假设分析、图解分析（因果图、流程图、影响图）、SWOT 分析。

3、风险登记册：已识别和潜在风险。

三、定性分析
1、分析风险概率和影响、风险进行优先排序。

2、工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断。

四、定量分析
1、工具，数据收集与展示：-访谈–概率分布
2、工具，建模-敏感性分析（龙转风图）决策树与EMV 输出：项目文件更新
3、累积图
五、规划风险应对
六、控制风险
1、风险工具：在评估，风险审计-应对措施和过程有效性，总结经验教训、偏差趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议。

2、风险登记册：责任人、职责、触发器、预警信号，应急计划、弹回计划、次生风险。

3、区分风险发生还是发现？
发生：实施措施前要变更，批准后，再实施。

发现：识别更新风险登记册必选。

第12章项目采购管理
一、规划采购
1、作用：是否外采，决定采购什么，采购多少，何时采购
2、采购管理计划：合同类型，独立估算、标准化采购文件，制约因素和假设条件、自制和外购决策。

3、采购工作说明书SOW：详细描述采购的产品、服务或成果。

4、采购文件，潜在卖方建议书：信息邀请、投标、建议书、报价书、投标通知以及应答邀请
5、供方选择标准：客观或者主观。

6、合同类型
二、实施采购
1、作用：内部和外部干系人的期望协调一致。

2、投标人会议：一致理解。

独立估算：专家谈判：双方均可执行的合同文件；项目经理可以不是采购谈判的主谈判人。

三、控制采购
1、作用：确保双方履行协议，满足采购需求。

2、采购绩效审查：是一种结构化审查，依据合同来审查卖方在规定的成本进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

3、合同变更控制系统，规定修改合同过程。

4、检查与审计：验证。

记录管理系统：项目管理信息系统的一个自动化工具。

5、索赔：有争议的变更或诉求。

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

四、结束采购
1、采购文件、采购档案（合同文档）、采购审计（采购过程结构化审查、经验教训）采购谈判结束采购（采购管理员正式书面通知）。

第13章干系人管理
一、识别干系人
1、干系人是影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织。

2、重点处理重要干系人，忽视消极影响干系人也会造成项目影响。

3、干系人登记册：姓名、职位、地点、角色、联系方式。

识别-分析-评估
4、权力高利益高，重点管理。

权力高利益低：满意。

都低：监督；利益高权力低：告知。

二、规划干系人
1、干人人互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。

调动干系人参与，管理期望，实现最终目标，由项目经理定期开展。

2、分析技术：所有干系人的当前参与程度与计划参与程度。

不知晓、抵制、中立、支持、领导。

3、通过识别当前参与程度与参与程度的差距，使用专家判断来制定行动和沟通方案，消除差
4、干系人管理计划：干系人变更的范围和影响；信息频率；
三、管理干系人
1、满足需要和期望，解决实际出现的问题，主动管理干系人参与可以减低项目不能实现其目的和目标的风险。

2、管理技能：引导目标、施加影响、谈判、调整组织行为。

人际技能。

3、变更日志：记录在项目过程中发生的各种变更，让有关干系人了解这些变更对项目时间、成本和风险的影响。

4、问题日志：指定责任人，设定解决问题的目标日前，未解决的问题往往是导致冲突和项目延期的主要原因。

三、控制干系人
1、作用：干系人的效率和效果。

答题技巧
1.沟通的问题
题眼：干系人对信息不满意
答案只有3个：沟通管理计划、规划沟通、沟通需求分析
2.干系人的问题
题眼：干系人不配合、干系人阻碍项目
答案只有2个：干系人管理计划、管理干系人沟通
3.变更三要素
1）书面申请；
2）跟踪系统；
3）审批层次（CCB/PM，但是考试中只有CCB）；
4.变更是负面的，需要进行控制
控制的方法：1）影响可能引起变更的因素；
2）变更要符合流程；
可能的答案：1）书面申请（或者是将变更记录下来）；
2）分析影响（比如开会）；
3）CCB批准；
4）通知干系人（遵循变更流程）；。