项目管理第二讲干系人管理ppt课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
• 当时德国也在做一个项目,他们做一个“VR飞弹 ”,这边研究原子弹,那边开发飞弹,按照我们 现代化的话讲起来都属于大规模杀伤性武器。问 题是谁先研制出来大规模杀伤性武器谁都能够改 变战争的格局,起到决定性的作用。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 德国人还是领先一步,他们先开始做这个研发, 这个时候,美国也是调尽了所有的资源,来倾注 到这个项目当中,前后有有三十万人参与到“曼 哈顿计划”,当然很多人参与进来都不知道是参 与到了“曼哈顿计划”。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
•杰出的科学家像爱因斯坦都参与到其中了,科学家 有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来,所以 这个项目真的投入了很大的时间和精力,正好也是 耗费了三年的时间。 •谁这么厉害,能带领三万名科学家?大家都知道科 学家不好管。科学家都是怪头怪脑的人,谁有本事 管理三万名怪头怪脑的科学家?只用了三年的时间, 就造出了三颗独一无二的原子弹,你们想这个人肯 定很牛吧?有人猜是不是奥本海默?奥本海默被称 之为原子弹之父,但是他不是项目经理,他算是项 目的总工。他是负责技术的,那负责这个项目的是 谁呢?
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
项目干系人管理:让大家都做朋友
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
干系人管理满足怎样的需求?
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
干系人花 名册
我方的供 我方的技 应商 术支持
识别项目干系人
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
• “怎么样来提高干系人的满意度?” 首先要深刻理解干系人的需求。如何深 刻地知道干系人的需求呢?可以用四个 动词形容。“理解”,“评估”,“定 义”,“管理”。仔细理解别人的需求 ,然后认真地去“评估”这个需求你能 否实现和满足。
20
2、项目经理的选拔-总结
• “怎么样来提高干系人的满意度?”
理解好、评估好之后,下一个词叫“定
SUCCESS
THANK YOU
2023/12/22
4、项目干系人管理的步骤
• Identification of stakeholder:识别干系人; 识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的 贡献与作用。
• 识别干系人的原则:全面识别,没有遗漏 • 识别干系人的方法:360度识别法与访谈法 • 干系人识别的要领: • 第一,不能只识别需求和期望,关键还要识别这
个项目当中他们的贡献和作用。 • 第二,识别要全面,要特别注意细节。
Priority of stakeholders
• 概念:干系人优先级排序;按照权利影响力、支 持态度、急迫性综合评定。
• 分类方法:四象限法
干系人管理的四象限法
强烈支持
干 系 人 对
第二象限 对策:沟通,争取他们更多的 支持,但无需付出太多的努力
2、项目干系人的地位与作用
质量
范围
时间
风险
项目管理制 约因素
资源
干干系系人人 的满意
度
成本
2、项目经理的选拔
• 你的身边有项目经理吗?他们是怎么做到的?你 想做项目经理吗?
• 项目经理,他不一定是技术最好的人,但一定是 项目团队中最会管理干系人的人。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 美国有一个非常著名的军方项目-=“曼哈顿计划 ”。造什么的?曼哈顿计划是造原子弹的,这个 项目非常关键,为什么?
监督约束
(控制力)
奖励惩罚
(推力)
竞争淘汰
(压力)
目标牵引
(拉力)
Maintaining the currency of the stakeholder community
• 概念:动态管理和维持干系人的变换。
干系人管理人际关系影响力模型
法
定
(奖赏或处罚
权
指示性权利
的权利)
利
专家权利
权利类型
人格魅力
影响力最终效果 以德服人是信服
以德服人是信服,表现的是心服口服。 因此人们总结出一个道理:服人者,以 德服为上,才服为中,力服为下。
2、项目经理的选拔-西游记
• 西游记取经项目有哪些干系人?
10
2、项目经理的选拔-西游记
• 项目发起人是谁?
11
2、项目经理的选拔-西游记
• 项目赞助人是谁?
12
2、项目经理的选拔-西游记
• 项目高层领导?
13
1、导例
• 项目经理是谁?
• 为什么是他? 14
2、项目经理的选拔-西游记
• 为什么是唐僧?
就算你跑得比神行太保还快, 跳高比得上时迁吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你跳得比鼓上蚤还高, 游泳比得过张顺吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你水性比浪里白条还好, 智谋比得上吴用吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你比智多星还神算,书 法比得过萧让吗?
影响力最终效果
以德服人是信服
确认需求
总是希望较 少代价获得 更多价值
明确目标和 优先级
减少变更
确认需求
没有考虑目 标之间的约 束因素
过度关注进 度
经常产生变 更
提供资金 对外协调
关注成本和 进度超过质 量
按计划执行 提供资源 项目
对工作支 持
忽视客户需 求
工作追求完 美
忽视商业需 求
不会寻求平 衡
对工作不理 解
只关注少数 重要项目
好朋友 师徒关系
结拜关系
15
2、项目经理的选拔-西游记
项目团队当中水平最高的人
愿景+紧箍咒=搞定
2、项目经理的选拔-西游记
• 如果让孙悟空作项目经理会有什么后果?
17
2、项目经理的选拔-西游记
• 猪八戒为什么不能做项目呢?
18
2、项目经理的选拔-西游记
• 沙和尚为什么不能做项目经理呢?
19
2、项目经理的选拔-总结
管理者要正确识别和运用5种主要权利来源
影响力最终效果
以德服人 以才服人 以力服人
影响力最终效果 以力服人是压服
以力服人是压服,无疑是见效最快,最简 单的方式,但是口服心不服,不算真服, 因此它的长期效果未必好,常常伴随着阳 奉阴违,甚至反叛。
影响力最终效果
以才服人是折服
以才服人是折服,效果要比力服好的多,但 是要让所有的人都承认你高明,也不是一件 容易的事。在专业技术指标比较单一团体还 比较好办,例如汽车修理厂,修理技术最高 的师傅自然具有最大的影响力;在探险队, 最熟悉地形的人最有发言权。
项目经理知识构成
项目管理知识体系
人际关系技能 常规管理知识技能
PMBOK指南
应用领域知识 标准、规定 理解项目环境
个人知识能力框架
具体 可见 易衡量 易得 易变 不易忽视
行业背景
市场信息
专业技术
…
项目管理
财务
质量
运营管理
生产
市场
战略管理
…做
事
营销 信息技术 …
启动 计划 执行 监控 收尾 人际关系能力(沟通 激励 谈判 处事 处世)
环境理解能力(观察、分析、思索) 想象力 决策能力
做 人
性格 思想 态度 习惯
价值观(生活的意义 ) 人生观(使命)
抽象 不可见 不易衡量 不易得 不易变 易忽 视
3、项目干系人的界定
项目发起人
项目
项项目经经理理
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
3、项目干系人的界定
• 什么是项目干系人?
项目干系人又称为项目相关利益者,是指积极 参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况 影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和 结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系 人,确定他们的需求和期望,尽最大可能地管理 与需求相关的影响,以获得项目的成功。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 这个人不是科学家,这个项目经理是一名军人。 是一名美国少将,叫格罗夫斯,格罗夫斯管理了 三万名科学家,把这个项目做的非常成功,这个 项目做完之后很多人非常感叹。
• 格罗夫斯管理干系人的能力让人非常的佩服。国 外可以允许外行领导内行,中国一般都是从技术 人员当中选拔经理.中国老祖宗当中也有这样的例 子。
焦点访谈
• 假设你是一个政府官员,有一天焦点 访谈一名记者拍到你所管辖范围内一 个非常糟糕的社会现象,请你发表一 下意见。你会怎么做?
Maintaining engagement
• 概念:获得干系人支持;针对不同干系人,制定不 同的沟通计划,通过定期沟通(会议、报告、活 动)机制管理干系人。
建立激励机制
业绩 尊重 友情 技能增长 奖金,工资
31
项目干系人管理
期望 责任 常犯错误
最终用户
客户
项目发起 项目团队 职能经理 团队家
人
属
创造价值 产品易用
创造利润
创造利润
进度、成本、 不出差错
质量最佳
得到客户认
可
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
所提供资源 价值最大化
家庭不受 影响
工作被认 可
梁山泊好汉各个身怀绝技,凭单 项指标的冠军,谁也不可能服众, 可是谁也拿不到全能冠军,最后 只能选一个比谁都无能的宋江当 头儿,大家心里才平衡。
影响力最终效果
以德服人是信服
宋江能当梁山的家,当然不完全是权力 平衡的结果,主要还是靠他的好人缘。 他平时仗义疏财积累下来的口碑,竟然 让这群官府压不服,谁也瞧不起的骄兵 悍将拱手奉为领袖,由此可见,德服的 感召力远在力服和才服之上。
员工
• 第四种人给企业服务,从企业拿走钱.
供应商
• 第五中人给企业钱,从企业拿走货物和服务. 客户:上帝。
• 第六种人,很奇怪,第六种人从企业拿走钱,但似乎什么 也没留下。
税务局:从企业把钱拿走留下一块牌子,叫“纳税大户”。
识别项目干系人
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
影响力最终效果 以德服人是信服
可是在一个临时拼凑起来的综合性 的团队,例如水泊梁山108位好汉, 你凭什么服人?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你武艺高强,打得过禁 军教头林冲,可箭法比得上 花荣吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你箭射得比小李广还准, 长跑比得过戴宗吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
通常企业里的六类利害关系人
• 第一种人给企业钱,又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他 们就高兴,企业不赚钱时他们就不高兴。 投资人、股东
• 第二种人也给企业钱,又从企业拿走钱,但企业赚钱与否 并没有使他们有明显的高兴与不高兴。
银行债权人:债权人关心的是把钱给你把利息给我。
• 第三种人在企业劳动,从企业拿走钱。
项目管理
1
第二讲 项目干系人管理
2
1、项目干系人的地位与作用
复习前面的知识点: • 项目管理:项目管理是一个管理学分支的学科 ,
指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和 方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现 或超过设定的需求和期望。 • 项目管理是达成一系列目标相关的活动(譬如任 务)的整体。这包括项目策划、进度计划和维护 组成项目的活动进展。
项目干系人管理策略
• 拍马与项目干系人管理有区别吗? • 拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别
就是他的利益主体不一样,一个是为了自己的利 益,一个是项目和公司的利益。第二个区别是什 么呢?拍马是为了自己利益,故迄今为止没有形 成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那 么,但是项目管理当中,干系人管理有一套比较 成熟的步骤和方法,而且在第四版项目管理指示 体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去 了,甚至作为一个专门的过程写进去。
第一象限 对策:持续保持获得他们支持
项
目
的 弱影响力
强影响力
支
持
程 度
第三象限
第四象限 对策:努力转变以获得他们支持
由
弱
到 强
强烈反对
干系人对项目的影响程度 由弱到强
象限分析
• 第一象限:定期主动,加强沟通,重 点维护
• 第四象限:换位思考、求同存异、实 现共赢
• 第二象限与第三象限:动态管理与维 系干系人
义”。要能够准确的定义客户的需求,
因为需求是主观的,要让别人满足,你
必须深刻理解评估他的需求,跟他一起
去定义一个你可以去实现的方法。还有
一个词很重要,“管理”。所以就是“
理解”、“评估”、“定义”、“管理
”客户的希望。
21
2、项目经理的选拔-怎样做好一个 项目经理?
《孙子兵法》:兵法中有对如何选将的论述,即: 智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理 的条件: 1、智,就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维; 2、信,具有很高的信誉,说话办事讲信用; 3、仁,对待下级以礼相待,体恤下属; 4、勇,办事果断; 5、严,严格要求自己,严格管理团队,执法如山。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 德国人还是领先一步,他们先开始做这个研发, 这个时候,美国也是调尽了所有的资源,来倾注 到这个项目当中,前后有有三十万人参与到“曼 哈顿计划”,当然很多人参与进来都不知道是参 与到了“曼哈顿计划”。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
•杰出的科学家像爱因斯坦都参与到其中了,科学家 有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来,所以 这个项目真的投入了很大的时间和精力,正好也是 耗费了三年的时间。 •谁这么厉害,能带领三万名科学家?大家都知道科 学家不好管。科学家都是怪头怪脑的人,谁有本事 管理三万名怪头怪脑的科学家?只用了三年的时间, 就造出了三颗独一无二的原子弹,你们想这个人肯 定很牛吧?有人猜是不是奥本海默?奥本海默被称 之为原子弹之父,但是他不是项目经理,他算是项 目的总工。他是负责技术的,那负责这个项目的是 谁呢?
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
项目干系人管理:让大家都做朋友
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
我方的技 术支持
我方的供 应商
干系人管理满足怎样的需求?
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
我方 市场 人员
我方 采购 人员
干系人花 名册
我方的供 我方的技 应商 术支持
识别项目干系人
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
经理
秘书
第三方供 应商
我方 项目 我方 经理 老总
我方 财务
我方 工程 师
• “怎么样来提高干系人的满意度?” 首先要深刻理解干系人的需求。如何深 刻地知道干系人的需求呢?可以用四个 动词形容。“理解”,“评估”,“定 义”,“管理”。仔细理解别人的需求 ,然后认真地去“评估”这个需求你能 否实现和满足。
20
2、项目经理的选拔-总结
• “怎么样来提高干系人的满意度?”
理解好、评估好之后,下一个词叫“定
SUCCESS
THANK YOU
2023/12/22
4、项目干系人管理的步骤
• Identification of stakeholder:识别干系人; 识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的 贡献与作用。
• 识别干系人的原则:全面识别,没有遗漏 • 识别干系人的方法:360度识别法与访谈法 • 干系人识别的要领: • 第一,不能只识别需求和期望,关键还要识别这
个项目当中他们的贡献和作用。 • 第二,识别要全面,要特别注意细节。
Priority of stakeholders
• 概念:干系人优先级排序;按照权利影响力、支 持态度、急迫性综合评定。
• 分类方法:四象限法
干系人管理的四象限法
强烈支持
干 系 人 对
第二象限 对策:沟通,争取他们更多的 支持,但无需付出太多的努力
2、项目干系人的地位与作用
质量
范围
时间
风险
项目管理制 约因素
资源
干干系系人人 的满意
度
成本
2、项目经理的选拔
• 你的身边有项目经理吗?他们是怎么做到的?你 想做项目经理吗?
• 项目经理,他不一定是技术最好的人,但一定是 项目团队中最会管理干系人的人。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 美国有一个非常著名的军方项目-=“曼哈顿计划 ”。造什么的?曼哈顿计划是造原子弹的,这个 项目非常关键,为什么?
监督约束
(控制力)
奖励惩罚
(推力)
竞争淘汰
(压力)
目标牵引
(拉力)
Maintaining the currency of the stakeholder community
• 概念:动态管理和维持干系人的变换。
干系人管理人际关系影响力模型
法
定
(奖赏或处罚
权
指示性权利
的权利)
利
专家权利
权利类型
人格魅力
影响力最终效果 以德服人是信服
以德服人是信服,表现的是心服口服。 因此人们总结出一个道理:服人者,以 德服为上,才服为中,力服为下。
2、项目经理的选拔-西游记
• 西游记取经项目有哪些干系人?
10
2、项目经理的选拔-西游记
• 项目发起人是谁?
11
2、项目经理的选拔-西游记
• 项目赞助人是谁?
12
2、项目经理的选拔-西游记
• 项目高层领导?
13
1、导例
• 项目经理是谁?
• 为什么是他? 14
2、项目经理的选拔-西游记
• 为什么是唐僧?
就算你跑得比神行太保还快, 跳高比得上时迁吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你跳得比鼓上蚤还高, 游泳比得过张顺吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你水性比浪里白条还好, 智谋比得上吴用吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你比智多星还神算,书 法比得过萧让吗?
影响力最终效果
以德服人是信服
确认需求
总是希望较 少代价获得 更多价值
明确目标和 优先级
减少变更
确认需求
没有考虑目 标之间的约 束因素
过度关注进 度
经常产生变 更
提供资金 对外协调
关注成本和 进度超过质 量
按计划执行 提供资源 项目
对工作支 持
忽视客户需 求
工作追求完 美
忽视商业需 求
不会寻求平 衡
对工作不理 解
只关注少数 重要项目
好朋友 师徒关系
结拜关系
15
2、项目经理的选拔-西游记
项目团队当中水平最高的人
愿景+紧箍咒=搞定
2、项目经理的选拔-西游记
• 如果让孙悟空作项目经理会有什么后果?
17
2、项目经理的选拔-西游记
• 猪八戒为什么不能做项目呢?
18
2、项目经理的选拔-西游记
• 沙和尚为什么不能做项目经理呢?
19
2、项目经理的选拔-总结
管理者要正确识别和运用5种主要权利来源
影响力最终效果
以德服人 以才服人 以力服人
影响力最终效果 以力服人是压服
以力服人是压服,无疑是见效最快,最简 单的方式,但是口服心不服,不算真服, 因此它的长期效果未必好,常常伴随着阳 奉阴违,甚至反叛。
影响力最终效果
以才服人是折服
以才服人是折服,效果要比力服好的多,但 是要让所有的人都承认你高明,也不是一件 容易的事。在专业技术指标比较单一团体还 比较好办,例如汽车修理厂,修理技术最高 的师傅自然具有最大的影响力;在探险队, 最熟悉地形的人最有发言权。
项目经理知识构成
项目管理知识体系
人际关系技能 常规管理知识技能
PMBOK指南
应用领域知识 标准、规定 理解项目环境
个人知识能力框架
具体 可见 易衡量 易得 易变 不易忽视
行业背景
市场信息
专业技术
…
项目管理
财务
质量
运营管理
生产
市场
战略管理
…做
事
营销 信息技术 …
启动 计划 执行 监控 收尾 人际关系能力(沟通 激励 谈判 处事 处世)
环境理解能力(观察、分析、思索) 想象力 决策能力
做 人
性格 思想 态度 习惯
价值观(生活的意义 ) 人生观(使命)
抽象 不可见 不易衡量 不易得 不易变 易忽 视
3、项目干系人的界定
项目发起人
项目
项项目经经理理
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
3、项目干系人的界定
• 什么是项目干系人?
项目干系人又称为项目相关利益者,是指积极 参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况 影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和 结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系 人,确定他们的需求和期望,尽最大可能地管理 与需求相关的影响,以获得项目的成功。
2、项目经理的选拔-曼哈顿计划
• 这个人不是科学家,这个项目经理是一名军人。 是一名美国少将,叫格罗夫斯,格罗夫斯管理了 三万名科学家,把这个项目做的非常成功,这个 项目做完之后很多人非常感叹。
• 格罗夫斯管理干系人的能力让人非常的佩服。国 外可以允许外行领导内行,中国一般都是从技术 人员当中选拔经理.中国老祖宗当中也有这样的例 子。
焦点访谈
• 假设你是一个政府官员,有一天焦点 访谈一名记者拍到你所管辖范围内一 个非常糟糕的社会现象,请你发表一 下意见。你会怎么做?
Maintaining engagement
• 概念:获得干系人支持;针对不同干系人,制定不 同的沟通计划,通过定期沟通(会议、报告、活 动)机制管理干系人。
建立激励机制
业绩 尊重 友情 技能增长 奖金,工资
31
项目干系人管理
期望 责任 常犯错误
最终用户
客户
项目发起 项目团队 职能经理 团队家
人
属
创造价值 产品易用
创造利润
创造利润
进度、成本、 不出差错
质量最佳
得到客户认
可
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
所提供资源 价值最大化
家庭不受 影响
工作被认 可
梁山泊好汉各个身怀绝技,凭单 项指标的冠军,谁也不可能服众, 可是谁也拿不到全能冠军,最后 只能选一个比谁都无能的宋江当 头儿,大家心里才平衡。
影响力最终效果
以德服人是信服
宋江能当梁山的家,当然不完全是权力 平衡的结果,主要还是靠他的好人缘。 他平时仗义疏财积累下来的口碑,竟然 让这群官府压不服,谁也瞧不起的骄兵 悍将拱手奉为领袖,由此可见,德服的 感召力远在力服和才服之上。
员工
• 第四种人给企业服务,从企业拿走钱.
供应商
• 第五中人给企业钱,从企业拿走货物和服务. 客户:上帝。
• 第六种人,很奇怪,第六种人从企业拿走钱,但似乎什么 也没留下。
税务局:从企业把钱拿走留下一块牌子,叫“纳税大户”。
识别项目干系人
客户方 工程师 客户方
老总
客户方 其它部
客户方
客户方 门经理
影响力最终效果 以德服人是信服
可是在一个临时拼凑起来的综合性 的团队,例如水泊梁山108位好汉, 你凭什么服人?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你武艺高强,打得过禁 军教头林冲,可箭法比得上 花荣吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
就算你箭射得比小李广还准, 长跑比得过戴宗吗?
影响力最终效果 以德服人是信服
通常企业里的六类利害关系人
• 第一种人给企业钱,又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他 们就高兴,企业不赚钱时他们就不高兴。 投资人、股东
• 第二种人也给企业钱,又从企业拿走钱,但企业赚钱与否 并没有使他们有明显的高兴与不高兴。
银行债权人:债权人关心的是把钱给你把利息给我。
• 第三种人在企业劳动,从企业拿走钱。
项目管理
1
第二讲 项目干系人管理
2
1、项目干系人的地位与作用
复习前面的知识点: • 项目管理:项目管理是一个管理学分支的学科 ,
指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和 方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现 或超过设定的需求和期望。 • 项目管理是达成一系列目标相关的活动(譬如任 务)的整体。这包括项目策划、进度计划和维护 组成项目的活动进展。
项目干系人管理策略
• 拍马与项目干系人管理有区别吗? • 拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别
就是他的利益主体不一样,一个是为了自己的利 益,一个是项目和公司的利益。第二个区别是什 么呢?拍马是为了自己利益,故迄今为止没有形 成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那 么,但是项目管理当中,干系人管理有一套比较 成熟的步骤和方法,而且在第四版项目管理指示 体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去 了,甚至作为一个专门的过程写进去。
第一象限 对策:持续保持获得他们支持
项
目
的 弱影响力
强影响力
支
持
程 度
第三象限
第四象限 对策:努力转变以获得他们支持
由
弱
到 强
强烈反对
干系人对项目的影响程度 由弱到强
象限分析
• 第一象限:定期主动,加强沟通,重 点维护
• 第四象限:换位思考、求同存异、实 现共赢
• 第二象限与第三象限:动态管理与维 系干系人
义”。要能够准确的定义客户的需求,
因为需求是主观的,要让别人满足,你
必须深刻理解评估他的需求,跟他一起
去定义一个你可以去实现的方法。还有
一个词很重要,“管理”。所以就是“
理解”、“评估”、“定义”、“管理
”客户的希望。
21
2、项目经理的选拔-怎样做好一个 项目经理?
《孙子兵法》:兵法中有对如何选将的论述,即: 智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理 的条件: 1、智,就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维; 2、信,具有很高的信誉,说话办事讲信用; 3、仁,对待下级以礼相待,体恤下属; 4、勇,办事果断; 5、严,严格要求自己,严格管理团队,执法如山。